Мотивируй, не то проиграешь!
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
июнь    2024
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

показать все 

Новости партнеров

30.05.2024

Компания «Газинформсервис» объявила о старте работы собственного SOC

Читать далее 

27.04.2024

RAMAX Group рассказала на Smart Mining & Metals об особенностях пилотирования ML-проектов

Читать далее 

22.04.2024

Сообщество цифровых управленцев «я-ИТ-ы» проводит ЗАКРЫТУЮ встречу в рамках выставки «Связь-2024»!

Читать далее 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

показать все 

Статьи

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

07.06.2024

Open Source в бизнесе

Читать далее 

19.05.2024

«Лишние люди» в бизнесе

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

показать все 

Мотивируй, не то проиграешь!

Главная / Статьи / Опросы / Мотивируй, не то проиграешь!


Мотивируй, не то проиграешь!

Как мотивировать ценного специалиста работать в компании, если его главное условие – высокая зарплата, а у компании пока нет возможности обеспечить ее. Чем можно заменить денежное поощрение?



Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance, ex-CEO Oracle в России

«Чтобы вовлечь специалиста, в первую очередь, необходимо убедиться в том, что его базовые потребности удовлетворены. А дальше задача руководителя или HR бизнес-партнера сплотить команду вокруг общих ценностей»

Высокие зарплаты привлекают всех (хороших и плохих специалистов), а низкие зарплаты, безусловно, отталкивают хороших людей. Если компания платит очень мало, то удержать ценных специалистов сложнее и со временем она начинает терять таланты. Хорошие люди, как правило, уходят, а плохие остаются, зная, что их вряд ли уволят (пока корабль действительно не затонет) из-за проблемы удержания.

В целом, хорошая оплата труда является необходимым, но недостаточным условием для управления и сохранения компании с высоким уровнем талантов. Высокоэффективные люди хотят работать над чем-то потрясающим и значимым и быть рядом с другими высокоэффективными людьми. Это, вероятно, более важно для привлечения и удержания талантов, чем что-либо другое.

Сотрудник готов вкладываться в реализацию целей организации, если последовательно выполняются следующие условия:

  1. цели команды способствуют удовлетворению его важных потребностей
  2. цели команды созвучны с его собственными целями.

Для одних важно быть причастным к созданию чего-то нового – например, высоконагруженных систем, сложных ИИ- алгоритмов, проектов национального масштаба или новых моделей потребления. Для других – принадлежать к социальной группе и занимать в ней определенное место. Третьи хотят пользоваться вниманием, уважением или любовью со стороны других людей и реализуют это через продвижение по служебной лестнице и развитие управленческих навыков и soft-skills.

Чтобы не один человек, а целая команда могла реализовывать сложную стратегию поведения и эффективно двигаться к общей цели, необходимо, чтобы личные цели и ценности каждого ее члена были созвучны целям и ценностям команды или организации.

Как этого добиться? В середине прошлого года резко выросло число запросов от крупных российских компаний на командный коучинг по повышению вовлеченности. Например, сессию для одной из крупнейших и весьма эффективных корпоративных ИТ- команд можно образно назвать – «Ценности не на стене, а в сердце сотрудников».

Глава подразделения и HR бизнес-партнер хотели, чтобы сотрудники не просто заучили ценности, а разделяли и использовали их как инструмент для объединения коллектива и принятия решений. Для этого программа двухдевного мероприятия была выстроена через эмоциональное проживание членами команды сначала личных ценностей, а потом объединения их с командными. 95% работы прошло в мини-группах с различными интерактивами и онлайн голосованиями, сессия включала всего 5% теории в виде коротких инфо-блоков. В результате этой работы и серии последующих поддерживающих мероприятий сплоченность большой команды и ее способность достигать поставленных целей существенно возросло, а текучка сократилась. Активное участие ИТ-руководителя сыграло большую роль в достижении результата.

Таким образом, чтобы вовлечь специалиста, в первую очередь, необходимо убедиться в том, что его базовые потребности удовлетворены. А дальше задача руководителя или HR бизнес-партнера сплотить команду вокруг общих ценностей, чтобы каждый ее важный участник постоянно видел общую цель через призму личных и соответственно, был увлечен ее достижением. Тогда риск потери специалистов существенно сократится.


Алексей Максимченков, ведущий бизнес-ментор в Санкт-Петербурге (по версии журнала «Эксперт»), основатель «Бизнес Факта», инвестор.

«Не надо придумывать, за что похвалить. Все ваши сотрудники не просто так у вас в компании. У каждого есть свои заслуги»

Способов премирования – великое множество. Как еще можно выделить сотрудников? Рассмотрим идеи из личного опыта.

1. Дополнительные выходные.
Сотрудники всегда с радостью встречают новость о дополнительном выходном дне отличившимся – это хорошая возможность провести время с семьей или друзьями.
Наверное, это самая любимая премия у меня в компании. От нее только радостные эмоции. Хорошо поработал – хорошо отдохни!

2. Положительная обратная связь.
Я часто использую это в работе и от чистого сердца. Коллеги реагируют на нее положительно. Не надо придумывать, за что похвалить. Все ваши сотрудники не просто так у вас в компании. У каждого есть свои заслуги.

3. Обед или ужин с собственником.
Я увидел это как шанс сблизиться, найти больше понимания у коллег. Такие встречи приносят новые идеи в процессе общения. Для сотрудников – это возможность уточнить или решить вопросы с первым лицом компании. Ну, и, заодно, хорошо провести время в расслабленной обстановке.

4. Выездные мероприятия.
Для премированных сотрудников я делаю бесплатное участие в наших выездных программах. Мы время от времени организуем двухдневные бизнес-кемпы для предпринимателей, где есть тренинги и развлекательная программа, нетворкинг.
Мероприятия, сами по себе, дают перезагрузку. Не раз убеждался, что такие «посиделки» с единомышленниками дают колоссальный личностный рост и удовольствие от общения. Для отличившихся сотрудников компания берет расходы на себя, закладывая это в бюджет мероприятия.

5. Ресурсы или продукция компании, где они работают.
Как владелец образовательного бизнеса, премирую участием в образовательных проектах. Это и руководителю выгодно – сотрудники повышают квалификацию, и сами менеджеры растут в знаниях и, в том числе, по карьерной лестнице.

6. Сокращенный рабочий день.
В марте прошлого года ввел такой бонус у нас в команде. Наблюдал торжество коллеги, который ушел с работы в 3 часа, а не в 6, как остальные. Есть в этом какая-то детская эмоция. Сотрудник благодарен за то, что получил больше времени на себя. Такие мелочи меняют отношения.

7. Внутренние соревнования с наградами и кубками.
Очень люблю применять это формат в отделе продаж. Здесь и соревновательный дух, и креативность, которую применяют сотрудники для достижения цели. Конечно, такая мотивация не подойдет для бухгалтерии. Конкурс «Кто больше сдаст отчетов» – – это опасно для здоровья компании.
Однажды, мы устроили конкурс для отдела продаж на лучшую выручку за месяц. По итогам месяца выручка выросла на 20%. Сказка? Нет.


Анна Прабарщук, руководитель службы управления персоналом компании «Газинформсервис»

«Есть много примеров того, как айтишники работают на проектах с невысокими по рыночным меркам условиями по оплате труда, поскольку немаловажным фактором считают возможности профессионального роста»

Задача, конечно, непростая, если мы говорим об этапе привлечения кандидатов – поскольку конкурентоспособная зарплата является базовым фактором, который в ИТ-сфере принимается как само собой разумеющийся. Также, как и «плюшки» в виде ДМС, комфортного офиса, «чая, печенек».

Тем не менее, когда мы говорим об удержании, есть много примеров того, как айтишники работают на проектах с невысокими по рыночным меркам условиями по оплате труда, поскольку немаловажными факторами считают возможности профессионального роста, развития своих компетенций, возможности внести значимый вклад в развитие продукта и компании.

Грамотно выстроенные процессы взаимодействия и поддержки в команде, компетентность непосредственного руководителя, умение давать обратную связь – одни из важных факторов, удерживающих ИТ-специалистов. Немаловажным фактором является корпоративная культура: совпадение миссии и ценностей компании и отдельного сотрудника влияет на мотивацию людей на уровне личностных смыслов. Основное, что важно помнить – универсальной модели мотивации не существует. И важно работать с мотивацией каждого отдельного сотрудника, сочетая материальную и нематериальную составляющую.


Ирина Гришина, заместитель генерального директора по управлению персоналом STEP LOGIC

«Для кого-то мотивацией станет бесплатное обучение для развития и повышения квалификации, для других – возможность оформления льготной ИТ-ипотеки или займа от компании»

Работа в стабильной ИТ-компании, которая предлагает зарплату «в рынке» и ежегодно проводит индексацию, часто гораздо привлекательнее, чем высокое вознаграждение за проектную деятельность. Если кандидат открыто заявляет, что его интересует только размер заработной платы, то это наводит на мысли, что он не рассматривает работу в компании в долгосрочной перспективе.

На своем опыте я убедилась в старой истине, что «тот, кто работает ради денег – не получит ничего кроме денег». Иными словами – мотивировать сотрудников только стимулирующими выплатами – малоэффективно. При наличии прозрачной системы материальной мотивации мы широко применяем «условно материальную», а именно, помогаем сотрудникам достигать как их личных, так и профессиональных целей. Это реализуются путем выявления потребностей каждого отдельно взятого сотрудника и учета его личных интересов.

Здесь крайне важен индивидуальный подход – жизненные приоритеты молодого человека, только что закончившего ВУЗ, не обремененного семьей и любящего путешествия, будут отличаться от интересов мужчины 35+ лет, находящегося в браке и имеющего троих детей. Соответственно удерживать в компании этих людей необходимо по-разному. Для кого-то мотивацией станет бесплатное обучение для дальнейшего развития и повышения квалификации, для других – возможность оформления льготной ИТ-ипотеки или займа от компании.

Практика показывает, что необходимо выделить не только базовую мотивационную программу (обычно это полис добровольного медицинского страхования, покрывающий основные риски, обучение hard skills и тд), но и дополнительную, которая в дальнейшем наполняется в зависимости от потребностей и основных мотиваторов того или иного сотрудника.

При формировании конкретных предложений мы ориентируемся на основные тренды рынка льгот: Well being, целенаправленный труд, здоровье и баланс интересов, расширенный ДМС, возможность самостоятельно набирать для себя предложения в рамках корпоративной программы льгот, время для семьи, гибкость организации и работы, стабильность и личное развитие.


Александр Фролов, начальник отдела информационных технологий МГУ им. адм. Г.И. Невельского, г. Владивосток

«Предложите специалисту возможность работы в удобное для него время»

1. Гибкий график работы.

2. Карьерный рост. Предложите перспективу развития и карьерного роста в компании.

3. Дополнительные бонусы и льготы. Предложите специалисту дополнительные бонусы, льготы или компенсации за выполнение определенных задач.

4. Развитие профессиональных навыков. Предложите специалисту возможность обучения, участие в конференциях или тренингах для повышения их профессиональных навыков.

5. Участие в проектах. Предложите специалисту участие в интересных и значимых проектах, которые могут быть для него стимулом.

6. Признание и похвала. Оцените и признайте достижения специалиста, выразите ему признательность за его работу.

7. Улучшение условий работы. Создайте комфортные условия труда, обеспечьте специалиста необходимым оборудованием и ресурсами для работы.

8. Различные грамоты и благодарности от руководства.

9. Отпускайте пораньше домой.


Кристина Парфенова, психолог, сексолог и энергопрактик.

«Работодатель может гарантировать хорошую эмоциональную среду в коллективе. И это будет большим плюсом для специалиста»

Когда компания не может себе позволить дорогого специалиста, ей стоит задуматься о том, что еще она может дать этому специалисту помимо денег. Прежде всего стоит разобрать с точки зрения психологии, что хочет получить работник от работодателя.

Первое – это безопасность. Понимание, что все его нужды для жизни будут закрыты. Поэтому здесь стоит обсудить, какие минимальные траты у специалиста существуют. Чтобы он имел возможность банально платить за квартиру, машину, еду, школу и так далее.

Второе – специалист ждет от работодателя также возможность яркой, насыщенной жизни и отдыха. И если человек не имеет возможности сам оплатить крутой отдых, поездку на Мальдивы, новые впечатления, то это может взять компания на себя.

Например: организовывать каждый квартал интересные экскурсии в новые города и страны. А раз в две недели создавать во внерабочее время отдых для сотрудников. Например: походы в театры, кино или игру в теннис.

Третье – любой сотрудник ищет в работе помимо зарплаты хорошую, комфортную среду для общения и взаимодействия с другими сотрудниками. Поэтому работодатель может гарантировать хорошую эмоциональную среду в коллективе. И это будет большим плюсом для специалиста, потому что во время ссор в коллективе тратится колоссальное количество энергии человека. И сколько бы не платили, на такой работе люди долго не задерживаются.

Четвертое – дополнительный комфорт в виде включенных обедов на работе, когда не нужно самому напрягаться и ходить, искать вкусную еду в ресторанах во время обеденного перерыва. Медицинская страховка для всей семьи, абонемент в спортзал, возможность оплачивать курсы повышения квалификации, обучение английскому или психолога.

При таком условии компания, даже если платит меньше, чем хочет специалист, будет в его глазах очень выигрышной, потому что закрывает его многие базовые и дополнительные потребности.


Юлия Полякова, директор департамента по работе с персоналом BIA Technologies

«Мы поддерживаем стремление сотрудников к саморазвитию, поэтому у каждого в компании есть возможность пройти онлайн-курсы в нашей системе дистанционного обучения»

У нас разработана система материальной и нематериальной мотивации. Также у нас сложились определенные корпоративные традиции: каждый месяц мы выпускаем новостной дайджест, для которого берем интервью у работников, рассказываем о значимых событиях месяца и делимся полезной информацией.

Поддерживаем в компании активный досуг: есть группы занятия йогой, мы вместе играем в баскетбол, футбол и волейбол, настольные игры, устраиваем кинопросмотры, обсуждаем прочитанные книги в Книжном клубе, проводим квизы.

Мы поддерживаем стремление сотрудников к саморазвитию, поэтому у каждого в BIA Technologies есть возможность пройти онлайн-курсы в нашей системе дистанционного обучения BIA Education.

Кроме того, у нас есть профессиональные клубы: разработчиков 1С, аналитиков, Java-разработчиков, тестировщиков, где можно выступить с докладом и рассказать о своем кейсе или просто принять участие в общей дискуссии.


Лилия Гермус, HR-директор международного B2B-маркетплейса BirdsBuild

«Альтернативой высокой зарплаты могут стать бонусы, премии, дополнительные льготы или другие материальные поощрения за достижение определенных целей или результатов в работе»

Если компания не может обеспечить высокий уровень дохода специалисту, то стоит предложить другие формы мотивации, которые могут быть не менее привлекательными для ценного специалиста.

В основе нематериальной мотивации лежит идея, что сотрудники могут быть мотивированы через удовлетворение своих потребностей в самореализации, признании и уважении. Но не всегда есть возможность легко измерить или оценить такого рода мотивацию, потому что нематериальные стимулы имеют более сложную и неоднозначную природу. Особенно эффективна нематериальная мотивация в применении к специалистам, которые выполняют задачи, требующие творчества, самостоятельности, коммуникации. Она помогает создавать мотивированную и продуктивную рабочую силу.

В моих кейсах есть несколько вариантов применения нематериальной мотивации по отношению к специалистам в команде:

1. Развитие профессиональных навыков.
Можно предложить члену команды возможность профессионального развития, обучения и повышения квалификации за счет компании. Это может быть участие в семинарах, конференциях, мастер-классах, прохождение обучающих курсов.

2. Гибкий график и условия работы.
Если есть такая возможность, то стоит предложить специалисту работать удаленно, гибкий график, дополнительные выходные или другие удобства, которые могут повысить его удовлетворенность работой. Такое предложение может стать хорошей альтернативой желаемому уровню дохода.

3. Обратная связь и признание вклада в работу.
Важно давать открытую обратную связь и отмечать достижения специалиста, вклад в компанию, проводить регулярные оценки эффективности и достижений, выражать признательность за работу сотрудника.

4. Участие в разносторонних проектах и принятие решений.
Можно предоставить специалисту дополнительную возможность участвовать в ключевых проектах компании, принимать решения и вносить свой вклад в развитие проекта. Это даст возможность почувствовать сотруднику свою ценность и ценность собственных идей и решений.

5. Бонусы и премии.
Альтернативой высокой зарплаты могут стать бонусы, премии, различные дополнительные льготы или другие материальные поощрения за достижение определенных целей или результатов в работе.

6. Перспективы и карьерный рост.
Если специалист проявляет амбиции и хочет развиваться, то очень привлекательной может быть перспектива карьерного роста. Важно обсудить с сотрудником его планы на будущее, которые он сам для себя видит. После детального анализа его слов можно предложить занять более высокую должность или расширение обязанностей.

Важно учитывать, что мотивация – это крайне индивидуальный процесс. То, что работает для одного члена команды, может не сработать для другого. Поэтому необходимо открыто обсудить с ценным специалистом его ожидания и потребности, чтобы найти наиболее подходящую форму мотивации.


Елена Охота, руководитель отдела подбора и адаптации компании Axoft

«Если же денежный вопрос стоит остро – можно предложить сотруднику взять на себя дополнительный функционал, за который он сможет получить доплату»

Мотивация сотрудника – это всегда комплексный вопрос, который состоит не только из пункта «высокая зарплата». Важно понимать, почему для сотрудника высокая заработная плата является главным условием, а для этого нужно знать своих сотрудников: их ценности, приоритеты, интересоваться их мнением, взглядом на жизнь, и, конечно же, проблемами. Это и станет ответом на вопрос: чем заменить денежное поощрение.

Так, в каких-то случаях важна демократичная атмосфера в коллективе, гибридный формат работы или гибкое начало рабочего дня, чтобы сотрудник, например, успевал с утра завезти детей в школу или сходить в спортзал. Иногда – оплачиваемые курсы и тренинги, которые помогут прокачать дополнительные навыки. Иногда достаточно признания и публичного поощрения. А иногда для сотрудника важна лишь сама работа: увлекательные проекты, от которых горят глаза. Если же денежный вопрос стоит остро – можно предложить сотруднику взять на себя дополнительный функционал, за который он сможет получить доплату.

Так или иначе, вопрос «чем заменить денежное поощрение?» приведет нас к ценностям и мотивациям сотрудника. Стоит помнить, что, если кроме денежной мотивации человека больше ничего не держит в компании/команде, скорее всего, разговор о повышении зарплаты повторится в ближайшие 3-6 месяцев. И, возможно, стоит отпустить столь ценного, но немотивированного специалиста.


Татьяна Федорова, руководитель компании по подготовке специалистов «Академия спец»

«Когда у людей совпадают принципы и взгляды, они ощущают внутреннее единство, им труднее расстаться друг с другом»

Если компания не может платить ценному сотруднику желаемую зарплату, стоит попробовать мотивировать его другими ценностями. Например, человеку может быть приятно, если руководитель проявляет к нему искренний интерес, разговаривает о его жизни, стремлениях и мечтах, о его взглядах, ценностях и принципах.

Выясните, какие увлечения есть у сотрудника. Например, если у него есть кошки или собаки – то какие и почему? Может быть, он разводит спаниелей, потому что любит охоту? А, может, увлекается рыбалкой, туризмом, ездит в горы или на музыкальные фестивали? Найдите общие темы, точки соприкосновения. Когда у людей совпадают принципы и взгляды, они ощущают внутреннее единство, им труднее расстаться друг с другом.

Рассмотрите варианты, каким образом сотрудник сможет больше зарабатывать на своем месте, выполняя задачи для достижения целей компании и реализуя собственные цели. Например, я спрашиваю у человека, что ему больше всего нравится, и что бы он еще хотел сделать? Он отвечает, что ему по душе заниматься испытаниями материалов – но еще больше он любит рассказывать, как проводятся эти работы, обучать других специалистов. Своей жизненной целью он считает обеспечение пассивного дохода. И мы с ним выстраиваем траекторию его карьеры с учетом личных целей – высокой зарплаты и пассивного дохода.

Например, мы нашли способ начать формировать этот пассивный доход прямо сейчас, не откладывая на потом. Сотрудник выполняет свою работу по специальности – занимается испытаниями и обучением коллег. При этом он записывает все действия, инструкции, регламенты и т.д. Впоследствии эта информация может стать базой для создания уникальной разработки. А, может, ляжет в основу авторской системы обучения, которая станет источником дополнительного дохода.


Елизавета Лаврова, генеральный директор ООО «Трипитака»

«У нас практикуется следующее: мы даем возможность выкупить некую долю акций нашей компании – либо по номинальной цене, либо в качестве поощрения за достижения каких-то целей»

Действительно, встречаются ситуации, когда специалист просит больших денег, и мы не можем в полной мере выполнить его требования. Тогда уже на этапе собеседования нужно попытаться найти точки неденежных мотиваторов для кандидата. Можно также заложить эти точки в тесте.

Мы обычно предлагаем заинтересовавшему нас кандидату следующее.

1. Дополнительное образование. В нашей компании созданы площадки, где специалисты могут при необходимости получать разъясняющую информацию. Если же мы видим их интерес, то всегда идем навстречу и обеспечиваем для них возможность обучаться дополнительно. Если нужно, мы оплачиваем курсы, вебинары, лекции, бизнес-встречи.
В итоге мы даем возможность человеку расти не только как профессионал, но и как личность.

2. Власть. Мы можем предложить должность, которая подразумевает закрепление за сотрудником подчиненных.
Здесь могут быть два варианта. Во-первых, если наша оргструктура позволяет расширение, мы можем создать небольшое дополнительное подразделение или службу, чтобы поставить над ними нашего специалиста и дать ему в подчинение энное число работников.
Если же такой возможности нет (мы ограничены штатным расписанием), то мы можем назначить ценного сотрудника руководителем какого-то проекта, создать вокруг него рабочую группу, наделить его должными полномочиями и ответственностью – и таким образом поощрить его.

3. Участие в иных (кроме рабочих) проектах, которые соприкасаются с профессией кандидата.
Если кандидат имеет хорошее образование (например MBA) и в процессах компании есть некая деятельность, где было бы полезно применить его компетенции – то в рамках поощрения и в качестве дальновидного шага можно привлечь его к такому проекту. Более того, можно даже предложить ему возглавить этот проект и таким образом повлиять на его внутреннюю мотивацию, увеличить уверенность в своих силах и еще больше развить его навыки.

4. Гибридная или полностью удаленная работа.
У нас есть следующая практика: летом, когда многим сотрудникам хочется побыть на природе, на даче, мы предоставляем им возможность удаленной работы. Нам удалось найти «золотую середину» в этом формате, и рабочие процессы ни в чем не нарушаются.

5. Опцион на процент от будущей прибыли или оборота.
У нас практикуется следующее: мы даем возможность выкупить некую долю акций нашей компании – либо по номинальной цене, либо в качестве поощрения за достижения каких-то целей.


Оксана Васько, психолог, бизнес -тренер, преподаватель института практической психологии «Иматон»

«Если вы создадите сотруднику условия, при которых он сможет в компании реализовать себя, вопрос о деньгах уйдет на второй план»

Мотивация за деньги – это плохая мотивация, потому что она основана на чувственных удовольствиях, а это значит, что ее всегда будет недостаточно.

Деньги способны мотивировать сотрудника от силы три месяца, и потом все идет на спад. Часто в качестве решения руководство компании предлагает дать сотруднику еще больше денег, но это опять же краткосрочное решение проблемы (на следующие 3 месяца).

Для компании такая ситуация создает тоже весьма шаткое положение. Сотрудник, который работает только за деньги, может в любой момент уйти, если кто-то со стороны ему предложит зарплату выше.

Деньги отлично мотивируют, когда вы находитесь на двух нижних уровнях пирамиды Маслоу; там деньги закрывают насущные потребности в безопасности, пище, одежде.

Когда человек переходит на 3-ий уровень пирамиды и выше, его начинают интересовать совсем иные вещи, потому что денег, как правило, на этом этапе уже достаточно, и сотрудник задумывается о личностном росте.

Раз речь идет о ценном специалисте и высоком вознаграждении, которое компания не может обеспечить, то смею предположить, что сотрудник уже поднялся на 3-й, 4-й, а, может, даже 5-ый уровень пирамиды. И тут вопрос HR'a должен звучать примерно так: «Для чего Вам деньги? Что они Вам дают?»

Человек что-то на эти большие деньги хочет себе купить, а вот что – необходимо прояснять: может, это статус, может, власть или уважение коллег и тд. Это то, что называется в обиходе «нематериальной мотивацией», а по сути, мотивацией, основанной на ценностях.

Есть много методик и мотивационных теорий, которые позволяют прояснить внутреннюю мотивацию сотрудника (например, мотивационный тест Стивен Рисса или двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга).

Если вы создадите сотруднику условия, при которых он сможет в компании реализовать себя, вопрос о деньгах уйдет на второй план. Таким образом, вы, как компания, получите высокомотивированного сотрудника, который решает задачи компании через удовлетворение собственных интересов.


Роман Карпов, директор по стратегии и развитию технологий Axiom JDK

«Помимо зарплаты ценного сотрудника можно мотивировать корпоративной культурой, она позволяет поддерживать и повышать вовлеченность»

Основной посыл и ключевая мотивация для наших сотрудников - УНИКАЛЬНЫЕ инженерные проекты. Мы можем обеспечить увлекательные и важные задачи под каждого соискателя, замотивированного решать именно те, которые ему будут интересны. 

Наша инженерная команда создает базовые Java-технологии, то есть фундамент для приложений и критически важных систем, разрабатываемых на Java. Это среда разработки и исполнения Java, сервер Java-приложений, инструментарий нативных образов на базе GraalVM и другое системное ПО, которые помогают российским разработчикам использовать самые современные мировые тренды.

Поэтому у нас высокая планка требований к сотрудникам, т. к. высока ответственность за безопасность, надежность и производительность технологий. Например, платежи по картам «Мир», операции в Системе быстрых платежей (СБП) и транзакции в Банке России проводятся в среде исполнения Java Axiom JDK, а предприниматели используют ее при работе с системами «1С» и другими корпоративными платформами. Наши технологии поддерживают критические информационные инфраструктуры в финтехе, онлайн-платежах, добыче газа, государственных сервисах и др.

Наши инженерные проекты сложные и продолжительные, поэтому нам важно длительное трудоустройство и нужны специалисты, которые готовы наращивать и прокачивать свою экспертизу, развиваться и поглощать много новых знаний. Мы готовы платить хорошие деньги, но нам важно желание сотрудника вносить вклад в проекты мирового уровня, которыми мы занимаемся. 

Таким образом, помимо зарплаты ценного сотрудника можно мотивировать корпоративной культурой, она позволяет поддерживать и повышать вовлеченность. Среди наших ценностей - пространство для экспериментов, культура общения, сплоченная команда, в которой один за всех и все за одного. Мы привлекаем талантливых и думающих специалистов, для которых важно именно это. И они готовы вкладываться в реализацию целей компании, потому что они способствуют удовлетворению их важных потребностей и созвучны с их собственными целями.

Можно сказать, что нашей компании присущи элементы «бирюзовой организации» (по классификации Грейвза):

  1. Самоуправление и отсутствие иерархии - сотрудники знают, как должны работать, и берут на себя ответственность как за свои решения, так и за стратегию роста организации в целом.
  2. Целостность – компания сфокусирована на самореализации сотрудников без привязки к модели компетенций.
  3. Партнёрство внутри и за пределами организации: люди объединяются ради следования общей миссии, сотрудничество и взаимное доверие приобретают глобальный смысл.

Для определения ценностей команды, сплачивания вокруг них и повышения вовлеченности можно проводить коучинговые мероприятия с участием высшего руководства. Важно также обсуждать особенности корпоративной культуры на этапе найма.

 

Ключевые слова: мотивация материальная и нематериальная, зарплата, поощрения, отдых, обучение, корпоративная культура, карьерный рост.

 

 

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №04 (137) 2024г.
Выпуск №04 (137) 2024г. Выпуск №03 (136) 2024г. Выпуск №02 (135) 2024г. Выпуск №01 (134) 2024г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика