Олег Подкопаев: «Они плакали и кололись, но продолжали есть кактус»::БИТ 05.2012
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
май    2019
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
25
26

показать все 

Новости партнеров

23.05.2019

PHDays: точно в девятку

Читать далее 

23.05.2019

НОРБИТ примет участие в TAdviser SummIT 2019

Читать далее 

23.05.2019

Итоги первого дня ЦИПР-2019

Читать далее 

23.05.2019

В этот четверг, 23 мая, в Москве пройдет V Международная конференция о подключенных автомобилях

Читать далее 

показать все 

Статьи

23.04.2019

Компании перед лицом меняющегося мира

Читать далее 

23.04.2019

Как защитить интеллектуальную собственность?

Читать далее 

23.04.2019

Зачем компьютеру этика?

Читать далее 

23.04.2019

Клиенты в интернете. Опрос

Читать далее 

23.04.2019

Кто будет править миром? Опрос

Читать далее 

22.03.2019

5 вопросов о «цифре»

Читать далее 

21.03.2019

Все под контролем

Читать далее 

12.03.2019

Тренды по UC

Читать далее 

21.04.2017

Язык цифр или внутренний голос?

Читать далее 

16.04.2017

Планы – ничто, планирование – все. Только 22% компаний довольны своими инструментами для бизнес-планирования

Читать далее 

показать все 

Олег Подкопаев: «Они плакали и кололись, но продолжали есть кактус»

Главная / Архив номеров / 2012 / Выпуск №5 (18) / Олег Подкопаев: «Они плакали и кололись, но продолжали есть кактус»

Рубрика: Гость номера


Олег Подкопаев:
«Они плакали и кололись, но продолжали есть кактус»

На вопросы «Системного администратора» отвечает председатель Клуба делового общения банковских ИТ-директоров (CIOBANK Club), заместитель генерального директора компании R-Style Softlab

Олег Подкопаев

Олег Подкопаев, родился в 1969 году в Москве. Окончил в 1992 году Московский институт радиотехники, электроники и автоматики по специальности «Электронные вычислительные машины». В 2004 году успешно сдал экзамен на звание Certified Information System Auditor. Много лет работает в сфере информационных технологий. В течение 10 лет осуществлял разработку и внедрение комплексных автоматизированных банковских систем в России, Бельгии, Англии, Венгрии и Словакии, пройдя путь от разработчика до руководителя проектов. Работал в Управлении банковских технологий Банка Москвы. Возглавлял Управление информационных технологий, а затем Департамент информационных и банковских технологий КМБ-Банка. Был директором Департамента информационных технологий группы Русфинанс. Лауреат премии ИТ-Лидер 2007 и 2009. Возглавляет Банковский CIO Клуб, который создан в декабре 2008 года как индустриально ориентированное сообщество руководителей ИТ-подразделений финансово-кредитных институтов. Его задачи – выработка экспертных мнений и решений по предметным направлениям ИТ в банковской индустрии.

– Олег Юрьевич, кризис 2008-2009 годов миновал, однако эксперты не исключают возможности повторения финансового кризиса, даже еще более масштабного. Как изменились требования к ИТ после кризиса?

– Основным уроком кризиса является то, что банки, грубо говоря, научились деньги считать, с точки зрения ИТ, по-настоящему. До кризиса практически все банки серьезно вкладывались в развитие ИТ, не слишком ограничивая расходы. Соотношение бюджетов – инвестиционного к операционному – часто достигало 2:1 или даже 3:1. Но в процессе кризиса, когда денег не было и бизнес ставил перед ИТ-директорами соответствующие оптимизационные задачи, выяснилось, что многие вещи можно делать гораздо дешевле. Сейчас, когда кризис миновал, ИТ-директора продолжают вести эту политику. Они четко знают, где можно сэкономить. Потому я считаю, что кризис в этом смысле был достаточно полезным.

Второй важный момент?– банки отказались от масштабных долгосрочных проектов в пользу целевых, которые дают быстрый бизнес-результат. Дело в том, что долгоиграющие проекты, как и длинные инвестиции, в нестабильное время достаточно опасны – непонятно, что с ними делать. Поэтому проекты длиной в два-три-пять лет сегодня неактуальны. Банки, у которых они были, в кризис их тормознули. А банки, которые их не начинали, и не пытаются начинать.

Сегодня все предпочитают точечные проекты, которые реализуются в течение года и дают конкретный результат. Это соответственно повлияло на ИТ-архитектуру. Она постепенно, по крайней мере в крупных банках, переходит от использования монолитной, большой централизованной АБС к внедрению компонентных решений. В ВТБ24, в Сбербанке это закреплено на уровне стратегии, в других банках переход от монолитной к компонентной АБС только начинается. Но это уже тенденция, потому что, как я говорил, монолитная система?– это долгий проект, высокие риски, большая стоимость и неопределенный результат в итоге.

Учитывая изменившуюся ситуацию, поставщики ИТ-систем тоже начали дробить свои монолиты и предлагать их на рынке в виде некоего компонентного решения. Кроме того, инфраструктурные поставщики, понимая, что инвестиционные затраты банков во время кризиса снизились, попытались перепозиционировать свои решения как решения для снижения затрат. Они стали активно продвигать решения по виртуализации, облачные технологии?– те продукты, которые позволяют оптимизировать ИТ-инфраструктуру в будущем.

Я считаю, что хотя в кризис это не сработало, потому что подобные решения все равно требуют инвестиций и время их возврата достаточно долгое, тем не менее предлагаемые решения по виртуализации заставили банки обратить больше внимания на данный сегмент. Например, для тестовых, для бэкапных площадок стали использоваться аутсорсинговые и облачные технологии.

Если резюмировать, то кризис для банков был очень полезен. Он позволил более четко понимать, что такое ИТ, каким образом ИТ зависит от бизнеса, и сопоставлять ИТ-расходы с задачами бизнеса. Гораздо больше стали задумываться о бюджетировании ИТ, четко привязывать объемы бизнеса к объемам ИТ, выстраивать SLA в зависимости от объемов бизнеса и других количественных и качественных характеристик.

– Кстати, о виртуализации. В прошлом году компания Gartner провела опрос ИТ-директоров. Оказалось, что многие организации предпочитают не использовать публичные облака из-за проблем безопасности и производительности. Банкиры, полагаю, тоже настороженно относятся к облачным средам?

– Облака бывают разные. Если говорить о приватных облаках, то я считаю, что большинство крупных банков давно их имеет. История развития ИТ идет по спирали. И если задуматься о прошлом, то когда были мейнфреймы, только все начиналось, работала одна большая машина, люди приходили с пачкой перфокарт, отдавали их куда-то и дальше получали результат?– это облако в полном объеме.

Сегодня, даже если забыть про облака, любой большой банк использует достаточно серьезно принципы виртуализации на собственной ИТ- инфраструктуре. Это удобно, в частности, при управлении своими мощностями, для снижения издержек. Поэтому приватные облака, может быть, еще не отвечают в полном объеме формальным признакам, но они есть. Если говорить про внешние, публичные облака или аутсорсинг, то здесь существуют различные технологии и подходы. Например, скажи банку лет пять назад, что он будет использовать внешний ЦОД, об этом не могло быть и речи. Сейчас же есть банки, которые используют исключительно внешние ЦОДы, как основные, так и резервные. Это еще не облачная часть, но уже определенно аутсорсинг.

Следующий шаг?– это аутсорсинг инфраструктуры и платформы. Чем держать дополнительные серверы для тестирования, для разработки, проще использовать внешний сервис. Крупные банки, как более продвинутые, где работают высокопрофессиональные ИТ-директора, тяготеют к облачным технологиям. В малых банках ИТ-директора все еще предпочитают собственную инфраструктуру. Они привыкли все делать сами. Хотя облака им выгодны, потому что малый банк гораздо более стеснен в средствах, нежели большой. Покупка любого сервера является для него серьезной задачей, когда как снять на время платформу в каком-то внешнем облаке можно достаточно легко.

– Почему же они это не делают?

– В силу привычки и определенного консерватизма. Представьте маленький региональный банк. У него есть свои задачи, есть небольшой ИТ-отдел, который все делает самостоятельно. Но если посчитать расходы, которые при этом несет банк, и сопоставить с возможностью получения сервисов извне, причем в соответствии с объемом собственного бизнеса, то можно увидеть совершенно конкретные выгоды от использования облака.

Например, мелкий банк хочет пойти в розницу. Все розничные системы, хорошие и серьезные, сегодня очень дороги, как фронтальная, так и бэк-офисная. Что делает малый банк? Он либо создает собственную систему «на коленке», либо покупает что-то совсем дешевое, либо все делает практически вручную, когда объемы операций небольшие.

Но если существует какое-то решение в облаке, например, по выдаче кредитов, то для банка совершенно естественно подключиться к нему. Почему? Потому что плата за пользование облачным сервисом идет в зависимости от объема выданных кредитов. Ты выдал десять кредитов, за десять заплатил, не выдал ничего?– у тебя не будет никаких дополнительных затрат. Попробовал, пошло?– замечательно. Попробовал, не пошло?– тоже нормально.

С точки зрения компрометации информации, опасения по поводу использования облака совершенно наивны, потому что самый страшный человек – это инсайдер. Информационные базы всегда уходят изнутри организации. А для внешнего аутсорсера защита информации?– часть бизнеса: потерял информацию, потерял репутацию, потерял бизнес.

Поэтому в банке нужно просто на уровне бизнеса посчитать, насколько выгодно применение облака. Ведь чем хороши облачные решения? Там нулевые инвестиционные затраты. Ты платишь только за получение сервиса. ИТ из розетки?– это совершенно нормальная вещь. Крупные российские банки уже используют облачные CRM, какие-то другие системы. Это факт.

– А на Западе насколько продвинулись по этому пути?

– Я еще в 2004 году, работая в КМБ-Банке, рассматривал как раз фронт-офисную кредитную систему для розничного бизнеса. И была немецкая компания, которая на территории Германии уже тогда стандартным образом предоставляла такой сервис. Это скорее всего было не облако, а application hosting, потому что для каждого конкретного банка держалась своя копия приложения, но она разворачивалась на серверах самой компании. Компания не устанавливала его непосредственно в банке.

Потому на Западе использование облаков?– это совершенно нормальная, устоявшаяся вещь. Может быть, бэк-офисные системы они и не используют в облаке, слишком тяжеловесно, но фронтальные системы, системы оценки заемщиков, CRM давно находятся в облаках либо на площадке поставщика и совершенно нормально работают.

У нас же тормозит развитие облачных технологий, во-первых, определенный консерватизм. Ведь любое изменение?– вещь достаточно серьезная. Вторая причина может быть связана с определенной закрытостью российского бизнеса?– не всегда хочется показывать, что у тебя творится в банке. Как только банки становятся публичными, этот вопрос перестает быть актуальным.

С другой стороны, представьте, что где-то в банке, скажем, в Новосибирске на серверах крутится ваша банковская система. Кто-то приходит и снимает локально с этой системы всю информацию либо опечатывает сервер. Но, если у вас серверы находятся в облаке, прийти в офис и опечатать их никто не сможет, потому что система неизвестно где. И нет никакой возможности забрать информацию или остановить бизнес.

– Стратегические задачи российских банков и задачи ИТ в ближайшие годы? В связи с этим, каковы приоритетные задачи CIO?

– Общие задачи ИТ-директоров, с моей точки зрения, особенно не меняются. В зависимости от ситуации меняются местами только приоритеты в общем списке задач. В кризисное время основные приоритеты?– это оптимизация расходов, повышение эффективности, сохранение и поддержка существующей ИТ-инфраструктуры. Во время развития основные задачи?– как раз поддержка развития бизнеса, его расширение, объемное и географическое, быстрая реакция на бизнес-требования.

Если мы говорим про технологии, то, думаю, сейчас на первом месте развитие разнообразных электронных каналов. Практически все банки сегодня идут в розницу, а для розницы?– это вещь принципиальная. На втором месте?– развитие хранилищ аналитических систем в направлении онлайновой оценки бизнеса, неструктурированных данных, выходов в социальные сети, оценки видеоаудиоинформации…

И как всегда это вопросы производительности в любом виде. Производительность для банков сейчас очень важна, в том числе из-за роста объемов розницы. Изначально российские системы строились без оглядки на объемы информации, потому что они были низкими. Сегодня объемы выросли на порядки. Банк, у которого открыто несколько миллионов счетов,?– совершенно типичен.

ИТ-системы оказались не готовы к этому. Да, российские поставщики пытаются свои системы модифицировать таким образом, чтобы они соответствовали возросшим требованиям, но вопрос, насколько это реально работает. Как правило, происходит следующее: ставится АБС, и потом в конкретном банке она очень серьезно докручивается, чтобы оптимизировать производительность. В результате АБС превращается фактически в домашнюю доработку.

Западные системы, к сожалению, внедрять у нас не научились. Западные системы, которые изначально обладают хорошей производительностью, за счет локализации эту производительность мгновенно теряют. Сейчас в банках стараются уходить от внедрения крупноформатных западных систем, использовать компонентный подход best-of-breed для локальных функциональных применений. Есть немало примеров успешного внедрения модулей и компонент западных систем в разных банках. Они берут из них только часть, либо для бэк-офиса, либо для фронт-офиса, а локализацию стараются вынести в российскую систему или в какой-то промежуточный слой.

Сегодня это существенное изменение в ИТ-архитектуре, особенно характерное для крупных банков, которое помогает решать проблему производительности.

Все, как я говорил, развивается по спирали. Если вначале в банках была АБС, потом стали ставить специализированные системы, потом решили, что это зоопарк, плохо, и вновь начали переходить на универсальные АБС, то сейчас опять вернулись к специализированным системам. Это нормальная историческая спираль.

– Правда ли, что многие АБС уже устарели, да и сам класс этих систем концептуально не соответствует современным требованиям банковских организаций?

– Посмотрите, какая ситуация сейчас на рынке? Все ругают Диасофт, ЦФТ, R-Style, Инверсию… Но когда приходит время выбирать, все выбирают решения Диасофт, ЦФТ, R-Style, Инверсии. Почему? Потому что ничего другого на рынке нет, к сожалению.

Да, западные системы лучше российских, по большому счету, они даже внедряются лучше, если знать как. Но западные ИТ-компании на российский рынок так и не вышли, они побоялись инвестировать в нашу экономику. Западники просто приходят сюда, ждут, когда будет какая-то покупка, пытаются внедрить то, что у них есть. Однако они не создают продукт для российского рынка.

Соответственно на российском рынке нет настоящей конкуренции. Поэтому российский поставщик ИТ-решений не склонен существенно улучшать свои продукты. Нет стимулов, тратить деньги на серьезные изменения просто нет смысла. Есть клиенты, которые и так покупают,? – значит, все нормально.

Моя задача в R-Style Softlab, да и моя личная задача?– попытаться сделать принципиально новое решение для российского рынка. Идея в чем? Банку важна быстрота, гибкость, управляемость процесса, контроль рисков и стоимости внедрения и эксплуатации. Банку важен учет бизнес-специфики на каждом участке работы, что невозможно достичь универсальной системой.

Понятно, что на данном этапе развития технологий надо исходить из компонентной архитектуры, но не просто взять монолитную универсальную систему, разодрать ее на части и назвать это компонентной архитектурой. Подход другой?– вы берете системы, которые изначально специализировались, и функционально, и архитектурно, под задачи фронт-офиса, бэк-офиса, хранилища, и дальше интегрируете их в сквозной бизнес-процесс. При этом интеграция должна быть достаточно свободная и отторгаемая, поскольку жесткая интеграция с неоправданным переносом бизнес-логики в интеграционный слой опять-таки превращает решение в монолит. Кроме того, необходима вариативность на уровне каждой компоненты, потому что у разных банков неодинаковые требования и задачи. Наше решение должно учитывать их и предлагать разные варианты собственных компонент и компонент наших партнеров. Важные моменты?– это производительность, надежность, доступность. Мы должны понимать, какие бизнес-требования на какую компоненту накладывать, и оптимизировать ее под эти бизнес-требования. Фактически каждая компонента решения имеет свой собственный SLA.

Мы уже достигли определенного результата: первая бизнес-связка (направление?– розничное кредитование) оттестирована. В третьем квартале 2012 планируем выводить свое решение на продажу.

Чем оно будет принципиально отличаться? Бизнес-ориентированностью, хотя это понятие, в общем-то, достаточно заезжено. Наше решение рассчитано на все банки, на все бизнес-направления, на получение быстрого бизнес-результата. Это решение позволяет быстро, независимо и параллельно в рамках единой архитектуры реализовывать и, что важно, затем также эффективно и независимо эксплуатировать и развивать все бизнес- направления банка. Внедрив его, каждый бизнес будет четко видеть, за что он платит, легко управлять системой, именно в рамках своего направления, и при необходимости быстро вносить изменения в разные части своих бизнес-процессов и банка в целом.

А сейчас наши банки все чаще и чаще смотрят на западные решения, потому что российских нет?– за державу обидно!

– Ваша позиция по поводу вечной проблемы: как превратить ИТ из центра затрат в центр прибыли?

– Я сейчас в это уже не верю. Объясню, почему. Прежде всего у меня есть понимание разницы между начальником ИТ-отдела и CIO. CIO решает бизнес-задачи. И ему не важно, является ли ИТ центром прибыли или центром затрат. Почему? Смотрите, если я приду к финансовому директору или председателю правления и скажу: «Я хочу купить новый сервер за миллион долларов». Скорее всего я не буду услышан. Потому что я покупаю айти-игрушку, а не занимаюсь бизнесом банка.

Всегда подход должен быть другой. Любой CIO должен исходить из потребностей и задач бизнеса и предлагать бизнес-решения на базе информационных технологий. Он должен хорошо знать и понимать бизнес. Не только операционную деятельность или бухгалтерию, а именно что и как продается и почему продается. CIO должен приходить к руководителю банка и говорить: «Нужно вот такое-то решение, чтобы выросла прибыль или повысилась эффективность, или снизились затраты или риски». Задача CIO – показать варианты, еще лучше посчитать.

Нельзя ни в коем случае просить о покупке понравившейся айти-фишки, даже если это выглядит сходу как «только для ИТ» (например, система Сервис Деска или мониторинга)! Должно быть бизнес-обоснование любого предложения. И тогда вы из пожирателя денег сразу превращаетесь в генератора прибыли банка.

– На что, на ваш взгляд, необходимо сегодня направить свои усилия разработчикам банковского ПО?

– Сейчас на российском рынке происходит подсаживание на иглу разработчика, который считает (и справедливо), что раз банк внедрил его систему, все?– он никуда не денется. Банки это раздражает. Поэтому они пытаются найти максимально гибкие решения для своих задач за счет нескольких поставщиков.

Компании не решают бизнес-задачи своих клиентов, они просто продают (если не сказать жестче) свои продукты. Очень часто возникает ситуация, когда банк покупает разрекламированное ИТ-решение: поставили, а это не то либо то, но не работает.

Пока это в определенной мере сходит с рук. Все «плачут, колются, но продолжают есть кактус». Но ситуация может измениться, я надеюсь. Появится прогрессивный российский разработчик или кто-то из западников выйдет нормально на российский рынок. Тогда ситуация будет совершенно другая. Пока же крупные российские банки потихонечку переходят на западные компонентные решения.

Что необходимо нашим компаниям-разработчикам? Инвестировать в новые продукты. Компании этого не делают. Они стараются развивать продукты у клиента. Теряется целостность и стабильность решения. Не думаю, что это стратегически правильный подход.

Кроме того, крайне необходимо улучшить качество сопровождения внедренных решений. Оно очень низкое! Все это знают, но, самое удивительное, разработчики этого особо и не стесняются.

Отсутствие стратегии развития и самого развития продуктов, недостаточная ответственность разработчиков за результат, их недостаточная гибкость, низкий уровень сопровождения, вызванные недостаточным уровнем конкуренции на рынке,?– это основные проблемы отечественного рынка банковского ПО.

Беседовала Галина Положевец

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №03 (86) 2019г.
Выпуск №03 (86) 2019г. Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика