декабрь    2025

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30	31

показать все 

18.12.2025

Группа «Борлас» – в числе крупнейших игроков российского рынка HR Tech

Читать далее 

16.12.2025

WiFly OpenRoaming: новоя технология гостевого Wi-Fi для России и СНГ

Читать далее 

16.12.2025

UserGate открыл лабораторию по кибербезопасности в МИРЭА — Российском технологическом университете

Читать далее 

15.12.2025

VAS Experts ввел сервис «Личный кабинет» для управления лицензиями и техподдержкой

Читать далее 

15.12.2025

Иностранные компании хотят сотрудничать с российскими ИИ-разработчиками

Читать далее 

показать все 

18.12.2025

Как изменились сделки слияний и поглощений после 2022 года и что ждет инвесторов в будущем?

Читать далее 

18.12.2025

Налоговая оптимизация. Новые УСН-правила при смене региона: конец налоговой оптимизации?

Читать далее 

18.12.2025

Налоговый мониторинг – как это будет?

Читать далее 

17.12.2025

Какие ошибки допускают ИТ-директора при сокращении ИТ-бюджета и как их избежать?

Читать далее 

16.12.2025

Есть ли жизнь после Microsoft?

Читать далее 

29.07.2025

Точность до метра и сантиметра: как применяют технологии позиционирования

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

22.09.2023

Эпоха российской ориентации на Запад в сфере программного обеспечения завершилась

Читать далее 

22.09.2023

Сладкая жизнь

Читать далее 

22.09.2023

12 бизнес-концепций, которыми должны овладеть ИТ-руководители

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Какие ошибки допускают ИТ-директора при сокращении ИТ-бюджета и как их избежать?

Какие ошибки допускают ИТ-директора при сокращении ИТ-бюджета и как их избежать?

Приближается Новый год, а вместе с ним неизменное планирование бюджета организаций и пересмотр плановых показателей. И, увы, ИТ-директорам нередко приходится сдерживать свои финансовые аппетиты. Можно ли спрогнозировать последствия сокращения ИТ-бюджета? Как найти эффективную стратегию для минимизации рисков и потери бизнес-ценности?

1. Назовите три основные ошибки, которые чаще всего случаются при урезании бюджета.
2. Какие бизнес-риски возникают из-за резкого снижения ИТ-бюджета?
3. Какие конкретные меры вы считаете эффективными для минимизации рисков при урезании ИТ-бюджета? Как избежать ошибок при оптимизации бюджета? Поделитесь своим опытом.

На вопрос «БИТа» отвечают эксперты ИТ-отрасли

Николай Барков, генеральный директор ИТ-компании Lansecurity

«Ключевой принцип: не „резать“, а оптимизировать и перераспределять. Подходить к процессу необходимо стратегически, а не тактически»

1. Первая ошибка — равномерное пропорциональное сокращение по всем статьям, если руководство диктует сократить бюджет на X%. Это самый простой, но и самый разрушительный подход. Такая стратегия ошибочна, потому что в этом случае нет различий между критически важными и второстепенными расходами. Под сокращение попадают как проект по обновлению жизненно важного оборудования, так и подписка на ненужное ПО. Это ослабляет функции ИТ.

Вторая ошибка — сокращение инвестиций в инновации и развитие. В первую очередь урезают статьи, связанные с развитием: новые проекты, цифровую трансформацию, обучение сотрудников. Сохраняются только расходы на поддержку текущих операций. В этом случае компания продолжает работать, но полностью теряет конкурентные преимущества и способность к адаптации. Уже через год-два такое предприятие обнаруживает себя с устаревшими продуктами и процессами, безнадежно отставая от конкурентов, которые продолжали вкладываться в будущее.

Ну и третья ошибка — игнорировать операционные риски и «технический долг». Сокращение расходов на техническое обслуживание, кибербезопасность, обновление лицензий и поддержку legacy-систем — прямой путь к катастрофе. Хотя менеджеры часто считают эти затраты неосязаемыми и необязательными. Накопленный «технический долг» (отложенные обновления и патчи) приводит к увеличению количества сбоев, снижению производительности и уязвимостям в безопасности. В итоге это выливается в киберинциденты или масштабные простои, убытки от которых многократно превышают сэкономленные средства.

2. Риски неразрывно связаны с урезанием расходов и безоговорочно влияют на все бизнес-процессы. Недостаток ресурсов приводит к операционным сбоям, существенно повышает уязвимость перед киберугрозами и утечками данных. Технические проблемы влекут за собой снижение производительности труда сотрудников, что в итоге лишает компанию возможности конкурировать с другими игроками рынка.

3. Ключевой принцип: не «резать», а оптимизировать и перераспределять. Подходить к процессу необходимо стратегически, а не тактически.

Первое, что нужно сделать, — приоритизировать ИТ-активы по принципу наибольшей ценности для бизнеса. Для этого потребуются инвентаризация всех цифровых проектов и их ранжирование не по стоимости, а по вкладу в ключевые бизнес-процессы и генерацию дохода.

Снизить затраты безболезненно для процессов можно с помощью отказа от покупки собственного железа и дорогостоящих лицензий в пользу облачных сервисов (SaaS, PaaS, IaaS). Помимо экономии в этом подходе есть ряд плюсов: оплата по факту использования, гибкое масштабирование, сохранение возможности быстрого роста.

Не стоит игнорировать или затягивать процессы автоматизации и оптимизации внутренних операций. Снижение трудозатрат ИТ-специалистов на рутину высвобождает ресурсы для более важных задач и уменьшает количество ошибок из-за человеческого фактора. Эффективной мерой станет строгая ревизия всех контрактов. Нужно проанализировать, за что именно платит компания и востребованы ли эти инструменты сотрудниками на самом деле. Избавившись от лишних и дублирующих сервисов, можно консолидировать оставшиеся лицензии и провести переговоры с поставщиками, чтобы добиться снижения цен.

Важно четко выделить «неприкасаемые» статьи бюджета, сокращение которых недопустимо ни при каких условиях. К ним относятся кибербезопасность, обновление ключевого ПО и поддержка критической инфраструктуры, обеспечивающей бесперебойную работу бизнеса.

Юрий Химонин, технический директор группы ИТ-компаний TeamIdea

«При четко поставленных целях инструменты ИИ практически гарантированно справляются с задачей оптимизации в пределах 20% бюджета»

Первая ошибка — плыть по течению. В «сытое» время всех все устраивает. Затеять любую техническую, организационную или штатную оптимизацию очень сложно, она натыкается на нежелание что-либо менять, рисковать чем-либо. Как говорится, зачем чинить часы, которые и так идут. А вот любой кризис, напротив, — возможность повысить эффективность. Это время для действий, и им очень важно успеть правильно воспользоваться. Иначе есть риск не вписаться в изменяющуюся реальность.

Вторая ошибка — замораживать зарплаты, снижать премии всем сотрудникам без оценки их эффективности и вклада в результат. Это неминуемо приведет к тому, что лучшие сотрудники уйдут и останется лишь середнячок или самые неуспевающие. Бизнес рискует потонуть, потому что многое держится именно на сильных сотрудниках.

И третья — отказываться от любых новых проектов и инициатив, которые требуют хоть каких-то затрат. А это, по сути, деградация, без попытки ее отсрочить или по крайней мере смягчить за счет оптимизации процессов и технологий.

Я вижу несколько способов сократить риски при урезании ИТ-бюджета. В первую очередь необходимо снизить уровень бюрократии, вернуть гибкость в процессы, которые имеют тенденцию к усложнению и закостенелости. Это может дать 3–5% экономии (в трудозатратах), в зависимости от типа компании и степени забюрократизированности.

Следующий шаг — автоматизировать процессы при помощи ИИ. При четко поставленных целях инструменты ИИ практически гарантированно справляются с задачей оптимизации в пределах 20% бюджета, что как раз дает возможность компенсировать годовую инфляцию и повышение налогообложения. К тому же некоторые компании-интеграторы, к числу которых относимся и мы, готовы работать по схеме «Success fee», когда прибыль они получают только в случае успеха автоматизации.

Есть правило: чем выше специализация, тем выше качество и эффективность. Но она допустима только при соответствующих масштабах. Если компания большая, рекомендую найти дублирующие функции и вывести их в один отдел. Так можно достичь заменяемости (хотя бы, чтобы можно было поболеть) и высокой специализации. Если же размер компании не позволяет достичь этого эффекта, можно попробовать отдать непрофильные функции на аутсорс тем компаниям, которые могут воспользоваться этим эффектом и предложить конкурентную стоимость услуг.

Обязательно стоит сделать «ревизию» сотрудников. Уверен, что каждый руководитель знает, кто работает за двоих, а кто и со своими обязанностями еле справляется. В случае заморозки или снижения ФОТ самое правильное — сократить неуспевающих сотрудников ради сохранения преуспевающих. Свое решение важно объяснить команде, а лучше заранее обсудить с ключевыми сотрудниками.

И, наконец, стоит уменьшить объем или качество оказываемого сервиса. Это крайний способ, но если другие варианты исчерпаны, то важно приоритизировать проекты и сервисы. Инициативы, которые не помещаются в бюджет, остановить, а функцию поддержки передать самим пользователям.

Дилара Ижбердеева, старший менеджер практики Технологическая трансформация «Рексофт Консалтинг»

«Показывайте стоимость отказа от той или иной строки бюджета. Рядом с планируемыми расходами должна быть оценка роста других статей бюджета или недополученной выручки, если мы эту строчку исключим»

1. Первая ошибка заключается в том, что достаточно часто начинают «резать людей». И речь тут не только о сокращении штата, хоть и о нем в том числе, но достаточно быстро «под нож» идут индексации, бонусы, затраты на обучение. Такие меры достаточно быстро приводят к падению лояльности, снижению производительности и оттоку ключевых специалистов.

Вторая ошибка — отказ от действительно критичных затрат: на безопасность, обновление инфраструктуры, резервирование. Напротив каждой такой строки стоит большой риск. Иногда кажется, что можно «потерпеть» и пожить на старом оборудовании или урезать резервирование, но почти всегда это приводит к снижению производительности и росту количества инцидентов. А если случится авария или кибератака, ущерб от простоя и затраты на восстановление работоспособности многократно перекроют сэкономленный бюджет.

Третья ошибка — неумение обосновывать ИТ-бюджет и его связь с бизнес-целями компании. Руководителям ИТ нередко сложно защищать бюджет экономическими аргументами, и на вопрос «зачем это нужно?» начинаются слишком технические объяснения. В итоге руководство компании принимает решение «порезать» строку бюджета без четкого понимания её влияния на бизнес. Так чаще всего под сокращение попадают расходы на развитие: улучшение инженерных практик, внедрение инструментов для совместной работы, а также решений для разработки и тестирования. На длинной дистанции это неизбежно приводит к падению эффективности.

2. При неэффективном урезании бюджета появляются такие риски как, потеря устойчивости и безопасности и падение конкурентоспособности.

Системы устаревают и работают хуже, уровень защиты снижается, растут затраты на поддержку из-за увеличения числа инцидентов — это негативно сказывается на ТСО (совокупной стоимости владения). Кроме того, важно помнить, что ущерб от одной серьезной аварии или утечки способен многократно перекрыть годовую экономию.

Кроме того, растет доля ручного труда, уходят ценные специалисты, увеличиваются сроки вывода решений на рынок (T2M) и их стоимость. Потеря сотрудников с ключевой экспертизой подрывает стратегическое развитие и снижает способность быстро реагировать на изменения рынка.

3. Важно планировать ИТ-бюджет в связке с бизнес-планом и бюджетом компании. Каждая строка должна иметь понятное обоснование: на что направлены затраты, как они рассчитаны и какой бизнес-результат обеспечивают. Формулировки должны быть «переведены» на язык бизнеса.

Например, вместо «обновление инфраструктуры» лучше написать «Обновление инфраструктуры 1С ERP в связи с запуском модуля „Управление производством“, который автоматизирует планирование загрузки оборудования, контроль производственных заказов и учёт фактических трудозатрат. Внедрение модуля позволит снизить незапланированные простои на 10–15%, повысить точность планирования на 20% и уменьшить себестоимость продукции за счёт более прозрачного контроля ресурсов».

Показывайте стоимость отказа от той или иной строки бюджета. Рядом с планируемыми расходами должна быть оценка роста других статей бюджета (при этом не всегда ИТ-бюджета) или недополученной выручки, если мы эту строчку исключим. Определите для себя приоритеты и «красные линии». Вам нужно точно понимать направления, которые нельзя сокращать при любых обстоятельствах: базовая инфраструктура, кибербезопасность, критические операционные системы.

Еще одна верная стратегия — понять, что является балластом и избавиться от него. Проведите инвентаризацию проектов и сервисов. Инициативы, которые не приносят ценности и не согласованы со стратегией компании, должны быть исключены из итоговой версии бюджета.

Наталия Сляднева, руководитель Центра экспертизы по комплексному сервису К2Тех

«В условиях, когда уменьшения бюджета нельзя избежать, самое главное — не сокращать все статьи расходов одновременно»

Недавно внутри нашего центра экспертизы было проведено исследование, в ходе которого стало ясно, что стоимость технической поддержки в 2025 году выросла: более 47% крупных компаний увеличили финансирование в обеспечение отказо- и киберустойчивости. Однако при правильном перераспределении ресурсов расходы на сопровождение ИТ-систем можно сократить.

К этому процессу следует подходить достаточно осмысленно по нескольким причинам. Сегодня многие предприятия стремятся временно заморозить инвестиции в развитие ИТ-контура. Получается, что компании будут дольше использовать унаследованные системы и устаревающее оборудование. Без правильного опыта эксплуатации такой связки ИТ-решений в среднесрочной перспективе заказчик получит неэффективную и уязвимую инфраструктуру, которую дорого поддерживать и опасно использовать.

Исходя из этого, самая частая и критичная ошибка при урезании бюджета — попытка резать всё «под одну гребёнку», спуская сверху директиву «минус 15% по всем статьям». Подобный подход приводит к тому, что ИТ-инфраструктура может часто сбоить, снижая тем самым прибыльность предприятия, а низкий уровень ИБ-защиты провоцирует дополнительные риски со стороны злоумышленников.

Второй вариант, на который часто смотрят — оптимизация взаимодействия с подрядчиками. Благодаря привлечению более дешевых или разовых исполнителей можно уменьшить расходы. Однако в конечном счете получается парадокс: наибольший рост затрат отмечают как раз те компании, которые работают с двумя и более сервис-провайдерами одновременно. Это подтверждается данными нашего исследования.

Так, разрозненная поддержка и мультивендорная инфраструктура, о которой говорят 47% респондентов, ведут к удорожанию и снижению качества самого сервиса, а главное — к ухудшению опыта эксплуатации ИТ-решений.

В условиях, когда уменьшения бюджета нельзя избежать, самое главное — не сокращать все статьи расходов одновременно. В первую очередь, ИТ-директору следует провести ревизию своих ресурсов, чтобы выявить, какие системы наиболее важны для функционирования самого бизнеса в текущих условиях. Именно их обслуживание не стоит сокращать. Остальные же, менее приоритетные проекты, можно оптимизировать, например, передав их на внутренние команды или снизив SLA с подрядчиком.

Кроме того, важно правильно оценивать нагрузку и уровень подготовки своих сотрудников. При наличии определенных пробелов в части ресурсов или компетенций, эффективной мерой станет дополнительное привлечение ИТ-аутсорсера. Надёжный подрядчик знает особенности конкретного инфраструктурного контура и может предложить системные улучшения, а не просто выполнять отдельные задачи по модели break and fix.

Критически важно выбрать того поставщика, с которым можно выстроить диалог. Основываясь на своей экспертизе, он подскажет, где можно безопасно сократить расходы, а где лучше сохранить финансирование. В итоге бизнес получает более эффективную ИТ-среду, которая будет всегда готова к новым вызовам. По опыту наших заказчиков подобный подход позволяет оптимизировать от 30 до 40% средств, выделенных на эксплуатацию ИТ, которые впоследствии можно перенаправить на другие операционные нужды.

Екатерина Парипа, руководитель отдела продаж FERRUM IT Group

«ИТ-директора чаще всего ориентируются только на краткосрочную экономию бюджета, не учитывая, что сокращение расходов сейчас может привести к значительным затратам в будущем»

1. Одной из наиболее распространённых ошибок является неправильная оценка рисков, зачастую, их недооценка. ИТ-директора не всегда правильно анализируют последствия сокращения бюджета по отдельным проектам, зачастую недооценивая такие факторы, как репутационные риски, сбои в работе системы, угрозы информационной безопасности и другие потенциальные угрозы.

Вторая ошибка — неправильная оценка затрат при перераспределении ресурсов в целях экономии. Например, перевод поддержки из аутсорсинга в инсорсинг зачастую осуществляется без учета затрат на найм и содержание собственных специалистов, необходимых для поддержания стабильной работы инфраструктуры.

Кроме этого, ИТ-директора чаще всего ориентируются только на краткосрочную экономию бюджета, не учитывая, что сокращение расходов сейчас может привести к значительным затратам в будущем. Например, увеличение стоимости оборудования и услуг из-за повышения цен, к которому приведет отложенный спрос, или необходимость замены устаревшего оборудования, которое уже невозможно модернизировать, что в итоге негативно скажется на общей стабильности и эффективности ИТ-инфраструктуры.

2. Резкое снижение ИТ-бюджета может привести к увеличению уязвимостей; повышению рисков утечки данных или кибератак; увеличению времени простоя систем; увеличению Time to Market, репутационным рискам, которые приведут к упущенной выгоде и снижению конкурентоспособности.

3. Для минимизации рисков при урезании ИТ-бюджета прежде всего необходимо приоритизировать текущие и планируемые проекты, оценить их влияние на стратегические цели компании, проанализировать последствия возможного прекращения реализации данных проектов и тщательно просчитать затраты, связанные с их заменой альтернативными решениями.

Александр Мезенцев, Global CIO финтех-компании MoneyCat

«Сокращать в первую очередь расходы на команду — большая ошибка, куда вернее сперва проанализировать другие „косты“»

1. Главная ошибка — резать по живому и бездумно. Самая грубая и дорогостоящая ошибка — начинать экономию с увольнений. Обычно происходит так: приходит бизнес-партнер с очередным фокусом на оптимизацию, ИТ-директор берет задачу в работу и увольняет первым делом команду. При этом есть случаи, когда ИТ-директор увольняет команду, развивающую критическое core-ядро, что приводит к коллапсу системы и прямым убыткам для бизнеса.

Вообще сокращать в первую очередь расходы на команду — это большая ошибка, куда вернее сперва проанализировать другие «косты». Например, «железо» можно докупить и позже, а вот восстановление компетенций и найм новых специалистов после выгорания или ухода ключевых людей обойдется в разы дороже. Еще частая ошибка — откладывать обновление легаси: технический долг накапливается и в будущем потребует огромных затрат на решение проблем.

2. Самый очевидный риск — падение SLA и простои в самый неподходящий момент. Менее очевидный — полная остановка конвейера разработки и сильное замедление в разработке продуктов. Бизнес ждет новых фич, а делать их некому, да и не на чем. В результате компания теряет свои конкурентные преимущества.

3. Основываясь на своем большом опыте, я всегда делю бюджет на несколько частей: отдельно на «поддержку» и отдельно на «развитие». «Поддержка» — это гигиенический минимум, база, а вот бюджет «развития» в целом всегда можно ужать и от чего-то отказаться.

При этом если у вас не выстроены процессы управления бюджетом в ИТ, балансировать между разными статьями расходов будет достаточно сложно, поэтому меры и рекомендации следующие:

• управлять бюджетом ИТ на системном уровне, с пониманием куда и зачем мы тратим деньги;
• вести диалог с бизнесом на языке денег: он должен быть структурным и предметным, без фактуры будет крайне сложно договариваться о чем-то конкретном;
• люди — важнейший актив: нельзя резать команду. Прежде чем принять такое решение, нужно быть уверенным, что все иные резервы для оптимизации исчерпаны.

  ---

Екатерина Алексеева, директор по цифровым решениям, DM Solutions

«При урезании бюджета необходимо иметь в виду, что от чрезмерных сокращений может снизиться качество работы ИТ в целом по всей компании»

Кроме очевидных проблем, возникающих при резком урезании ИТ-бюджета, таких как падение темпов цифровизации компании или заморозка проектов, связанных с развитием ИТ-блоков, снижается качество уровня работы ИТ-решений в целом.

Важно отметить, что работа ИТ-блока заключается не только в разработке новых решений и их внедрении. 80% трудозатрат уходят на поддержание внедренного решения, обновление и доработку ИТ-модулей, минимизацию багов и мониторинг стабильной работы.

Кроме того, большая часть доработок решения возникает не от желания развить продукт, а лишь от необходимости адаптировать решение под изменения внешних систем, законодательства и других факторов. Поддержка и мониторинг работающих решений — неотъемлемая часть ИТ-блока любой компании. Поэтому при урезании бюджета необходимо иметь в виду, что от чрезмерных сокращений может снизиться качество работы ИТ в целом по всей компании.

При старте процесса оптимизации бюджета, первое что обычно хотят урезать — статьи, где сосредотачивается большинство затрат, но это является основной ошибкой применительно к пересмотру бюджета для ИТ.

Необходимо распределить затраты, которые относятся к «поддержке» и к «развитию». При рассмотрении статей из блока «поддержки и сопровождения решений» необходимо в первую очередь «разобраться» со всеми системами, которые есть в компании. Для этого можно ответить на ряд вопросов:

1. Какие системы являются критичными для бизнеса, а какие нет?
2. Снижение качества работы системы может нести за собой финансовые или материальные потери?
3. В какой системе сконцентрировано самое большое количество пользователей?

Если после анализа система/решение/ПО признано критичным, снижать расходы на сопровождение и мониторинг нельзя. Если система оказалась не критичной, тогда можно задуматься о снижении средств на поддержку или замене внутренней команды на аутсорс.

Второй блок относится к активностям, связанным с развитием ИТ решений в компании. Тут стоит разобрать проекты на предмет того, чем обусловлена инициатива развития решения:

• развитие решения сделает его лучше;
• все развивают ИТ сейчас и нам тоже надо;
• пользователи так захотели;
• есть необходимость, связанная с изменением законодательства.

Соответственно, проекты, связанные с последним пунктом, не должны попадать под сокращение. Это могут быть, например, инициативы, связанные с импортозамещением и переходом на отечественное ПО. А вот первые три пункта можно пока отложить.

Сергей Полторак, генеральный директор SMM-агентства «Символ роста»

«Вопрос «на чем экономить» должен стоять перед ИТ-директором всегда, но в режиме потенциально плановых решений, а не резкого «срезания костов»

1. Первая ошибка — это попытка ИТ-руководителя всеми силами продолжить те проекты, которые он считает наиболее значимыми и/или перспективными, даже если ситуация изменилась. При фокусировке на инициативы, которые важны именно для ИТ-директора, идет неграмотное распределение ресурсов и частая потеря ключевых процессов

Вторая ошибка часто вытекает из первой, т. е. наблюдается нецелевая фокусировка по проектам. Но это часто происходит из-за того, что ИТ-директор не владеет объективной информацией о текущей работе бизнеса и ключевых бизнес-процессах, а также не входит в стратегический комитет компании. Поэтому усиливает ресурсами те проекты, которые сам считает приоритетными.

Третья ошибка заключается в нежелании отстаивать целесообразность вложений в ИТ-проекты, которые обеспечивают работу ключевых бизнес-процессов, и ресурсы, жизненно необходимые для устойчивости бизнеса в части ИТ при изменении условий. Кроме того, на раннем этапе работы в должности я сталкивался с тем, что ИТ-директору может также не хватать авторитета.

2. Если учитывать, что ИТ-директор не смог или не захотел отстаивать целесообразность ИТ-бюджета могут возникнуть четыре ключевых риска для бизнеса:

• деградация показателей критически важных сервисов для бизнеса, а значит и самих бизнес-процессов. Это может привести и к срыву контрактных показателей, и к увеличению брака, и ко многому другому;
• потеря комплексного контроля и анализа ситуации, повышение инерции в принятии управленческих решений на основе данных, а значит и повышение риска ошибок;
• снижение общей устойчивости бизнеса, а в особенности влияние накопительной ошибки в системе, когда точечная экономия в ряде ИТ-сервисов в оперативном режиме приводит к серьезному коллапсу с течением времени;
• отсутствие экономических выкладок в виде последствий снижения ИТ-бюджета, особенно при его резком сокращении. Вопрос «на чем экономить» должен стоять перед ИТ-директором всегда, но в режиме потенциально плановых решений, а не резкого «срезания костов». В случае понятных показателей и их зависимости от ИТ-сервисов для бизнеса становится понятным и прозрачным сам подход к тому, что можно сократить и в каком объеме, чтобы принять ответственность за итоговые показатели.

3. Из своего опыта могу с уверенностью сказать, что есть минимум три задачи в части работы с ИТ-бюджетом, которые ИТ-директор должен решать постоянно. Первая — грамотный расчет экономики каждого проекта и каждого бизнес-процесса в части вложенных ИТ-ресурсов и зависимости от этого показателей и динамики. У меня каждый проект более определенной суммы был реализован с предварительным расчетом и результатами/последствиями при варьировании ресурсов. Затем любые данные, показатели важно обсуждать с профильными направлениями бизнеса.

Вторая задача — участие в стратегических заседаниях, обсуждениях, комитетах. ИТ-директор обязан не только владеть ИТ-инструментами, но также детально понимать цели, задачи бизнеса, стратегию и ключевые показатели. Тогда будет понимание и ключевых бизнес-процессов, и потенциала тех или иных решений. Я участвовал в таких процессах и заранее понимал, какие бизнес-процессы нельзя снижать в части ИТ, а какие не являются критичными.

Третий фокус — Коммуникации, Команда, Авторитет. Персональная ответственность за принятые решения, профессиональная команда и постоянные коммуникации в рабочих процессах обеспечивают не только объективное понимание текущей ситуации, но также коллективные возможности увидеть точки роста и снизить риски за счет компетенций команды. Совещания или обсуждение с другими топ-менеджерами ситуации или конкретного проекта помогали мне намного детальнее понимать контекст и его развитие.

В дополнение, без авторитета и персональной ответственности невозможно доказать вышестоящему руководству, что в определенных ситуациях ИТ-бюджет на те или иные процессы категорически нельзя урезать, а где-то принятие решений должно быть полностью в зоне ответственности ИТ-директора.

Я регулярно отстаивал точку зрения по вопросам финансирования проектов, но всегда оперировал конкретикой: показателями, пониманием бизнес-процессов и видением ситуации в целом.

А еще здесь сильно помогает ИТ-сообщество, общение с другими ИТ-директорами и передовой опыт экспертов. ИТ-клубы, профильные форумы, конференции, издания — еще одна возможность сверить свой опыт и понимание ситуации.

Константин Попандопуло, технический директор Umbrella IT

«Основной принцип снижения расходов на ИТ — работа с конечным размером бюджета, как со вторичной целью»

1. Многие руководители считают, что эффект от сокращения ИТ-бюджета наступит моментально — это миф. Даже если прибегнуть к массовому сокращению кадров, траты могут резко увеличиться за свет компенсаций, выплат и другого.

Вторая ошибка — сокращение самых «дорогих» сотрудников. Да, показатель прямых расходов уменьшится, однако «через шаг» будут ожидаться неконтролируемые увеличения. Например, если бизнес-подразделения потребуют срочных изменений в ИТ-продукте, появится необходимость «латать» пробелы в компетенции и экспертизе, убрав мысли о деньгах на задний план.

Еще одна ошибка — одномоментно урезать бюджет, не имея четкого плана. Распределение расходов на ИТ-подразделение — большой и составной процесс, имеющий внутри себя неочевидные риски. Поэтому сокращение бюджетов должно быть продуманной, спланированной и поэтапной инициативой.

2. Из очевидных рисков — потери core-экспертизы в какой-либо области, избавление от резерва (как следствие, невозможность эффективно либо расширить продукт, либо обработать рискованный инцидент), вероятность возникновения неконтролируемой цепочки увольнений, в которую могут попасть ключевые сотрудники. Также хочется обратить внимание на «обратный эффект Мерседеса»: вы увольняете сотрудника, он выходит на рынок соискателей, а через неделю вы хотите вернуть его — и он уже обходится ощутимо дороже.

3. Основной принцип снижения расходов на ИТ — работа с конечным размером бюджета, как со вторичной целью. Это значит, не надо стремиться одним действием «срезать» самые большие статьи расходов (либо самых дорогих сотрудников, что еще рискованнее). Лучше начать мыслить проектами: провести ревизию команд, инфраструктуры, проектов. Важно определиться, что из этого помогает бизнесу, а что является экспериментальным, инвестиционным, комплиментарным. И начать оптимизацию с этих моментов, а не с оптимизированных core-процессов.

Бывает так, что где-то имеется избыточная инфраструктура, дублирующие инструменты или внутренние проекты, которые не влияют на основные бизнес-задачи. Если проделать такую работу, вероятно, не придется рисковать внутренней экспертизой и ключевыми процессами. Если же этого недостаточно, можно заняться моделированием: как будут поддерживаться ключевые бизнес-процессы при определенном сокращении расходов.

Ключевые слова: сокращение бюджета, ИТ-директор, финансы, приоритеты.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи