январь    2026

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
			1	2	3	4
5	6	7	8	9	10	11
12	13	14	15	16	17	18
19	20	21	22	23	24	25
26	27	28	29	30	31

показать все 

23.12.2025

SMART RUSSIA 2025

Читать далее 

18.12.2025

Группа «Борлас» – в числе крупнейших игроков российского рынка HR Tech

Читать далее 

16.12.2025

WiFly OpenRoaming: новоя технология гостевого Wi-Fi для России и СНГ

Читать далее 

16.12.2025

UserGate открыл лабораторию по кибербезопасности в МИРЭА — Российском технологическом университете

Читать далее 

15.12.2025

VAS Experts ввел сервис «Личный кабинет» для управления лицензиями и техподдержкой

Читать далее 

показать все 

30.12.2025

Как найти идею и перезапустить продукт в «красном океане»

Читать далее 

30.12.2025

Интеграция как бизнес-задача

Читать далее 

28.12.2025

Soft skills на руководящих должностях

Читать далее 

18.12.2025

Как изменились сделки слияний и поглощений после 2022 года и что ждет инвесторов в будущем?

Читать далее 

18.12.2025

Налоговая оптимизация. Новые УСН-правила при смене региона: конец налоговой оптимизации?

Читать далее 

29.07.2025

Точность до метра и сантиметра: как применяют технологии позиционирования

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

22.09.2023

Эпоха российской ориентации на Запад в сфере программного обеспечения завершилась

Читать далее 

22.09.2023

Сладкая жизнь

Читать далее 

22.09.2023

12 бизнес-концепций, которыми должны овладеть ИТ-руководители

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Как найти идею и перезапустить продукт в «красном океане»

Как найти идею и перезапустить продукт в «красном океане»

Перезапуск продукта на рынке с высокой конкуренцией («красном океане») – задача сложная, но решаемая. При этом необязательно открывать новую нишу, часто подходящая ниша есть внутри красного океана.
Где искать идеи для перезапуска? Что в продукте, который нужно перезапустить, является обязательным минимумом, а что – уникальным максимумом? Как отследить самое важное, что нужно сохранить и что приносит плоды? Перезапуск – это исправление одной крупной ошибки или 50 мелких улучшений? Что дает больший эффект? Что опаснее при перезапуске: потеря старых клиентов или неспособность привлечь новых? Читайте мнения экспертов и используйте их советы и наблюдения в своей работе.

Ефим Чеботарев,
бизнес-консультант, профессиональный директор, интерим-менеджер

«Мы создаем продукт вокруг конкурентного преимущества по критерию, который входит в число самых значимых для клиента»

Задача: найти тот сегмент, где мы действительно можем успешно конкурировать в «красном океане».

1. Есть два основных источника идей для перезапуска продукта: конкуренты и клиенты. Первый источник — это конкуренты. Здесь возможны два варианта.

Конкуренты на нашем текущем рынке, которые сделали что-то классное. Мы видим, что у них это работает, там есть емкость и деньги, и у нас есть шанс их догнать или сделать то же самое.

«Наши» конкуренты, но на других рынках. Это более выигрышная ситуация, потому что не факт, что такие решения уже внедрены или внедряются на нашем рынке. Мы можем адаптировать эти идеи под свою аудиторию и забрать спрос.

Итого: мы смотрим либо на прямых конкурентов в своем рынке, либо на игроков с других рынков, с которыми мы напрямую не пересекаемся.

Второй источник — это клиенты.
Анализируем не только то, что они прямо говорят («нам не нравится»), но и то, на что они реально тратят деньги. Мы видим, что клиенты удовлетворяют свою потребность с помощью других решений, но не нашего продукта. Это означает, что:

• потребность есть;
• деньги тратятся;
• но не у нас.

Если мы можем сделать аналогичное решение и перевести этот поток денег на себя — это и есть точка для перезапуска.

2. Обязательный минимум в продукте — это устранение ключевых конкурентных упущений. То есть тех вещей, в которых мы очевидно хуже конкурентов по самым важным для клиента критериям.

Уникальный максимум строится там же, но с другой стороны. Наша задача: нарастить конкурентное преимущество в ключевых критериях, по которым клиент сравнивает решения.

У клиента всегда есть так называемый фокус конкуренции — набор параметров, по которым он выбирает продукт. Как правило, это четкий и ранжированный список в голове клиента, например цена, комфорт, удобство, и так далее.

Мы смотрим на этот фокус конкуренции и выделяем первые 2–3 позиции — самые важные для клиента.

Если по этим критериям мы хуже конкурентов — это конкурентные упущения, и их нужно устранять (обязательный минимум).

В этой же тройке нам нужно хотя бы в одном критерии быть значительно лучше конкурентов — это и будет наше конкурентное преимущество.

Именно так отслеживается, что нужно сохранять и что будет приносить плоды: мы строим продукт вокруг конкурентного преимущества по критерию, который входит в число самых значимых для клиента.

Здесь есть очень важный момент: речь идет не обо всех клиентах «красного» рынка. Скорее всего, придётся жестко фокусироваться на узких сегментах. И уже под конкретный сегмент, под конкретного клиента этого сегмента, мы смотрим:

• можем ли мы реально устранить конкурентные упущения в его топ-3 критериях;
• можем ли мы нарастить преимущество в этой же тройке.

Если нет, то мы берем другой клиентский сегмент и проверяем заново. Задача: найти тот сегмент, где мы действительно можем успешно конкурировать в «красном океане» (на рынке с высокой конкуренцией).

Перезапуск: исправление одной большой ошибки или же 50 мелких улучшений? Здесь логика та же самая. Нам важно быть очевидно круче по ключевым для клиента критериям. Поэтому чаще всего эффективнее одно, но невероятно сильное отличающее свойство, чем исправление множества мелких «косяков», которые для клиента не являются решающими.

Что опаснее при перезапуске: потеря старых клиентов или неспособность привлечь новых? Ответ зависит от того, куда именно мы перезапускаемся. Если мы остаемся в том же сегменте, где уже присутствуем, и хотим обеспечить удержание и рост, то потеря старых клиентов — смертельно опасна.

Если мы понимаем, что в текущем сегменте не способны полноценно конкурировать и вынуждены переходить в соседний сегмент, то потеря старых клиентов не является драмой. Мы осознаём, что на них не зарабатываем. В этом случае способность привлечь новых клиентов становится фактором выживания бизнеса и выходит на первый план.

Александр Мезенцев,
Global CIO финтех-компании MoneyCat

«Потеря старых клиентов — это мгновенная потеря денег и репутации, но неспособность привлечь новых — стратегическая угроза»

Стратегия перезапуска должна строиться на системном анализе проблем, а не на интуиции. И главный источник идей стоит искать в самой болезненной точке, а это непосредственно отзывы ушедших клиентов, их жалобы и обращения в поддержку. Это честная обратная связь, которая показывает, что именно в продукте не работает. Второй источник — данные: аналитика использования подскажет, какими функциями пользуются чаще всего, какими меньше.

Главное в перезапуске — отделить «базовый минимум» от всего остального. Сохранить нужно только то, за что клиенты реально платят или без чего продукт теряет суть. Это то самое ядро, которое нельзя трогать. Все остальное — опционально.

Эффективнее всего работают множество мелких улучшений, постоянные итерации на основе разных гипотез, а не одна «волшебная кнопка». Так риски ниже, а кумулятивно результат заметнее. Потеря старых клиентов — это мгновенная потеря денег и репутации, но неспособность привлечь новых — стратегическая угроза. Она означает стагнацию и медленный конец. Поэтому идеальная стратегия — аккуратно модернизировать продукт, не отталкивая лояльную аудиторию, но делая его привлекательнее для новых пользователей.

Критически важно иметь контрольные группы старых пользователей, которые не получают изменений, чтобы четко отделить эффект перезапуска от рыночного шума.

Сергей Вепренцев,
политтехнолог, управляющий партнер компании «Деловая репутация», учредитель digital-агентства «Маркетика», соучредитель Ассоциации интернет-технологов

«Бывает, что при опросе пользо­вателей выясняется, что в вашем продукте они ценят какую-то одну деталь, которой нет у других»

Обычно новые версии продуктов возникают из частей старого продукта. Так бывает, что при опросе пользователей выясняется, что в вашем продукте они ценят какую-то одну деталь, которой нет у других. Соответственно можно поднять на флаг эту особенность и попробовать построить новый продукт вокруг нее. В отличие от традиционного метода с перебором и тестированием гипотез, в этом случае вы сразу выбираете готовую работающую часть, имеющую лояльных пользователей, и масштабируете ее. Вероятность успеха в данном случае намного выше. Таким образом возник, например, Instagram (организация, запрещенная на территории РФ). Когда Кевин Систром и Майк Кригер сделали приложение Burbn, оно было приложением для чекинов с фотографиями по геолокации и проверки мест. Но разработчики заметили, что пользователям больше нравится функция обмена фотографиями, и сосредоточились на ней, переименовав его в Instagram (организация, запрещенная на территории РФ), сочетая слова «мгновенная камера» и «телеграмма». Теперь это всемирно известный сервис.

Ума Аюбова,
директор по развитию HR Tech-направления сервиса для работы с внештатным персоналом WinWork

«Перезапуск — это не конец, а новое начало»

Чтобы найти идею для перезапуска, в первую очередь важно понять, что перезапуск — это не просто улучшение старого продукта, а понимание изменений в рыночной среде и в потребностях клиентов. Обновленный вариант должен решать задачи более эффективно. Так случилось и у нас в 2024 году, когда мы провели полный ребрендинг и стали не «Мои самозанятые», а WinWork.

Под старым названием наша платформа работала уже более пяти лет, и мы были известны на рынке. Казалось бы, зачем нужен перезапуск? Ключевым моментом стало осознание того, что мы стали заложниками старого бренда. Наш сервис уже давно помогал бизнесу сотрудничать не только с самозанятыми, но и с ИП, и с физлицами без специального налогового статуса. Также мы готовились к выходу на международный рынок. Переименование позволило открыть новые горизонты и работать на более широкую аудиторию, включая трансграничные переводы и работу с нерезидентами.

Поэтому важно сначала задать себе вопрос: что у вас изменилось в предложении, что стало актуально для новых клиентов, и что именно требует перезапуска?

«Обязательный минимум» в продукте — это то, что необходимо для функционала и соответствия требованиям закона. В нашем случае это были юридическая документация, товарные знаки, изменения в контрактах и обязательства перед клиентами. Все это — обязательные шаги, которые не могут быть упущены.

«Уникальный максимум» — это те элементы, которые делают продукт особенным, а позиционирование на рынке ярким. Когда мы перезапускались, то провели кастдевы, было много аналитики и работы всей команды. Мы создали бренд-платформу, изменили название, логотип, разработали новый брендбук и даже прописали редполитику и выбрали новый tone of voice.

Уникальным максимумом также может быть новая фишка, значительно улучшающая пользовательский опыт, или мощная пиар-кампания, которая поднимет узнаваемость. Последнее особенно необходимо в b2c, когда бренд работает на широкую аудиторию.

В нашем случае — в b2b — огромные вложения в пиар нового бренда не так необходимы. Поэтому мы сделали акцент на технические возможности сервиса, его гибкость и адаптивность к актуальным требованиям рынка. Это позволило привлечь новую аудиторию.

Перезапуск — это исправление одной крупной ошибки или 50 мелких улучшений? Что дает больший эффект? Перезапуск, как правило, не обходится и без того, и без другого. Важно понимать, что не существует универсального решения.

Перезапуск может быть вызван одной крупной проблемой, как, например, зависимость от старого бренда, который ограничивал аудиторию. Но в большинстве случаев, если вы хотите масштабироваться и адаптироваться к новым условиям, вам нужно вносить и мелкие улучшения, чтобы не только исправить ошибки, но и улучшить качество сервиса. Это поможет устойчивому росту.

В конечном счете, большее значение имеет комбинация изменений. Например, исправление ошибки и улучшение общей стратегии или коммуникации с клиентами. Здесь важно найти баланс и сосредоточиться на ключевых точках, которые будут оказывать максимальное влияние.

Для нас, как и для многих других компаний, важнейшим аспектом была задача не потерять старых клиентов и лидов. Но при правильной коммуникации можно минимизировать эти риски.

Перезапуск — это не конец, а новое начало. Тут важно действовать последовательно — уведомить клиентов заранее, поддерживать их на всем пути изменения и объяснить, почему эти новшества необходимы для улучшения их опыта. Мы с клиентами активно работали на этапе трансформации и смогли сохранить их доверие.

А вот неспособность привлечь новых клиентов может оказаться гораздо более серьезной проблемой, особенно если вы не донесли до аудитории, какие преимущества принесет новый продукт.

Виталий Янко,
коммерческий директор в ИТ и в венчуре

«Обычно перезапуск — это слом модели сбыта»

Как коммерческий директор в софтверной индустрии с 2007 года, а с 2017 года — внешний коммдир, я системно занимаюсь перезапуском продуктов на рынке. Основная сложность при перезапуске — это потеря темпа при осознании проблемы морального отставания решения от рыночных альтернатив, каких сейчас при наличии «параллельного импорта» в ПО (и уже меньшего масштаба в ПАК) все еще много. Важна также проблема отставания модели «снимания сливок» с рынка (если там есть вообще, с кого их снимать, как в нынешний кризис).

Обычно перезапуск — это слом модели сбыта. Мы так перезапускали в 2008 году сбыт нашего антивируса на мировых рынках: он стал комплементарным продуктом с «перегрузом» фичами, не совместимым с нашим Outpost Firewall из-за конфликта в повторенном в обоих продуктах модуле самозащиты. Тем самым мы мигрировали пользователей на комплекс Internet Security по модели годовой подписки. Впоследствии по такой же модели мы предоставили и продукт для абонентов интернет-провайдеров Рунета и стран СНГ — Outpost AV Service (PaaS) по модели месячной подписки с «vendor lock» относительно подписки, привязанной к провайдеру.

Чаще всего «перезапуск» связан напрямую с изжитой моделью лицензирования.

Например, отдельно взятый опенсорс типа Nginx не найдет даже при наличии платного тарифа поддержки Plus себе нужную нишу для монетизации (кроме продажи венчурным фондам) и будет вынужден продаться крупной корпорации (смотрите также продажу авторов Java SUN Microsystems в Oracle и кучу подобных историй типа «ухода» Nginx крупной корпорации F5).

Или «отечественный Фотошоп» (продукт наших пермяков Akvis — Alivecolors) в конце 2025 года (!) объявит персональную лицензию бесплатной — с момента выпуска новой версии своего продукта с довольно точной мимикрией под запрещенный госкомпаниям продукт Adobe, добавив туда прекрасные ИИ-функции, крутящиеся на отечественных серверах (и в этом кейсе все не по цене паровоза, а по крайне лояльной к импортозаместителям поневоле).

В общем, везде своя специфика, которую мы в SoftwareLead уже больше 10 лет бережно собираем, чтобы переопылить продуктовые ИТ-компании без космических бюджетов.

Оксана Кугукова,
директор по маркетингу производителя кормов для кошек и собак Probalancе

«Главное при перезапуске бренда — по-другому представить продукт потребителю»

Категория кормов для кошек и собак относится к рынку FMCG (товары повседневного спроса), и сейчас в отрасли настоящий «красный океан». Я насчитала более 500 российских марок — и это не полный перечень. Такое количество покупателю не нужно, причем 2/3 из списка находятся в средне-высоком и высоком ценовом сегменте. Бренды добираются до покупателя, как в детском стишке, «сквозь естественную давку пробирались мы к прилавку», а некоторые клиентов почти не видят.

Чтобы найти идею перезапуска, сначала нужно понять : а что именно не получилось? Как врач, прежде чем назначить лечение, разбирается, что болит и какие причины к этому могли привести. Но главное при перезапуске бренда — по-другому представить продукт потребителю. А я часто наблюдаю, что команды начинают действовать, как раньше — пытаются с теми же самыми методами и приемами войти дважды в одну и ту же реку. Как правило, к рестарту приводит не одна глобальная причина (такой может и не быть), а сразу несколько.

Эти факторы могут по отдельности казаться незначительными и даже незаметными, на них не обращают внимание, и они сопровождают бренд годами, постепенно сокращая продажи.

Приведу два известных мне примера недавних уходов брендов кормов. На первый взгляд, все предельно буднично, никаких громких причин закрытия. Первый бренд был старожилом на рынке. Но время шло, покупатели взрослели, собственники тоже. За свою жизнь марка мало изменилась внешне, ассортимент остался практически прежним, а коммуникация не поспевала за развитием соцсетей. Количество лояльных клиентов естественным образом сокращалось. А для новых бренд — как человек, одетый по моде прошлого, от которого неоднозначные ощущения: то ли хороший, то ли со странностями.

Второй пример: бренд сделал ставку на премиальный продукт, высокую цену, обеспеченную городскую аудиторию, но не рассчитал ее размер — слишком узкий рынок. Кроме того, такая избирательная платежеспособная аудитория нравится многим, а заставить ее полюбить себя — задача повышенной сложности. В итоге просуществовали три года и не выдержали конкуренции.

Однако самая банальная причина перезапуска — у бренда нет уникальности: либо ее размыли конкуренты, либо таковой никогда и не было. Не могу сказать про все рынки, но в кормах невозможно выделиться внешним видом продукта, инновационной технологией или составом — но зато можно выделиться смыслом. Какую проблему решает бренд? Почему именно он? В чем он совпадает с ценностями будущих покупателей?

Если у бренда размылось позиционирование, то, возможно, хватит точечных настроек, связанных с коммуникацией. Как в машине — почистить, смазать, обновить, чтобы механизм дальше ехал быстрее. А вот когда у продукта явные изъяны, на которые жалуются люди, то сначала нужно исправить их.

Без базовых характеристик продукта никакие смыслы не помогут. Например, если из-за состава животные плохо едят корм, много жалоб на то, как он усваивается организмом, первоочередная работа должна быть именно с продуктом, а не с «оберткой».

На конкурентном рынке новые покупатели приобретаются долго и дорого. Кроме того, путь клиента к выбору конкретного бренда сейчас слишком извилист и не всегда прозрачен.

Мне кажется, что при перезагрузке опаснее ошибиться с новой аудиторией. В этом случае увеличится отток старых клиентов, а новые будут привлекаться медленнее, чем рассчитывали.

Приведу пример, как можно на ровном месте пролететь с аудиторией. Компания из смежного бизнеса попросила меня помочь с ребрендингом. У них молодая команда, которая сделала ставку на смену аудитории. «Возрастные дамы 45+» бренду больше не нужны, а правильная аудитория — это «20–45». Интересуюсь, почему именно «20–45», и не подходят условные 46-летние, 50-летние? Денег больше? Животных больше? Статистика заведения домашних питомцев говорит об обратном: 45+ и старше — прекрасный возраст. Оказалось, команде около 25 лет, и им понятнее аудитория, близкая по возрасту. В этом они, конечно, напрямую не признались, но вывод сделали.

Полина Жолтикова,
ассистент кафедры «Цифровая экономика, управление и бизнес-технологии» МТУСИ

«Отследить важное помогает простой критерий: в каких ситуациях клиенты готовы прощать ошибки, а в каких нет»

Когда продукт оказывается в «красном океане», главная ошибка — искать идею перезапуска в абстрактных трендах или презентациях конкурентов. На практике самые сильные идеи почти всегда лежат рядом: в разговорах с клиентами, в причинах отказов, в жалобах службе поддержки, в комментариях под рекламой.

Если внимательно посмотреть, где пользователи раздражаются, теряются или уходят, становится понятно, что именно продукту нужно менять и что трогать нельзя. Искать идеи стоит не «внутри продукта», а вокруг него: в реальных сценариях использования, в том, как клиенты обходят ваши ограничения, какие костыли придумывают, что дорабатывают сами.

Очень показателен момент, когда клиент говорит: «В целом все нормально, но...». Именно после этого «но» обычно и скрывается точка роста. Это может быть сложная логика сервиса, непонятная цена, долгий онбординг или ощущение, что продукт «как у всех». Перезапуск — это почти всегда ответ не на вопрос «чего нам не хватает», а на вопрос «почему клиенту с нами неудобно».

При этом в любом продукте есть так называемый «обязательный минимум» — то, ради чего клиенты вообще приходят. Это может быть скорость, цена, привычный функционал, уровень сервиса. Убирать или радикально менять эту основу опасно: именно она удерживает текущую аудиторию.

А вот «уникальный максимум» — это то, что создает причину выбрать именно вас: нестандартный сценарий использования, особый тон общения, более прозрачные условия или дополнительная ценность, которую конкуренты игнорируют. Отследить важное помогает простой критерий: в каких ситуациях клиенты готовы прощать ошибки, а в каких нет.

Худший сценарий — потеря старых клиентов, не получив взамен новых. Старые клиенты — это не только деньги, но и понимание рынка, обратная связь и внутренняя уверенность, что продукт кому-то нужен. Поэтому важно заранее объяснять изменения, вовлекать лояльную аудиторию, тестировать гипотезы на небольшой группе, а не оставлять клиентов неосведомленными.

Ключевые слова: красный океан, клиенты, продукт, перезапуск, исправления, конкуренция, рынок, сбыт, бренд.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи