Вероника Тараба: «Пока все хорошо, никто не шевелится»
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
декабрь    2019
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

06.12.2019

100-тысячную консультацию Центра услуг для бизнеса в Москве получила руководитель экологически важного проекта

Читать далее 

05.12.2019

ИСП РАН и Huawei открыли совместную R&D-лабораторию по развитию средств разработки программного обеспечения

Читать далее 

04.12.2019

Определилась победительница московского этапа федерального проекта «Мама-предприниматель»

Читать далее 

04.12.2019

НОРБИТ начинает внедрять системы для автоматизации закупок  на платформе Creatio

Читать далее 

показать все 

Статьи

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

26.11.2019

Осторожно: данные!

Читать далее 

26.10.2019

Что делать, чтобы тебя услышали?

Читать далее 

19.09.2019

Онлайн-обучение: кризис жанра?

Читать далее 

19.09.2019

Битва за электронику: кто кого?

Читать далее 

31.08.2019

Кадры для цифровой среды

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

04.06.2019

Бонусы за лояльность

Читать далее 

04.06.2019

Прощайте, доктора?

Читать далее 

04.06.2019

Между В2В и В2С – сплошная двойная

Читать далее 

показать все 

Вероника Тараба: «Пока все хорошо, никто не шевелится»

Главная / Интервью / Вероника Тараба: «Пока все хорошо, никто не шевелится»


Вероника Тараба:
«Пока все хорошо, никто не шевелится»

На вопросы «БИТа» отвечает заместитель генерального директора компании КРОК Вероника Тараба

Вероника Тараба
Досье
Тараба Вероника Олеговна. Заместитель генерального директора компании КРОК.

Ведет разработку стратегии позиционирования компании, выстраивание системы мониторинга маркетинговой среды и процессов для формирования программ продвижения на основе планов компании, внешних и внутренних факторов.

Участвовала во многих проектах внутреннего менеджмента компании – внедрении системы качества, капитальном строительстве офисных объектов, формировании социальных и культурных программ для персонала КРОКа.

С 2005 года входит в рейтинг наиболее профессиональных директоров по маркетингу Ассоциации менеджеров России и ИД «Коммерсант», в 2012 году заняла в нем пятое место.

В 2003 году стала автором идеи по созданию национальной премии «IT-ЛИДЕР», удостоенной в 2004 году диплома Национальной премии «Серебряный Лучник». Мероприятие ежегодно проводится при поддержке крупнейших мировых ИТ-компаний и ведущих СМИ страны.

Образование: MBA, «Стратегический менеджмент», Государственный университет управления, 2006 г.; «Управление в маркетинге», Государственный университет управления, 2004 г.; «Учитель труда 4-8 классов», МПУ №5, 1988 г.

Трудовую деятельность начала с педагогической работы. В 1992 году была приглашена в КРОК директором по рекламе, в 1996 году заняла должность директора по рекламе и связям с общественностью, в 1997 году возглавила департамент маркетинга. С 2002 года является заместителем генерального директора КРОК.

– Вероника Олеговна, сегодня много говорят об экономической рецессии в стране, которая тормозит развитие бизнеса. Похожа ли нынешняя ситуации в ИТ на кризис 2008 года?

– Да, действительно, есть ощущение, что компании стали придерживать свои ресурсы. Я бы сказала так: они аккуратно их тратят.

Но, с другой стороны, сейчас положение совершенно другое, нежели в 2008 году. Когда осенью 2008-го мы начали сокращать расходы, еще многие на нашем ИТ-рынке не понимали, что происходит. И было сложно объяснить людям, почему мы это делаем. Первыми заметили наступление кризиса дистрибьюторы, но они же последними и среагировали на него. В 2009-м было уже проще – все подрядчики были готовы к сокращению бюджетов, надеясь получить хоть какой-то заказ.

Сегодня нет ощущения, что если не возьмешь заказ в этой компании, то нигде его не получишь. Поэтому никто не двигается, всем кажется, что все так, как прежде. Правда, стало гораздо больше пресейлов, тендеров – процентов на 50. А это верный признак надвигающегося кризиса.

Да, пришли иные времена, а с ними – иные формы работы. Теперь мы организуем больше тест-драйвов своих продуктов, чтобы показать их возможности. Стараемся работать так, чтобы и постоянные клиенты не уходили, и новые заказчики появлялись.

Наверное, компания КРОК не первая на ИТ-рынке стала вести диалог с бизнес-аудиторией для лучшего понимания ее потребностей. Но что касается продвижения инфраструктурных решений, то именно мы первыми начали обсуждать это с функциональными руководителями компании, до нас подобной практики не было. Между тем мнение функциональных руководителей может сильно повлиять на большой бизнес-проект, поскольку перед ними ставятся конкретные задачи, которые им необходимо решить.

Постепенно мы научились выяснять у менеджера проекта, какую пользу получил заказчик, когда внедрил решение нашей компании, насколько удовлетворены пожелания клиентов. Вначале это было непросто, зато теперь наши эксперты готовы общаться с любым заказчиком и объяснять ему на бизнес-языке пользу от того или иного решения.

– Выступая на недавнем форуме «ИТ-ЛИДЕР», генеральный директор КРОКа Борис Бобровников посетовал на то, что облачные технологии и аутсорсинг трудно приживаются в России, хотя они уже воспринимаются нашими компаниями как рабочие инструменты. Как вы убеждаете заказчиков, ломаете эту предубежденность?

– С большим трудом. Наши первые облачные услуги появились в 2009 году. Прямо аккурат в кризис. Облако мы «ваяли» сами, и первое было построено на железе компании Dell. Сейчас у нас уже целый куст облаков, и я думаю, что мы больше других компаний продвинулись в облачных технологиях. КРОК разворачивает собственные сервисы, при этом предлагает различные системы от вендоров из облака – на собственном облаке мы стали делать это первыми в России.

Многие думают, что только в России облачные технологии приживаются с трудом. Это не так. В Америке было точно так же: ИТ-компании готовились, что-то предлагали, но спроса на облака не было. Потом начался кризис, все рухнуло, и тогда начался взлет облачных технологий.

У нас в кризис 2009 года подобного не случилось. С другой стороны, не особенно много сервисов мы могли тогда предложить, как и все российские компании. Но пройдет время, и, я уверена, ситуация изменится, а пока что мы работаем точечно: отдаем каждую из услуг на тестирование, продвигаем их разными способами.

На самом деле пользоваться облачными услугами удобно – подключился, когда хочешь, заплатил за использованные ресурсы, отключился, когда отпала необходимость. Бывает так, что какие-то тяжелые ИТ-системы строятся годами, они неудобны, однако клиенты вынуждены ими пользоваться, потому что было затрачено много сил и ресурсов на то, чтобы их построить.

– Аутсорсинг по той же причине недооценен?

– Да. Что нужно, чтобы появилось какое-то движение? Какое-то ограничение. Пока все хорошо, никто не шевелится. Это закон жизни.

Говорят, что существует дефицит ИТ-кадров в мире и в России, а я считаю, что, напротив, избыток, раз каждая компания может себе позволить нанять в штат не одного айтишника, а некоторые даже организовать системного интегратора исключительно для собственных нужд. Если бы они не имели такой возможности, то искали бы другие пути решения задачи.

Что касается ИТ-специалиста, то он учится гораздо быстрее, когда работает на многих проектах у разных заказчиков. Ведь пока ты сидишь и обслуживаешь один проект, профессионального развития нет. Если специалисты идут работать к корпоративному заказчику, они понимают, что их развитие затормозится, их будут обгонять ровесники, поэтому требуют больше денег – в качестве компенсации. В какой-то момент, думаю, компании не выдержат этой нагрузки, хотя пока они так не считают. Кроме того, если человек не развивается профессионально в своей отрасли, он неизбежно отстает. Поэтому те специалисты, которые долго сидят у заказчика, рискуют своим будущим.

– Когда-то вы рассказывали, что благодаря книге Эла Райса и Джека Траута «Позиционирование или битва за узнаваемость» поняли, как, в сущности, легко определить топовую позицию любой компании. Действительно это так?

– Просто нужно найти эту зону, где ты Царь Горы. Вот и все. Не надо всем карабкаться на одну вершину, расталкивая друг друга. Нужно проанализировать свои направления деятельности и понять, кто делает нечто подобное, чем я отличаюсь от других, в чем сильнее? Это и развивать.

Кроме того, поскольку сфера ИТ непроста для восприятия, нужно упрощать подачу сложных понятий. Проблема не в том, что не хватает информации, как двадцать лет тому назад. Напротив, сегодня мы все завалены информацией, ее везде сколько хочешь. Проблема в другом: как из этого вороха достать нужное зерно? Поэтому появляется другая задача – упростить информацию. Чем легче форма, тем проще усваивается содержание. Добавьте сюда еще эмоциональную окраску: яркость подачи – визуальной и словесной – облегчает восприятие сложной информации.

Я думаю, что человечество переходит к клиповому мышлению. Мы все мыслим сегодня короткими фразами, образами. Знаете, у нас самое распространенное выражение в департаменте – «Подсуши текст». В рекламной листовке или пресс-релизе найди главное в том, что ты хочешь сказать. А потом приведи красочный пример, который подтверждает твою мысль. Оказывается, это не так просто. И этому надо учиться. И учить.

– Каковы ваши принципы ведения маркетинга? Отличаются ли они от классических принципов?

– Полагаю, что нет, не отличаются. Мне в работе помогает, возможно, то, что я не технарь. Несколько лет назад мы с сотрудниками разбирали на семинарах главы из учебника «Основы маркетинга» Котлера. Чем хорош Котлер? Тем, что он очень быстро улавливает все новые тенденции, анализирует их, систематизирует и рассказывает о них в доступной форме, так, как никто не делает. За что ему большое спасибо.

Компании, которые делают проекты на ИТ-рынке, занимаются очень похожими вещами. Все стараются. Достаточно сложно показать, чем ты отличаешься от других, а это надо сделать. Потому так важна индивидуальность образов подачи информации.

– Многое из того, что делается в КРОКе, отличается нестандартностью подходов. Как компания добивается этого?

– В свое время, когда компания только образовалась, в ней работал очень компетентный технический директор. Но, когда он ушел из КРОКа, Борис Бобровников сказал, что у нас никогда больше не будет технического директора – одной «головы», которая решает за всех, как правильно. Нужно развивать внутреннюю конкуренцию. Тогда это звучало просто революционно, а сегодня так делают многие компании.

Мы давно и постоянно соревнуемся друг с другом, думаю, что именно таким образом опередили многих в отрасли. Разные департаменты по-разному подходят к решению одной и той же задачи,

Например, когда осваивали технологии виртуализации, департамент вычислительных систем начал развивать аппаратную виртуализацию. Департамент информационных технологий подошел к проблеме иначе – осваивал программную виртуализацию. И то, и другое направление успешно теперь развивается, потому что существует внутренняя конкуренция между департаментами, руководители заинтересованы в освоении технологий от разных вендоров – для них это показатель их успешной деятельности

Мы же, маркетологи, должны создать общую картину того, что имеет и умеет компания. А заказчик в этой картине должен найти то, что необходимо ему.

Задачи непростые, поэтому у нас в маркетинге очень серьезно поставлено обучение. Например, сотрудницы колл-центра знают гораздо больше, чем, например, администратор в отделе продаж, о бизнесе компании. О том, что собой представляет каждая услуга, где она находится в дереве решений, как понять, к чему склоняется заказчик – аппаратной или программной виртуализации – и с кем нужно соединить его.

И важно рассказывать о продуктах и услугах компании интересно. Не нужно занудствовать! Кстати, не все этому принципу следуют. Многим кажется, что чем сложнее ты изложишь материал, тем больше уважения он вызовет. Я же, повторяю, за простоту.

Кроме того, мы стараемся людей стимулировать, чтобы они смотрели свежим взглядом на привычные вещи. Когда в компании появились краудсорсинговые проекты, идеи стали поступать со всех сторон, это нас заставляет не расслабляться. Я призываю сотрудников департамента маркетинга брать на работу людей с кругозором, незашоренных, стремящихся развиваться. Потому что идеи есть везде. Очень полезно ходить на выставки или мероприятия, которые не имеют отношения к нашей отрасли, – слушаешь, анализируешь новую информацию, и возникают интересные идеи.

В серости идеи не рождаются. Они появляются у тех, кто старается внимательно смотреть, вбирать и изучать новое.

– Борис Бобровников утверждает, что, принимая решения, он руководствуется во многом своей интуицией. А как принимаете решения Вы?

– Действительно, уже и наука склоняется к тому, что интуиция – это подсознательный разбор гораздо большего количества факторов, чем может человек проанализировать. Конечно, если ты понимаешь, что ситуация будет развиваться похожим образом, то можно сделать экстраполяцию тренда и очень легко решить, что и как делать дальше. А в неопределенной ситуации – иначе.

И все равно принятие решения – в каком-то смысле лотерея, нельзя все просчитать. Мы придерживаемся такого принципа: лучше принять даже неверное решение, потом его можно скорректировать, но что-то начать делать!

Помню, как первые годы мы тонули в теоретической информации и все никак не могли прийти к заключению. Думали: вот это сейчас исследуем, а потом это и еще это… И на самом деле только запутывали себя… Начинаешь принимать во внимание все больше параметров. Ждешь две недели или два месяца результатов исследования, надеясь, что они-то принесут свет знаний. Приходит отчет, а там все запутано. И надо еще два месяца в нем разбираться. Проходит три месяца, благоприятная ситуация ушла, за это время конкуренты уже что-то сделали.

Сейчас нам не приходится анализировать информацию вручную, для этого у нас есть автоматизированные системы, тем не менее важность интуиции остается. Невозможно без нее.

– Премия «IT-ЛИДЕР», соорганизатором которой является компания КРОК, – очень известная и престижная. Но различных премий становится все больше. Что обеспечивает «IT-ЛИДЕРу» конкурентное преимущество среди них?

– Я считаю, это очень хорошо, что стало много конкурсов и премий, потому что более неблагодарного труда, чем работа ИТ-директора в компании, сложно представить. Уборщица убрала – все видят. Финансист управляет без кассовых разрывов – все понимают, что это хорошо. Выручка растет, есть премии, значит, продавцы – молодцы.

Про айтишников же вспоминают, только когда что-то не работает. Когда все хорошо, никто их не замечает. Но технологии становятся все сложнее, постоянно обновляются, устаревают, теряют эффективность. Айтишникам все время надо следить за своим профессиональным развитием, изучать, не отставать, да еще и внутри компании убеждать, что перемены и обновления необходимы. Но не всегда их слышат.

Поэтому очень хорошо, когда кто-то поощряет людей, которые успешно убеждают руководство в том, что, если в ИТ-системе компании будет сделано то-то и то-то, бизнес-задачи можно решать быстрее и эффективнее. Далеко не все ИТ-специалисты это умеют. Они с большим интересом и глубоко дезинтегрируют проблему. А доступно объяснить, почему необходимы предлагаемые изменения, не могут. Поэтому бизнесмены их часто не понимают.

Хочу сказать, что проблема не только на стороне ИТ-специалистов, но и российских менеджеров в целом, которые плохо разбираются в информационных технологиях. Хотя, если ты не знаешь технологий, которые могут тебе помочь сделать эффективнее деятельность компании, то ты не современный менеджер. Это, кстати, большая проблема и нашего образования в сфере управления.

Поэтому премия «IT-ЛИДЕР» – это стремление определить, какая организация в своей отрасли продвинулась больше, чем другие, за год. Кто смог реализовать проекты, которые не только принесли пользу конкретной организации, но и обществу в целом.

Отсюда и родилась сама идея премии. В тот год я впервые получила извещение от ПФР, в котором было написано, какие у меня пенсионные накопления. Я подумала: жили мы раньше и ничего не знали о своих будущих пенсиях. И, чтобы получить сведения о них, надо было идти, стоять в очереди, еще какие-то бумаги собирать, чтобы тебе дали эту информацию. А тут сами ее тебе прислали! Так и родилась идея: за каждым нашим улучшением жизни стоят новые технологии. За каждым неулучшением жизни – устаревшие неэффективные технологии.

– Недавно Вы говорили, что КРОК планирует сменить свой корпоративный стиль. Если да, то когда мы его увидим?

– Постараемся представить его в ближайшие месяцы. Новая концепция корпоративного стиля КРОК, если кратко ее сформулировать, должна выражать идею о том, что информационные технологии вооружают человека, бизнесмена такими возможностями, которые позволяют побеждать конкурентов. Поэтому боевое искусство бизнеса – это информационные технологии.

– А о планах развития «Национальной деловой сети» можете рассказать?

– Наверное, мне как заместителю генерального директора компании КРОК не очень правильно рассказывать о моем личном проекте. Скажу лишь, что мне удалось его сделать и при этом остаться замом гендиректора. Хотя были у меня мысли уйти из компании, потому что на каком-то этапе я очень перегрузила себя, занимаясь и делами компании, и «Национальной деловой сетью». Но меня уговорили остаться, наверное, мой опыт ценят в КРОКе.

У меня большие планы на мой ресурс. Изначально он создавался как соцмедиа для бизнесменов. Там накопилось ядро – три тысячи человек, 500 из них – это гендиректоры. Дальше эта модель не взлетела. Мы с командой переориентировали ресурс в СМИ. Я хочу, чтобы Национальная деловая сеть ibusiness.ru аккумулировала информацию для бизнес-аудитории о технологиях и управленческих инновациях, которые повышают эффективность бизнеса.

Ресурс позволяет менеджерам обмениваться опытом. В месяц проходит две главных темы, по которым публикуются полезные материалы, интересные интервью и комментарии от руководителей и топ-менеджеров компаний из тех отраслей, где наиболее активно развиваются инновации или где они должны были бы развиваться наиболее активно – банки, страхование, ритейл, нефтегаз, энергетика, промышленность других отраслей. Например, одна из тем – о профессиях, которые появились с развитием ИТ в организациях, и где на них учат. Другая – управление знаниями в компаниях.

В прошлом году на форуме «IT-ЛИДЕР» выступал известный футуролог Томас Фрай. Он сказал, что в ближайшие годы благодаря ИТ в мире высвободится 2,2 млрд рабочих мест. При этом ИТ дадут работу 2,6 млрд человек. Но это не одни и те же люди, потому что все новые вакансии связаны с информационными технологиями.

Так вот, задача ресурса – рассказывать и показывать, что полезного могут дать ИТ бизнесу и людям, работающим в организациях. Он рассчитан на корпоративного пользователя. (Ссылка на ресурс: http://ibusiness.ru)

– Ваш путь от учителя труда до заместителя генерального директора одной из крупнейших российских ИТ-компаний впечатляет. Что помогло Вам пройти этот путь и оставаться уже много лет в ТОП-рейтинге самых профессиональных директоров по маркетингу в России?

– Я читала как-то про женщину, топ-менеджера, которая, когда идет на рабочую встречу, отправляет своего водителя на ближайшую выставку. А потом просит его рассказать о ней. Она не теряет ни секунды времени! Я еще не так продвинута.

Мне кажется, что я человек ленивый. Просто борюсь с этим. Надо себя заставлять! И, наверное, мною движет интерес. В ИТ мне нравится то, что здесь ощущается полет.

В своей работе хочется достичь идеала, но, поскольку он естественно недостижим, заставляешь себя в какой-то момент остановиться, чтобы не тормозить дело. Главное, чтобы была выполнена поставленная задача, результат обращал на себя внимание и была легко подана идея, несла позитивную эмоцию, остальное дошлифуем в следующий раз.

Рядом со мной собираются такие же перфекционисты. Постоянно улучшая то, что делаем – а у нас очень много серьезных проектов, – мне кажется, мы заметно оторвались от других компаний в маркетинге. И это опасно – как бы мания величия не наступила. Когда не с кем соревноваться, очень сложно двигаться. Я стараюсь в людях пресекать самоуспокоенность, потому что это начало конца.

– Вы занимаетесь самообразованием?

– Спасибо родным, только благодаря им и читаю порой художественную литературу. Просто нет времени. Хорошо, что есть самолеты, когда летишь – можно читать. Еще я каждый день прохожу в быстром темпе хотя бы пять тысяч шагов, занимаюсь пилатесом и хожу в спортзал, когда дела позволяют. Использую в работе и общении не только русский, но и английский, учу итальянский.

– Говорят, что любой успешный бизнес – это не только получение прибыли, но и хорошая идея. Какой смысл вы вкладываете в свою работу?

– Мне повезло, потому что и в моей работе в компании, и в моем проекте заложен одинаковый смысл – нести свет знаний. В чем смысл новых технологий? В том, что они способствуют эффективности бизнеса. Технологий масса! Задача – выбрать из них те, что наилучшим образом повлияют на развитие организации. И найти их – воодушевляющая работа!

Беседовала Галина Положевец

В начало⇑

Выпуск №09 (92) 2019г.
Выпуск №09 (92) 2019г. Выпуск №08 (91) 2019г. Выпуск №07 (90) 2019г. Выпуск №06 (89) 2019г. Выпуск №05 (88) 2019г. Выпуск №04 (87) 2019г. Выпуск №03 (86) 2019г. Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика