Soft skills на руководящих должностях

Поиск по сайту

bit.samag.ru

Web

Рассылка Subscribe.ru

подписаться письмом

Вход в систему


Запомнить меня
Регистрация Забыли пароль?

О журнале

Ваше мнение

Статьи

Общие тенденции и тренды

Архив

Мероприятия

Календарь мероприятий

январь

2026

показать все

Новости партнеров

18.12.2025

Группа «Борлас» – в числе крупнейших игроков российского рынка HR Tech

16.12.2025

WiFly OpenRoaming: новоя технология гостевого Wi-Fi для России и СНГ

16.12.2025

UserGate открыл лабораторию по кибербезопасности в МИРЭА — Российском технологическом университете

15.12.2025

VAS Experts ввел сервис «Личный кабинет» для управления лицензиями и техподдержкой

показать все

Статьи

28.12.2025

Soft skills на руководящих должностях

18.12.2025

Как изменились сделки слияний и поглощений после 2022 года и что ждет инвесторов в будущем?

18.12.2025

Налоговая оптимизация. Новые УСН-правила при смене региона: конец налоговой оптимизации?

18.12.2025

Налоговый мониторинг – как это будет?

17.12.2025

Какие ошибки допускают ИТ-директора при сокращении ИТ-бюджета и как их избежать?

29.07.2025

Точность до метра и сантиметра: как применяют технологии позиционирования

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

22.09.2023

Эпоха российской ориентации на Запад в сфере программного обеспечения завершилась

22.09.2023

12 бизнес-концепций, которыми должны овладеть ИТ-руководители

показать все

Soft skills на руководящих должностях

Главная / Статьи / Опросы / Soft skills на руководящих должностях

Soft skills на руководящих должностях

Роботы и искусственный интеллект берут на себя рутинные задачи, но не могут заменить эмпатию, креативность или лидерство. «Мягкие» навыки – уже не просто желательное дополнение, а стратегический актив бизнеса и один из ключевых факторов успеха. Soft skills снижают издержки компаний, уменьшают текучку кадров и повышают адаптивность. Какие навыки нужнее всего руководителям? Как развивать эмпатию и возможно ли это?

1. Какой один навык сильнее всего повышает психологическую безопасность в команде и, как следствие, ее эффективность?
2. В какой момент недостаток soft skills начинает стоить
компании реальных денег, а не просто создает дискомфорт в коллективе?
3. Можно ли развить эмпатию у технического специалиста, ставшего руководителем, или эффективнее выстроить процессы так, чтобы компенсировать ее недостаток?
4. По каким неочевидным, но объективным метрикам можно оценить прогресс в soft skills?
5. Что является более надежным источником обратной связи о soft skills руководителя: регулярные опросы его команды или анализ коммуникации в рабочих чатах и на совещаниях?

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты компаний

Александр Кияница,
генеральный директор «Вольтс Групп»

«В компаниях с высокой технической сложностью баланс между инженерной экспертизой и качественной коммуникацией становится конкурентным преимуществом»

В современной компании технические компетенции руководителя — это уже данность. Сегодня на первое место выходит способность создавать психологически безопасную среду, в которой люди уверенно берут на себя инициативу, делятся идеями и не боятся признавать ошибки. Если выбирать один ключевой навык, который сильнее всего повышает психологическую безопасность и, как следствие, эффективность команды, это — эмпатическое слушание.

Эмпатическое слушание — это непросто способность «слушать» словами, но умение слышать скрытые мотивы, страхи и ожидания людей, а затем формировать ответ, учитывая их позицию. В «Вольтс Групп», где команды работают на стыке инженерии, производства, продаж и сервиса, мы на практике видим: когда руководитель действительно слышит команду, сотрудники начинают раньше понимать риски, предлагать улучшения и брать на себя ответственность за результат. Это напрямую отражается на скорости реализации проектов и качестве решений.

Недостаток soft skills начинает стоить компании реальных денег тогда, когда ошибки в коммуникации превращаются в упущенные возможности. Это происходит, например, когда:

сотрудники боятся озвучивать технические или организационные риски, и проекты выходят с дефектами;
обратная связь воспринимается как критика личности, а не процесса;
ожидания руководителя не проговорены, что приводит к переработкам и ошибкам на стороне клиента.

В таких ситуациях цена ошибок измеряется уже не только внутренним климатом, но и прямыми финансовыми потерями, сроками и репутацией.

Отдельный вызов — технические специалисты, ставшие руководителями. Можно ли развить эмпатию? Наш опыт в «Вольтс Групп» показывает, что да, но это требует осознанной работы.

Эмпатия как навык развивается через практику: регулярные one-on-one встречи, обучение работе с обратной связью, фасилитацию командных обсуждений. При этом важно понимать: если эмпатия изначально не является сильной стороной, ее необходимо поддерживать процессами, а не полагаться исключительно на личные качества руководителя.

К таким процессным решениям относятся:

четкие стандарты обратной связи;
регулярные командные ретроспективы;
фиксированные форматы обсуждения рисков;
распределение ролей, где тимлиды или project-менеджеры помогают «переводить» эмоции в конструктивные решения.

Оценивать прогресс в soft skills важно не по субъективным ощущениям, а по объективным метрикам. В практике «Вольтс Групп», мы обращаем внимание на:

рост количества инициатив и предложений от команды;
снижение числа ошибок, связанных с недопониманием задач;
динамику вовлеченности и удовлетворенности сотрудников;
качество горизонтальной коммуникации между подразделениями.

Что касается источников обратной связи, то регулярные опросы команды дают полезную картину в динамике, но не всегда отражают реальное поведение.

Анализ коммуникации — рабочих чатов, совещаний, обсуждений проектов — позволяет увидеть, как руководитель ведет себя в живых ситуациях: перебивает ли, задает ли уточняющие вопросы, как реагирует на ошибки. Наиболее точную картину дает комбинация этих подходов.

В итоге soft skills на руководящих позициях — это не абстрактная «человечность», а управленческий инструмент, напрямую влияющий на эффективность бизнеса. В компаниях с высокой технической сложностью, таких как «Вольтс Групп», именно этот баланс между инженерной экспертизой и качественной коммуникацией становится конкурентным преимуществом.

Екатерина Суворова,
экспериментальный психолог, финансист по управлению рисками

«Компании, игнорирующие soft skills на уровне руководства, платят за это не абстрактным „дискомфортом“, а уходом талантов, замедленным инновационным циклом и культурой страха»

Эмпатия — единственный soft skill, который непосредственно создает фундамент психологической безопасности. Не просто умение «слушать», а способность видеть мир глазами другого, распознавать эмоции, уважать границы и управлять взаимодействием без доминирования. Именно эмпатическое лидерство формирует ту среду, где сотрудники могут говорить о проблемах, предлагать идеи и признавать ошибки — без страха быть наказанными или осмеянными.

Современные исследования, в том числе, работы приматологов вроде Франса де Вааля, показывают: в группах приматов устойчивое лидерство строится не на агрессии, а на способности заботиться, делиться ресурсами и регулировать конфликты. Альфа-партнеры (в отличие от альфа-деспотов) удерживают влияние даже при потере физических преимуществ — потому что их уважают, а не боятся. Этот принцип работает и в организациях: лидер-эмпат формирует доверие, снижает стресс и повышает вовлеченность, в то время как токсичный начальник заражает коллектив тревогой.

Недостаток soft skills начинает стоить компании реальных денег, когда страх подменяет мотивацию. Первые финансовые потери наступают, как только сотрудники перестают предлагать улучшения, замалчивают риски и скрывают ошибки, чтобы избежать гнева или унижения. Скрытые проблемы растут в тишине — до тех пор, пока не взрываются в виде проваленных проектов, ухода ключевых специалистов или репутационного ущерба.

Исследования на павианах Роберта Сапольски показывают: в группах с агрессивными альфа-самцами уровень кортизола (гормона стресса) у всех членов стаи стремительно растет, снижается иммунитет и социальная активность. После ухода токсичного лидера ситуация быстро нормализуется. В бизнесе это означает: пока токсичный руководитель на месте, компания теряет не только людей, но и производительность, инновационность и устойчивость к кризисам.

Недостаток взаимоуважения в команде, фаворитизм, токсичное поведение — это не просто плохой характер отдельных людей. Это инстинкт доминирования, не адаптированный к социальной среде сотрудничества. Страх потерять насиженное место и авторитет, страх конкуренции — все это провоцирует неадекватное поведение и становится основным фактором, тормозящим развитие компании. Текучесть кадров, обучение новых сотрудников, утрата ценных специалистов реализуются в наиболее затратные статьи.

Психологическая безопасность — не «приятный бонус», а стратегический актив. Ее основа — эмпатическое лидерство, противоположность токсичному доминированию. А токсичность, как показывает эволюционная психология, — это не «плохие люди», а архаичные стратегии выживания, несовместимые с современной коллаборативной работой.

Компании, игнорирующие soft skills на уровне руководства, платят за это не абстрактным «дискомфортом», а уходом талантов, замедленным инновационным циклом и культурой страха.

Что касается развития эмпатии у технического специалиста, ставшего руководителем, то у Дэвида Карузо способность понимать как свои эмоции, так и эмоции других людей, является основой в иерархической модели эмоционального интеллекта. В рамках развития эмоционального интеллекта как предиктора эффективного взаимодействия стоит учитывать и другие аспекты — например, управление эмоциями.

В ряде случаев техническим специалистам бывает сложнее развивать эти качества, но со временем и практикой это вполне преодолимо, если у человека адекватные интересы и ценности. В итоге важно непосредственно само желание человека вступать в активное взаимодействие и улучшать коммуникацию. Установка простых правил и их бездумное соблюдение типа «никаких перебиваний» или правила равного времени высказывания способны частично компенсировать недостаток коммуникации и эмпатии, но дадут временный эффект, и по факту лишь сдерживают ущерб.

Прогресс в soft skills можно оценить с помощью нескольких ключевых показателей.

1) Частота добровольных инициатив: сколько идей от сотрудников поступает без прямого запроса.
2) Скорость раскрытия инцидентов: насколько быстро команда сообщает о проблемах без страха последствий.
3) Уровень «социального капитала»: кто с кем общается вне задач, насколько плотна внутренняя сеть доверия.
4) Продолжительность работы ключевых сотрудников: эмпатичные лидеры удерживают людей не контрактами, а средой.
5) Изменение тональности в чатах и на встречах: снижение оборонительной коммуникативной стратегии и рост конструктивных вопросов.

В условиях несформированной психологической безопасности сотрудники часто лгут в опросах из страха мести, из лояльности или привычки «соответствовать ожиданиям». Они могут писать: «Руководитель отлично слушает», но при этом в чатах молчат, избегают инициатив и используют пассивно-агрессивные формулировки.

Анализ коммуникаций показывает, что люди делают, а не что говорят. Сколько раз руководитель перебивает? Кто чаще всего «заговаривается», но его не слышат? Есть ли в чатах сарказм, пассивная агрессия, избегание? Это — настоящая картина состояния среды и развитости soft skills.

Однако для этичности такой анализ должен быть анонимизированным, прозрачным и согласованным с командой. Идеальный подход — комбинировать оба источника: опросы дают самовосприятие и ожидания, а поведенческие данные — реальность.

Анастасия Калашникова,
основатель проекта ПСИвИТ, практикующий психолог и бизнес-консультант в ИТ

«Чтобы оценить soft skills лидера, нужно оценивать его команду — именно она будет наглядным показателем»

В основе любого soft-навыка лежит понимание и знание себя, своих сильных и слабых сторон. Это знание необходимо, чтобы развивать свою личность.

Компании часто приходят к нам с запросами на развитие у руководителей эмоциональной зрелости и эмоциональной стабильности, профилактику выгорания и токсичности. Дело в том, что многие начальники научились управлять командами, но не научились справляться сами с собой.

В нашем проекте есть концепция «Я. Бизнес. Команда». Она основана на принципе: каждому руководителю в первую очередь нужно отвечать за себя, затем за бизнес, и только потом — за команду. Именно такая концепция формирует лидера, который умеет прежде всего выстраивать опору на самого себя, и, исходя из этого, развивать качественное управление.

Но именно навык выстраивания себя, умение работать со своим «Я» больше всего и хромает у руководителей. В компании это воспринимают как само собой разумеющееся и в итоге получают выгоревшего токсичного начальника, который ничего не хочет и ничего не может, но считает, что ему все должны.

Прогресс развития soft skills можно оценить с помощью нескольких не очевидных, но объективных метрик. Например, это уровень вовлеченности команды в проект и в целом в жизнь компании. У эмпатичного руководителя, умеющего выстраивать коммуникацию и работу с командой, уровень вовлеченности сотрудников будет высоким. Для измерения этого показателя есть огромное количество методик

Базовые soft skills, которые я считаю ключевыми для любой должности — это управление собой, работа в команде, коммуникация, управление конфликтами, способность к самообучению и адаптивность (умение справляться с новым, с изменениями). Эти навыки особенно важны для руководителя: их можно проверять на собеседованиях, затем оценивать каждую составляющую в процессе работы и, в зависимости от ситуации, предпринимать действия для развития необходимых скиллов.

Надежным источником обратной связи о soft skills руководителя являются регулярные one-to-one с командами, а также степень текучки кадров и уровень эффективности команды (то есть, насколько стабильны ее результаты). Эти цифры могут варьироваться, но стоит обратить внимание на резкие скачки.

По сути, чтобы оценить soft skills лидера, нужно оценивать его команду — именно она будет наглядным показателем. Потому что руководителю нужно развиваться не просто ради процесса, а ради того, чтобы стать грамотным управленцем.

Родион Чепалов,
психолог

«Если в опросах все хорошо, а в чатах — молчание и формальные ответы, soft skills руководителя, скорее всего, существуют только на бумаге»

Если говорить о soft skills на руководящих позициях, то навык, который сильнее всего повышает психологическую безопасность команды, — это способность руководителя выдерживать чужую неопределенность и ошибки, не превращая их в угрозу.

В практике я часто вижу: дело не в том, умеет ли руководитель «быть добрым», а в том, способен ли он не наказывать людей за сам факт того, что они думают иначе, сомневаются или предлагают сырые идеи. Там, где руководитель может сказать «я вижу риск, давайте разберемся», а не «кто виноват», команда начинает говорить правду. А правда — самый дешевый и самый ценный ресурс для эффективности.

Недостаток soft skills начинает стоить компании реальных денег в тот момент, когда люди перестают сообщать плохие новости. Сначала это выглядит как «меньше конфликтов», потом — как срывы сроков, скрытые ошибки, текучесть ключевых сотрудников. Я наблюдал команды, где формально все было выстроено идеально, но из-за страха перед реакцией руководителя проблемы всплывали уже на стадии кризиса. Именно здесь мягкие навыки превращаются из «комфорта» в прямой экономический фактор.

Что касается эмпатии у технического специалиста, ставшего руководителем, мой опыт показывает: эмпатию можно развивать, но не как «чувство», а как навык наблюдения. Не обязательно глубоко сопереживать каждому — достаточно научиться замечать, где система ломается о человеческий фактор. Если этого не происходит, процессы действительно могут частично компенсировать дефицит эмпатии, но только на короткой дистанции. Процессы работают, пока реальность укладывается в шаблон; в нестандартных ситуациях все равно решает человеческая чувствительность к контексту.

Прогресс в soft skills лучше всего виден не по самооценкам, а по косвенным метрикам. Например, по тому, как быстро в команде поднимаются сложные темы, сколько раз руководителю говорят «я не согласен», как часто сотрудники сами инициируют обратную связь. Если люди начинают спорить конструктивно — это почти всегда признак роста психологической безопасности.

Что надежнее как источник обратной связи — опросы или анализ коммуникаций? Я бы сказал, что ни то, ни другое по отдельности. Опросы фиксируют то, что люди готовы признать, а анализ коммуникаций показывает, как они ведут себя на самом деле. Самую точную картину дает расхождение между этими данными. Если в опросах все хорошо, а в чатах — молчание и формальные ответы, soft skills руководителя, скорее всего, существуют только на бумаге.

Елена Орлова,
президент фонда «Наука. Искусство. Технологии»

«Хороший сигнал — не просто отсутствие массовых увольнений, а отсутствие ухода сильных сотрудников»

1. Психологическая безопасность в корпоративной среде — это доверие сотрудника к компании и руководству. Безопасную атмосферу создают поведенческие сигналы: как руководство реагирует на ошибки, дает ли высказаться, что делает с «плохой» идеей и т. д.

Для выстраивания комфортной среды важен эмоциональный интеллект — способность замечать эмоции других и управлять собственными для эффективного выполнения задач. Через эмоциональный интеллект лидер и команда создают пространство, где ошибки — часть обучения, а разные точки зрения — ценность, а не риск.

2. Компания начинает терять деньги в тот момент, когда сотрудники скрывают ошибки или недоговаривают важную информацию. В таких ситуациях они бессознательно оценивают риски не для бизнеса, а для себя — выговоры, потеря репутации или статуса в команде.

В результате ошибки обнаруживаются слишком поздно, решения принимаются на неполной информации, а потенциальные риски превращаются в реальные убытки. Чем дольше в компании поощряется молчание, тем выше цена последствий.

3. Техническим специалистам на руководящих должностях очень важно развивать эмоциональный интеллект. Инженеры, аналитики и разработчики годами оттачивают свои hard skills, чаще опираясь на логику и факты.

На должности руководителя важно не то, что сделал сам, а результат команды. Сотрудники могут сомневаться, по-разному интерпретировать одни и те же события, испытывать стресс и неуверенность — и в этих ситуациях им необходимы поддержка, обратная связь и ощущение безопасности. Поэтому soft skills для руководителя — не «надстройка», а полноценный рабочий инструмент.

Развивать их эффективнее всего через практику, а не теорию. Техническим лидерам важно тренировать навыки слушания, учиться сначала понимать логику и состояние собеседника, а уже затем предлагать решения. Полезная отправная точка — смена фокуса: не «как быстрее исправить», а «что происходит с человеком и что поможет ему справиться с задачей».

Со временем эмоциональный интеллект начинает работать так же, как знакомые технические инструменты: он снижает количество ошибок, повышает качество решений и делает команду более самостоятельной и вовлеченной.

4. Прогресс в soft skills нельзя отследить с помощью тестов или чек-листов. Однако они хорошо отражаются в динамике команды.

Хороший сигнал — не просто отсутствие массовых увольнений, а отсутствие ухода сильных сотрудников. Когда люди остаются не из-за рынка или компенсации, а потому что им комфортно работать с руководителем, это прямой индикатор развитых soft skills в компании. Сотрудники редко покидают команды, где их слышат, уважают и поддерживают.

5. Опросы и анализ чатов не являются надежным источником обратной связи о «мягких» навыках руководителя. Формально опросы — самый привычный инструмент. Но без гарантированной анонимности они почти всегда показывают «социально желаемый» результат: сотрудники будут выбирать нейтральные формулировки, чтобы избежать возможных негативных последствий.

В рабочих чатах сотрудники могут давать субъективную информацию под действием дедлайнов, стресса или эмоционального напряжения. Эти сообщения часто отражают не устойчивые паттерны поведения руководителя, а ситуативные реакции и личные переживания. Это искажает картину и превращает коммуникацию в канал эмоционального разряда.

Кроме того, рабочие чаты ограничивают честность: одни сотрудники сдерживаются и замалчивают проблемы, другие, наоборот, усиливают эмоциональную окраску сообщений.

Надежный источник обратной связи — анонимный опрос, который проводит незаинтересованная сторона: независимый HR-эксперт или внешний консультант.

В этом случае сотрудники чувствуют психологическую безопасность и готовы давать честную, содержательную обратную связь, не подбирая формулировки и не опасаясь последствий. Внешний специалист способен отделить эмоции от фактов, выявить повторяющиеся паттерны в поведении руководителя и перевести субъективные мнения в понятные выводы и рекомендации.

Наталия Малых,
HR-директор «Слетать.ру»

«Мягкие навыки руководителя — это управляемый фактор эффективности, а не просто личностная характеристика»

Фундаментом психологической безопасности и эффективности команды является осознанная управленческая коммуникация. Это навык руководителя ясно формулировать ожидания, открыто признавать неопределенность, задавать вопросы и конструктивно реагировать на ошибки. Такая коммуникация снижает страх наказания за инициативу и повышает готовность сотрудников говорить о проблемах на ранней стадии, что напрямую влияет на скорость принятия решений и качество обратной связи. Безопасность рождается не из всеобщей доброты, а из предсказуемости и уважительного диалога, когда команда понимает, что за вопросом или ошибкой последует обсуждение, а не немедленная санкция.

Недостаток развитых мягких навыков у руководителя начинает стоить компании реальных денег в тот момент, когда он влияет на ключевые процессы. На практике это выражается в росте текучести кадров в отдельных командах, увеличении сроков проектов без объективных причин, в фильтрации информации, когда до руководства доходят искаженные данные, и в запоздалых решениях из-за замалчивания проблем. Финансовые потери складываются из стоимости замены сотрудников, перерасхода ресурсов и упущенной выручки от проваленных или затянутых инициатив.

Развить необходимые качества, например эмпатию у руководителя с техническим бэкграундом, возможно. Однако корректнее ставить задачу не как развитие абстрактной эмпатии, а как формирование конкретных управленческих поведенческих навыков: умение задавать уточняющие вопросы, практиковать активное слушание и отделять эмоции от фактов в дискуссии.

Параллельно важно выстраивать процессы, частично компенсирующие дефицит личных качеств на этапе роста руководителя. К ним относятся регулярные индивидуальные встречи по четкой структуре, фиксированные форматы обратной связи и прозрачные правила принятия решений.

Оценить прогресс в развитии мягких навыков помогают не только прямые опросы, но и косвенные поведенческие метрики. Среди объективных индикаторов — динамика количества инициатив, поступающих от команды, скорость, с которой сотрудники эскалируют возникающие проблемы, равномерность участия в обсуждениях, а также качество принимаемых решений и разброс оценок вовлеченности внутри коллектива. Эти маркеры хорошо отражают реальное влияние soft skills на рабочую атмосферу и результаты.

Наиболее надежную обратную связь дает комбинация источников. Регулярные опросы раскрывают субъективное восприятие команды — то, что люди чувствуют. Анализ реальных коммуникаций в чатах, на совещаниях и во время личных встреч показывает фактическое поведение: кто и как говорит, как реагируют на ошибки и каким образом принимаются решения. Использование только одного из этих источников часто приводит к искаженной картине.

Таким образом, мягкие навыки руководителя — это управляемый фактор эффективности, а не просто личностная характеристика. Их дефицит напрямую ведет к финансовым и операционным потерям, мешая информации, решениям и людям работать синхронно. Именно поэтому зрелые компании подходят к развитию soft skills столь же системно, как и к развитию профессиональных технических или управленческих компетенций.

Полина Жолтикова,
ассистент кафедры «Цифровая экономика, управление и бизнес-технологии» МТУСИ

«Нельзя за полгода превратить рационального инженера в эмоционального лидера»

В реальной управленческой практике психологическую безопасность в команде сильнее всего повышает не эмпатия как качество личности, а предсказуемость реакции руководителя. Когда менеджер сегодня спокойно обсуждает ошибку, а завтра за аналогичную ситуацию публично отчитывает сотрудника, команда быстро перестает говорить правду. Отсюда появляется риск недосказанности — сотрудники перестают сообщать о трудностях, поэтому проблемы всплывают на этапе, когда исправлять их уже дорого.

Недостаток soft skills начинает стоить компании денег ровно в тот момент, когда люди перестают работать на результат. Например, разработчики не предлагают улучшения, потому что каждое предложение встречается в штыки. Продакт-менеджеры избегают сложных решений, чтобы не попасть под критику. В итоге компания теряет скорость, а потом возникает риск потери позиции на рынке. Это не про дискомфорт, это про прямые финансовые потери: сорванные сроки, уход сильных специалистов, рост стоимости найма и онбординга.

Часто считают, что технический специалист, ставший руководителем, должен срочно «прокачать эмпатию». На практике это редко работает. Нельзя за полгода превратить рационального инженера в эмоционального лидера. Необходимо выстроить систему, которая не позволяет его стилю разрушать команду.

Оценивать прогресс в soft skills лучше не по абстрактным ощущениям, а по поведению команды. Например, если на совещаниях начали звучать альтернативные мнения, если сотрудники не молчат, когда не согласны, если ошибки обсуждаются до релиза, а не после провала — это объективный признак роста управленческого качества. В одном случае после смены стиля коммуникации руководителя количество эскалаций на уровень выше сократилось почти вдвое без изменений в процессах и KPI.

Как источник обратной связи опросы полезны, но не всегда отражают действительность и ответы часто сглаживаются страхом. Показательными являются живые сигналы: кто пишет в чаты, кто молчит, как люди реагируют на критику, кто готов выступать на встречах. Если в команде говорит один руководитель, а остальные кивают, никакие опросы не нужны, так как проблема уже видна.

В итоге soft skills руководителя — это не про «быть удобным» или «всем нравиться». Это про умение не ломать систему там, где она могла бы работать лучше. И чем раньше это становится понятно, тем дешевле обходится исправление.

Александра Авдеева,
персональный PR-менеджер, основатель бутикового PR-агентства «ЗНАТЬ»

«Команда, объединенная общими смыслами, показывает стабильные результаты даже в стрессовых условиях»

Прежде всего, важно развивать коммуникативные навыки — умение договариваться, слышать, слушать, понимать психотип человека и разбираться в мотивациях людей. Грамотный руководитель умеет не просто донести задачу, а так сформулировать ее, чтобы команда понимала цель и чувствовала личную вовлеченность в процесс. Помимо этого, стоит работать над эмпатией и навыком активного слушания — без этого невозможно создать атмосферу доверия и открытости.

Очень важны для руководителя тайм-менеджмент и планирование. Умение расставлять приоритеты, планировать и грамотно распределять ресурсы позволяет руководителю управлять не только своим временем, но и временем команды. Это помогает избегать хаоса и выгорания. Например, внедрение системы коротких планерок и приоритетных задач на день делает работу прозрачной и предсказуемой.

Руководителю также предстоит заниматься подбором и развитием команды. Поэтому он должен уметь видеть потенциал людей, понимать, какие качества важны для конкретной роли, и формировать команду, близкую по ценностям. Это не только про найм, но и про удержание сотрудников через развитие и вовлеченность. Команда, объединенная общими смыслами, показывает стабильные результаты даже в стрессовых условиях.

Настоящий лидер не просто ставит цели, а умеет презентовать идеи и вдохновлять. Благодаря этим навыком можно влиять на людей и делать так, чтобы они работали не только ради зарплаты, а еще и во имя идеи. Вдохновляющий руководитель — это тот, кто своим примером и энергией формирует культуру осознанного участия.

Эти навыки отличают руководителя, который просто управляет, от лидера, который ведет за собой.

Светлана Гришкина,
владелец сети салонов тайского массажа, основатель российского бренда профессиональной косметики для массажа и СПА Thai Traditions

«Нет ничего хуже „чайки-менеджера“, когда руководитель — „эксперт“ во всем и вмешивается во все, даже самые элементарные процессы, контролирует каждый шаг и чих сотрудников»

Самый важный навык soft skills для команды — это умение руководителя слушать, его способность создавать пространство, где каждый может задать «глупый» вопрос, признать ошибку или высказать несогласие. Я применяю эти принципы в управлении своей командой: правила понятны и предсказуемы, а сотрудники знают, что их ценят и к ним прислушиваются.

Мне кажется, нет ничего хуже «чайки-менеджера», когда руководитель — «эксперт» во всем и вмешивается во все, даже самые элементарные процессы, контролирует каждый шаг и чих сотрудников. Такой микроменеджмент напрочь убивает мотивацию и действительно может стоить компании денег, так как люди будут бояться проявлять инициативу и что-то предпринимать без одобрения начальства. Я придерживаюсь здоровых принципов делегирования и включаюсь в задачу только на финальных этапах, либо по запросу, когда это необходимо.

Функционал эмпатичного руководителя можно реализовать через прозрачные регламенты, понятные ожидания, структурированную коммуникацию и систематический сбор обратной связи. То есть, вместо имитации отсутствующей эмпатии (умения считывать настроение команды и проявлять спонтанное участие) гораздо эффективней выстроить системные процессы, при которых каждый сотрудник будет чувствовать, что его слышат и ценят его вклад.

На мой взгляд, есть два показателя прогресса soft skills руководителя: повышение доли инициатив, идущих снизу, и снижение текучки сильных сотрудников, а не слабых. Как правило, уходят первыми всегда самые вовлеченные сотрудники, которые горят делом. Если такого много, значит искать проблему надо в управлении процессами.

Конечно, реальная коммуникация с командой — более надежный источник обратной связи. И таким образом в личном живом общении проявляются soft skills руководителя — включение в проблемы сотрудников и умение их слушать и слышать.

Ключевые слова: soft skills, эмпатия, безопасность, лидерство, эмоции, текучка, сотрудники, команда, мягкие навыки

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи