Марина Аншина: «Многие компании подняли флаг цифровизации, но под этим флагом, к сожалению, пока нет ничего»
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
октябрь    2021
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

19.10.2021

OS DAY 2021: Кто создаст российский смартфон? Итоги второго дня конференции

Читать далее 

18.10.2021

Конференция «Индустрия 4.0: на пути к "цифровым" производствам»

Читать далее 

18.10.2021

Алгоритм верификации благотворительных организаций разработали участники шестого хакатона по искусственному интеллекту 

Читать далее 

18.10.2021

FUTURE FINTECH & BANKING Online Conf

Читать далее 

показать все 

Статьи

21.09.2021

Поможет ли стратегия развитию Open Source в России?

Читать далее 

18.08.2021

Платформенный бизнес в России

Читать далее 

16.05.2021

Бич дилетантов

Читать далее 

08.04.2021

KPI: стоит ли овчинка выделки?

Читать далее 

15.03.2021

Станут ли CIO влиятельней CFO, COO или CMO?

Читать далее 

13.02.2020

Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно

Читать далее 

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

Читать далее 

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

Читать далее 

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

показать все 

Марина Аншина: «Многие компании подняли флаг цифровизации, но под этим флагом, к сожалению, пока нет ничего»

Главная / Интервью / Марина Аншина: «Многие компании подняли флаг цифровизации, но под этим флагом, к сожалению, пока нет ничего»


Марина Аншина:
«Многие компании подняли флаг цифровизации, но под этим флагом, к сожалению, пока нет ничего»


Как повлиял COVID-19 на выполнение проектов и сотрудничество их команд? Нужны ли новые навыки и стратегии для их ведения? Почему так важно сегодня уметь общаться друг с другом?

На вопросы «БИТа» отвечает председатель правления Российского Союза ИТ-директоров, доцент Финансового университета, заместитель директора Департамента развития производства ОСК «ИнфоТранс»

Беседовала Галина Положевец

 


– Как Вы относитесь к новым правилам управления проектами, которые появились в связи с ограничениями из-за пандемии коронавируса? Например, к тому, что виртуальное сотрудничество затрудняет взаимопонимание членов команды проекта при решении рабочих вопросов?

– Многие жалуются на дистанционку. Я не жалуюсь. Для меня, например, режим удаленной работы гораздо удобнее с точки зрения коммуникаций, ясностиВ Экстремальном и комфорта взаимодействия. Во многих компаниях до пандемии люди сидели в офисах открытого типа. Я не раз выступала против open space. Мне кажется, что эта мода, как часто бывает, неправильно понятая, пришедшая, наверное, из США, в нашей стране не работает.

Объясню почему. Я сидела в open space-офисе. В нем очень неудобно работать. Представьте, мне надо что-то обсудить по телефону. Но если я говорю по телефону в общей комнате, то мешаю всем окружающим. Приходится каждый раз во время звонка выскакивать в коридор. И там стоять буквально на одной ноге, потому что рабочих зон, где можно поговорить, нет. При этом у меня на рабочем столе стоит стационарный компьютер. Но я его не вижу, потому что ушла из комнаты. Кроме того, даже в отсутствии пандемии в таких офисах велика вероятность заразиться гриппом. Нет, open space – это безумно неудобно!

Если говорить про встречи, то мало какой офис, особенно в крупной компании, может похвастаться удобным средством взаимодействия. Когда есть важные вопросы, их надо излагать всем участникам рабочей группы. Всем, а не одному, потому что человек зависит от того, с кем он коммуницирует

Если говорить про встречи, то мало какой офис, особенно в крупной компании, может похвастаться удобными средствами взаимодействия. Когда есть важные вопросы, их надо обсуждать всей группой, а не попарно. Одному надо так изложить суть задачи, другому – иначе. Комнат для переговоров нет или очень мало и в крупных организациях, и в университетах. Где же можно встретиться? Не у всех есть кабинеты.

А без коммуникаций ни одно важное дело не сделаешь. Поэтому я всегда рассказываю своим студентам о важности умения коммуницировать с другими. Борюсь с теми, кто не умеет выражать свои мысли и беспечно относится к словам. Я им объясняю, что вы замечательные люди, но, если будете неправильно использовать слова, никакое единое пространство вам не поможет.

И, конечно, если мы говорим о том, что рабочей группе проекта надо коммуницировать, каждая организация должна придумать, где это можно сделать, не мешая другим.

Студенты еще до карантина у меня работали удаленно, проводили регулярные собрания по скайпу. Да, не отрицаю, самое эффективное взаимодействие – когда все вместе. Но сейчас оно в нашей ситуации недостижимо. Это психологически трудно принять, потому что, конечно, человек создан для того, чтобы общаться, быть в своей социальной среде. Но мне кажется, что просто нужно объяснять, что в дистанционном режиме работы есть свои преимущества. А что значит затруднена ясность понимания задач и друг друга? Мыслите ясно, и все будет хорошо. И добивайтесь этого от команды как руководитель.

Важно понимать, что при любой коммуникации, и когда вы находитесь с собеседником в одном помещении, и когда общаетесь с ним дистанционно, случается недопонимание, потому что у вашего собеседника другой жизненный опыт. Тем более если это группа собеседников, у всех разный жизненный опыт. И одно и то же слово многие понимают по-разному.

Я люблю приводить в пример слово «риск», потому что в PMBoK- настольной книге всех руководителей проекта – риск подразумевает любое событие, которое может как положительно, так и отрицательно повлиять на проект. У риска есть положительная составляющая. Но в понимании большинства, риск – это событие, которое негативно влияет на процесс.


– Автор статьи «Семь новых правил управления проектами» Кристина Вуд утверждает, что сегодня для управления проектом членам команды важно иметь общий «источник истины».

– Что значит источник истины? Как я это понимаю? Думаю, что должна быть какая-то единая методика выполнения проектов или процессов. Вся команда должна действовать в едином информационном поле несмотря на то, есть ли карантин или нет его. А иначе люди будут работать как лебедь, рак и щука в басне Крылова. Поэтому методика управления проектами желательно, чтобы была одна. Особенно когда делается крупный проект. Недаром существует ряд методологий, таких как LeSS, Nexus – они довольно популярны. Эти методики написаны практиками, в них нет ничего абстрактного. Многим известен Scrum. Понятно, что методика Scrum классическая, она хороша для команды из пяти – семи человек. Но крупный проект семь человек не сделают. Поэтому придумали комплексные методики, как проводить проекты, как выравнивать деятельность команд по разработке большой системы, как выбирать архитектуру.


– Как правильно выбрать методику?

– Если говорить про управление проектами, то недавно меня спросили, сколько в нашей компании проектов делаются по Agile. Я ответила, что фактически все. Agile используется, когда есть неопределенность требований. А определенность требований крайне редко бывает. Какая может быть определенность, особенно в наше время, когда требования, потребности так быстро меняются?

Идея гибких методик в том, что изменения в проекте приветствуются, мы делаем гибкие программные системы, которые поддерживают компанию в её изменениях, а не тормозят их. Компания и команда должны сами решать, какую методику предпочесть для себя. Желательно, чтоб выбранная методика соответствовала уровню компании, тогда будет легче управлять портфелем проектов.

Выбирайте из гибких методик ту, что вам подходит, подстраивайте её под себя, улучшайте ее. Выбрать одну методику на годы, даже если она сейчас подходит, не получается. Ты все время должен смотреть, а что ещё можно использовать, как можно лучше сделать – это тоже аксиома. Это цикл Деминга PDCA: планируй- делай-анализируй-улучшай. Если ты не улучшаешь, ты откатываешься назад. На месте стоять нельзя. Поэтому выбрав методику, надо думать, а что еще мы можем улучшить: методику, коллективную работу, коммуникации, компетенции. Идет постоянная работа над повышением качества проекта.

С точки зрения ведения проектов сегодня, я считаю, мало что изменилось. Есть ограничение только в непосредственном взаимодействии. Жизнь диктует другие условия. Это совершенно не трагично, даже если члены команды проекта живут в разных городах и у всех разные часовые пояса.


– Вы имеете в виду синхронную связь?

– Да. Ну, извините, а если я нахожусь на работе, то когда у меня назначена встреча, я бросаю всё и еду на встречу. При этом, те же самые методики, тот же Outlook позволяют, если что-то случилось, перенести встречу. Какая трудность встретиться? Мне кажется, это надуманная причина. Если есть желание встретиться – встретятся. Если нет желания – встречаться бесполезно.


– Сегодня собрать всех вместе на встречу может оказаться дорогим удовольствием. Поэтому в статье предлагается использовать асинхронные инструменты.

– Но это не всегда можно. Всё-таки я бы советовала при любой коллективной работе стараться, хотя бы периодически, встречаться вместе. Это важно. Например, я прошла очень много обучений, в режиме онлайн активно использовала образовательные платформы, но я старалась слушать лекции онлайн. Почему? Ты задаешь вопрос, тебе на него отвечают, создается эффект присутствия преподавателя рядом с тобой, а это качественно другой уровень взаимодействия, чем при асинхронном методе обучения.


– Насколько сейчас должен быть отлажен план работы? В условиях пандемии следовать плану стало сложнее или нет?

– Сложность всегда следовать плану существовала и до пандемии. Когда я работала в Сбербанке на огромном проекте, то в его плане были десятки тысяч строчек! И сидела команда из нескольких человек, которая занималась только постоянным перепланированием, потому что при таком масштабе задач все время что-то откладывалось, переносилось. Это был мартышкин труд, с моей точки зрения. План работы у нас есть, тайм-менеджмент никто не отменял. Но планировать надо разумно.

Рассказывают, что однажды, еще в советские времена, кто-то из партийного руководства посетил Курчатовский институт. Зашел потом к директору института и говорит: «Слушай, я уже несколько дней к тебе прихожу, и все время один молодой человек стоит в курилке и курит. Он же не работает». Этот молодой человек был академиком Андреем Сахаровым

В Экстремальном программировании (Extreme Programming – XP), одном из Agile – методов, есть принцип игры в планирование. Идея какая? Проект надо планировать на ближайший период (например, на разработку одного релиза ИС). Но не надо планировать на большой срок. Есть дорожные карты – очень приблизительное, обобщенное планирование. Они недаром стали популярны, потому что не очень понятно, что будет, например, через три года. Зачем тогда тратить силы и время на долгосрочное планирование, а потом требовать выполнение устаревшего плана?

Например, внедряем какую-то крупную корпоративную систему. Жили без неё довольно долго, и если эту систему внедрить на неделю позже, что произойдет? В большинстве случаев ничего. А руководитель проекта или куратор проекта требует, чтобы все было исполнено точно в срок. Зачем? Давайте приблизительно спланируем конкретные действия, дальше будем их уточнять, а когда уже придём к моменту, что надо внедрять систему, уточним дату внедрения. Необходимо просто понимать, какие могут быть последствия при изменении сроков. Есть какой-то план, но если что-то надо срочно сделать, двигаешь план. И все.

Когда у нас много проектов, и какой-то из них должен быть сдан к определённому сроку, то мы это фиксируем, поскольку не можем понижать приоритет данного проекта. Так и в плане личной деятельности или команды. У нас есть задача, которую надо выполнить в срок. Её в плане фиксируем, а вокруг неё тоже есть другие задачи. Собрал команду, решил, что мы в плане сдвинем, а что – нет. И не имеет никакого значения при этом, работаешь ты в онлайне или оффлайне.


– Повысилась ли роль каждого члена команды проекта сейчас? Может ли любой исполнитель одновременно быть и менеджером проекта?

– В agile-манифесте прописано, что нужно стремиться к демократизации команды. Но это не означает, что любой исполнитель становится менеджером и тянет одеяло на себя. Все равно у каждого в рабочей группе проекта есть своя роль. Но при этом повышается самостоятельность сотрудника, поощряется всякая инициатива, происходит децентрализация управленческих функций. Но это опять же никак не связано с текущей ситуацией, эти принципы использовали еще 20 лет назад.

Если говорить о России, то у нас стала хуже ситуация в сфере управленческих техник, потому что психологически многие руководители слабые, некомпетентные, не готовы к удаленному формату работы, они боятся, что сотрудники дома ничего не будут делать.

Мне кажется, что это надуманная тенденция – выступать против дистанционной работы. Где-то на рубеже веков был такой анекдот. Спрашивают айтишника: «Какая самая популярная форма одежды будет в 21 веке?». Ответ был такой: «Пижама и халат». Это так и случилось, но несколько позже. Можно с уверенностью сказать, что мы идем к тому, что удаленный формат работы станет нормой.


– Пандемия, как лакмусовая бумага, показывает, как меняется производительность труда людей, поддерживать рабочий режим дома, на удаленке многим стало тяжелее. До пандемии были свои методы повышения производительности труда, а сейчас, видимо, должны быть другие?

– Думаю, что для успешной работы нет никакой разницы в режиме труда, во-первых. Во-вторых, производительность труда в той же проектной деятельности, разработке программных систем толком считать никто никогда не умел. Например, есть довольно сложное ПО – Брокер объектных запросов (CORBA). Оно было создано в 1980- годах, командой, в которой было около 20 сильных разработчиков, которые жили в разных странах мира, в разных часовых поясах, и никогда друг с другом не встречались. Это был фантастически удачный проект и с точки зрения производительности труда, и с точки зрения полученного результата.


– Этот пример, возможно, исключение из правил? Просто собрались такие люди, повезло.

– Нет. Работали – хотели получить результат. Большая часть свободно распространяемого ПО создается именно такими командами.

Пандемия подтолкнула к другим методам работы. Отразились ли она негативно на производительности труда? Да, у кого-то сложные жилищные условия, маленькие дети – это мешает сосредоточиться на рабочей задаче. Но обстоятельства, которые мешают, бывают как дома, так и на работе. У меня коллега, например, не мог продуктивно работать в open space. И только когда другие сотрудники уходили, он начинал работать, поэтому засиживался в офисе до полуночи. А работая дома, он, наверное, был бы гораздо эффективнее, производительнее в несколько раз.

Я считаю, что надо людей мотивировать, создавать условия для производительной работы, как в офисе, так и на удаленке. Руководитель должен стараться всячески облегчить ситуацию. В частности, должно быть регулярное взаимодействие с любым подчиненным. Людям необходимо общаться. Когда существует только переписка между руководителем проекта и сотрудниками, это может привести к психологическим проблемам.

Роль руководителя проекта гибких методологий отсутствует. Есть демократическая команда, но нет выделенного администратора. В Scrum две руководящих роли: один отвечает за техническую реализацию проекта, другой – за коммуникации и выполнения принципов методики. Причем я тоже работала в такой парадигме, когда две головы у проекта. Если сложный проект, в одной голове трудно уместить и технические, и организационные задачи.


– Что необходимо учитывать руководителю проекта сегодня при ведении переговоров и общении с командой?

– Коммуникации – важный момент. Люди должны это понимать и на них настраиваться. Я видела очень много бессмысленных встреч, которые длились порой по 6 часов. Когда мне приходилось участвовать в подобных, то думала: лучше бы я сидела на своем рабочем месте. Если встреча не эффективная, но проходит в онлайн-режиме, можно формально присутствовать на ней, а параллельно делать свои дела. И когда необходимо – вступать в разговор. Если же я сижу в переговорной, я далеко не всегда это смогу сделать.

Мой жизненный опыт говорит, что мы все время попадаем в тот или иной замкнутый круг. Их надо рвать. Пробовать разные методы, и где-то этот замкнутый круг порвется

И все же люди сегодня больше устают, потому что ситуация для нас новая, кроме психологического момента работы в онлайне есть момент боязни за свою жизнь и жизнь своих ближних. Я надеюсь, что болезнь мы победим, и что люди привыкнут к удаленному формату работы, потому что в нем имеются свои преимущества.


– Насколько эмоциональный интеллект необходим для управления проектами сейчас?

– Эта тема уже лет 20 как модная, она не признак текущего времени. Конечно, эмоциональный интеллект важен. Человеческие качества во многих областях важнее, чем просто интеллект. Все, что мы делаем сегодня, это, в основном, искусство коллективное. Создание программных систем, ИТ-проекты – тоже искусство коллективное. Проект нельзя сделать одному. Я студентам всегда говорю: «Вам нравится программировать, поэтому вы пришли сюда учиться. Если вы хотите программировать в одиночку, то это можно считать вашим хобби. Но если вы хотите сделать это своей профессией, то надо учиться взаимодействовать». Другого пути нет.


– Ваша книга «Проекты ИТ. Как превратить возможности в результаты» вышла в 2017 году. Изменилось ли с тех пор управление проектами? Появилось ли что-то новое?

– Наверное. В связи с цифровой трансформацией экономики появилось немало инновационных проектов. С одной стороны, это мода, с другой – инновационные проекты дают попробовать что-то новое для компании, то, что кардинально меняет деятельность компании.

Инновационные проекты имеют ещё более высокую степень неопределённости, чем обычные, и, соответственно, больше рисков, это проекты, выгоду от которых посчитать очень трудно. Возможно, что инновационные проекты, надо начинать с внедрения agile в крупной корпорации, потому что точно не понятно, что надо делать.

Кстати, в этом году вышла моя новая книга в соавторстве с Борисом Славиным и Терри Уайтом « Цифровая трансформация бизнеса» (https://my-shop.ru/shop/product/4497089.html) . В ней идет речь как раз о процессах цифровой трансформации деятельности организаций. Об изменении экономики и управления организацией в результате внедрения сквозных цифровых технологий. Мы рассказываем о новых цифровых моделях бизнеса и инструментах гибкого управления информационными технологиями. О том, как внедрение цифровых технологий меняет интеллектуальный капитал и корпоративную культуру организации.

Как только мы говорим про цифровую трансформацию, что означает кардинальное изменение деятельности компании, надо менять и все рабочие процессы, даже такие консервативные, как бюджетирование. Надо понимать, что проекты становятся, с одной стороны, более рискованными, а с другой – могут быть более эффективными. Еще не все компании осознали, что вариантов нет, им придется идти по этому пути. Но не просто автоматизировать бухгалтерский учет, а серьезно менять вообще свою деятельность, приспосабливая ее к новой реальности.


– Ещё надо понимать, как менять.

– Да, надо понимать. Например, компании, которые давно продумали дистанционную работу или частично ее уже использовали, быстро и легко перешли на удаленный режим труда. Остальным этот переход дался сложнее.

Если же говорить о проектной деятельности, то сегодня agile по-прежнему развивается. Мне кажется, четыре года назад технологии больших проектов, о которых я говорила, не были так популярны. По крайней мере, в России. Сейчас их уже рассматривают, но топ-менеджмент в организациях зачастую достаточно консервативен. Многие компании подняли флаг цифровизации, но под этим флагом, к сожалению, пока нет ничего.


– Я полагаю, что бизнес понимает необходимость перемен в связи с цифровизацией бизнеса, просто еще нет ясного видения, как это делать.

– Да, компании боятся высоких рисков. Особенно сейчас, когда меняются методы и режим работы. Но что делать, надо уметь балансировать между работой, личной жизнью, детьми, родителями. А иначе происходит эмоциональное выгорание. Недавно я слушала интересный доклад на эту тему. Рекомендация была: четко отделить работу от всего остального в жизни. Я против этого.

Работа – это жизнь. Я могу не сидеть за компьютером, не быть онлайн, а гулять в лесу и думать, как мне решить ту или иную задачу или выполнить тот или иной проект. И при этом буду эффективно работать.

Рассказывают, что однажды, еще в советские времена, кто-то из партийного руководства посетил Курчатовский институт. Зашел потом к директору института и говорит: «Слушай, я уже несколько дней к тебе прихожу, и все время один молодой человек стоит в курилке и курит. Он же не работает». Этот молодой человек был академик Андрей Сахаров.

Работа – это жизнь. Я могу не сидеть за компьютером, не быть онлайн, а гулять в лесу и думать, как мне решить ту или иную задачу или выполнить тот или иной проект. И при этом буду эффективно работать

Я против того, чтобы делить работу и жизнь. Не надо ничего делить. Баланс приходится всегда обеспечивать между разными делами, на основе разумного планирования, расстановки приоритетов. Важно, чтобы эти приоритеты руководитель проекта доносил грамотно до членов своей команды.

 

– Дайте, пожалуйста, рекомендации молодому руководителю, который сегодня начинает свой первый проект и, может быть, находится в некоторой растерянности, потому что не понимает, как взаимодействовать с командой, когда все работают по домам. Что делать?

– Прежде всего, как надо общаться? В какой-то степени, частота виртуального общения может возместить отсутствие живых встреч. Обязательна обратная связь. Сложность общения состоит в том, что тебя могут не так понять. Вопрос «Ты меня понял?» не работает. Нужно задавать содержательный вопрос, чтобы получать содержательную обратную связь.

Если говорить про проблемы, то они всегда есть и будут, к этому надо тоже спокойно относиться. Тем более в таком деле как управление проектами. Я называю это «принципом замкнутого круга». Тебе кажется, что ты молодой, неопытный, поэтому плохо идёт проект, не растут компетенции, так и остаешься молодым и неопытным. Что тут делать?

Прежде всего понять, что замкнутые круги вокруг нас очень часто образуются. Как их разорвать? Надо пробовать разные способы. Не хватает компетенций – почитай соответствующую литературу, пройди необходимые курсы, найди наставника. Я начинала руководить проектами, когда интернет еще не существовал. Мы осваивали технологии просто методом тыка, потому что не было никакой информации. Сейчас другая проблема – информации очень много, надо учиться брать только то, что сейчас важно для вас, отделять зерна от плевел.

Проект неудачен – пытайтесь понять почему. Спрашивайте совета. Соберите команду, обсудите: проект не идёт, что будем делать? Есть такая аксиома – если руководитель проекта не хочет его делать, то члены команды это быстро поймут. Поэтому будьте руководителем проекта, горячо заинтересованным в его результате

Мой жизненный опыт говорит, что мы все время попадаем в тот или иной замкнутый круг. Их надо рвать. Пробовать разные методы, и где-то этот замкнутый круг порвется.

Если есть цель, есть проект, который очень важен, но ты не веришь в свои силы, поговори с кем-нибудь, кто в тебя верит. С близким человеком, который тебя всегда поддержит. Пробовать, пробовать, не сидеть сложа руки, не горевать, как все плохо. Ничего хорошего из такого настроения не выйдет. Человек может только сам вырваться из своего замкнутого круга. Никто его оттуда не вытащит. Кто-то будет готов тебе помочь, подсказать, но выйти из круга можно только самому.

Да, и надо ещё помнить, что психологически, как я говорила, ситуация сегодня сложная. Я вижу, что практически на всех людей она, конечно, влияет. Не только потому, что мы не можем собраться в одной комнате. Это, мне кажется, не самое главное. Угнетает другое – неопределенность, тяжелая непонятная болезнь, волнение за близких. Поэтому надо бережно друг к другу относиться. Понимать, что бывают такие трудные моменты жизни. Старайтесь поднять свой дух и эмоционально помогайте людям.



Ключевые слова: проекты, пандемия, коллективная работа, коммуникации, проблема, план, дистанционка, совещание, руководитель, команда

 


Подпишитесь на журнал
Купите в Интернет-магазине

В начало⇑

Выпуск №07 (110) 2021г.
Выпуск №07 (110) 2021г. Выпуск №06 (109) 2021г. Выпуск №05 (108) 2021г. Выпуск №04 (107) 2021г. Выпуск №03 (106) 2021г. Выпуск №02 (105) 2021г. Выпуск №01 (104) 2021г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика