апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

12.04.2024

На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Станут ли CIO влиятельней CFO, COO или CMO?

Станут ли CIO влиятельней CFO, COO или CMO?

Как наша жизнь заметно изменилась во время распространения COVID-19, так и приоритеты в бизнесе не остались прежними. Среди тех, чей профессионализм помог компаниям удержаться на плаву, оказались ИТ-директора (CIO) – технологические лидеры. Будет ли определяющей для развития компании деятельность CIO и в дальнейшем?

1. По данным исследования, проведенного международной компанией Omdia, «более сорока процентов генеральных директоров считают, что технологический лидер будет решающим драйвером бизнес-стратегии в течение следующих трех–пяти лет». Согласны ли вы с этим прогнозом? Да? Нет? Почему?
2. Как может измениться положение CIO? Какие новые функции у них могут появиться?
3. Где и каким образом CIO смогут обучиться новым компетенциям?
4. Смогут ли CIO выдержать возросшую нагрузку и ответственность или часть их прежних обязанностей возьмут на себя другие службы компаний?
5. Какие опасности подстерегают руководителей компаний, которые не захотят доверять CIO стратегическое деловое партнерство?

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты компаний

Вячеслав Логушев, директор направления ИТ-сервиса и аутсорсинга компании X-Com

«Вполне могу допустить, что влияние CIO на стратегию организаций качественно возрастет, но определять ее, как и раньше, будут внешние факторы»

1. Частично согласен, но не был бы столь категоричен. Пандемия действительно показала истинное значение CIO для бизнеса, когда они бросали все силы и средства на поддержку рабочих процессов своих организаций, а сейчас помогают пережить последствия кризиса и адаптироваться к новым реалиям. Созданная ими база помогла компаниям выжить, сохранить свое место на рынке и продолжать работать в постоянно меняющихся и всё более сложных условиях. Но не надо забывать, что ИТ должны быть инструментом развития и роста прибавочной стоимости бизнеса, не становясь при этом его самоцелью. Т. е. технологии для бизнеса, а не наоборот. Поэтому вполне могу допустить, что влияние CIO на стратегию организаций качественно возрастет, но определять ее, как и раньше, будут внешние факторы.

2. Роль CIO в компаниях приобретает всё большую значимость вслед за ростом зависимости бизнеса от цифровых технологий. В условиях, когда ИТ-департаменты принимают активное участие в создании коммерческой ценности, CIO начинает рассматриваться в качестве полноценного бизнес-партнера, а не только руководителя структурного подразделения компании.

Одной из его задач становится донесение до владельцев компаний важности цифровых инициатив, имеющих ключевое значение для генерации операционной прибыли и создающих основу для будущих моделей бизнеса.

Кроме того, цифровизация бизнеса породила ряд новых его функций. В частности, крупные компании всё чаще запускают собственные проекты по разработке инноваций, и CIO должен уметь думать как стартапер и действовать как ментор, постоянно поддерживая сотрудников, готовых экспериментировать. Он вынужден продвигать методики динамичной разработки, чтобы ускорить инновации и гарантировать, что новые решения созданы с учетом постоянно возрастающих требований, создать атмосферу стартап-команды, в которой поддержат сотрудников, желающих попробовать что-то новое.

3. Сфера ответственности ИТ-департаментов растет, сегодня они отвечают практически за всё: от перестройки каналов продаж и сервиса до безопасности и развития инфраструктуры. А это чревато перегрузкой и возникновением узких мест. Опытные CIO это понимают и привлекают для решения задач внедрения или адаптации решений технически грамотных сотрудников смежных подразделений. Роль самих ИТ-директоров при этом сводится к наставничеству, организации и контролю работы этих специалистов.

Борис Щербаков, вице-президент и генеральный директор Dell Technologies в России

«CIO должны фокусироваться на результатах организации, а не ИТ-проектах. Их ИТ-команда – необходимая часть для достижения результатов организацией»

1. Конечно, да. Я не думаю, что когда-то было время с такими же возможностями для позиционирования ИТ как катализатора компании для стратегических инноваций. Сегодня CIO должны стать цифровыми навигаторами, которые создают синергию между бизнесом и технологиями. По сути они переводят бизнес-задачи в ИТ-задачи с тем, чтобы подобрать оптимальный инструментарий и разработать стратегии для их выполнения, затем предлагают сценарии трансформации, открывают возможности технологий для бизнес-лидеров.

Тех, кто способен достигать этого, мы называем «Connected CIO». Именно они используют правильный подход и объединяют всю организацию, а не только отдельно взятый ИТ. Внедрение технологий, которые могут отслеживать, измерять и отвечать на ключевые изменения в пользовательском поведении, включая аналитику данных, облачные вычисления и интернет вещей, – критически важно для успеха.

2. Внутри «Connected CIO» прокладывают путь, выращивая новое поколение тестовых архитектур, инструментов и техник для ускорения получения ценности в определенный период времени с помощью данных. Внешне же они будут являться инструментом, объединяющим заказчиков.

При этом прошедший год подтвердил, что организации должны становиться цифровыми, использовать данные в бизнесе и мультиоблачные инфраструктуры во всех отраслях.

Стоит также сказать о личностях «Connected CIO», которые являются лидерами и теми людьми, которые могут преодолевать вызовы, – они являются экспертами в решении бизнес-задач с помощью технологий, применении инноваций для преодоления бесконечных больших вызовов.

Положение CIO может измениться в сторону появления значительного количества необходимых знаний и профессиональных компетенций, необходимых для успешного развития технологий внутри компании и эффективного управления цифровой трансформацией и инновациями. ИТ-директорам необходимо всегда быть в курсе всего.

Для начала необходимо обсуждать с техническими или инженерными группами, какие новейшие технологии они считают прорывными или полезными. Помимо этого, ИТ-директору необходимо проводить исследования, какие новые технологии могут решить существующие бизнес-задачи, поскольку эти задачи могут быть движущими силами быстрого внедрения технологий.

ИТ-директорам действительно необходимо быть гибкими, обладать способностью понимать и применять технологии следующего поколения. Они должны обладать качествами цифровых лидеров и развивать прочные отношения с партнерами и руководителями высшего звена, чтобы не отставать от требований. Выделяются ИТ-директора, умеющие определять цифровые возможности, соответствующие бизнес-приоритетам, и мобилизовать организацию на эти изменения.

Создание культуры, поощряющей инновации, и сотрудничество с командами по поиску талантов для привлечения новой волны рабочей силы поможет их организациям лучше справиться с цифровыми революциями. Для ИТ-директоров критически важно быть на шаг впереди трансформации и иметь возможность разрабатывать новые бизнес-модели, в которых первоочередное внимание уделяется инновациям.

3. На этот вопрос я отвечу так. К сожалению, скорость перемен так высока, что никакие обучающие программы за ними не поспевают. Безусловно, базовое образование и навыки можно получить во многих вузах. Можно научиться моделированию и оптимизации бизнес-процессов, бизнес-информатике и управлению ИТ-инфраструктурой предприятия, но опыт и реальные решения приходят на практике с учетом реально стоящих задач. Поэтому процесс, на мой взгляд, двусторонний.

С одной стороны, даже CIO со стажем никогда не помешает дополнительное образование, стажировка, повышение квалификации в рамках корпоративных программ, тренингов и семинаров или внешних институтов, а недавним выпускникам, с другой стороны, конечно, пойдет на пользу работа с опытными наставниками и командой для практической огранки полученных теоретических знаний. При этом, если мы говорим о концепции «Connected CIO», они должны уметь также переводить с языка технологий на язык бизнеса и производственных процессов, понятный CEO.

Еще одной немаловажной функцией становится взаимодействие офлайн с коллегами, заинтересованными сторонами или поставщиками в отрасли или онлайн через новости отрасли. Крайне важно быть в курсе последних тенденций и иметь практическое представление о некоторых новейших технологиях.

4. Чтобы стать цифровым лидером недостаточно просто внедрить самые последние технологии. Требуются перемены в менталитете, культуре и навыках сотрудников. CIO должны фокусироваться на результатах организации, а не ИТ-проектах. Их ИТ-команда – необходимая часть для достижения результатов организацией. Безусловно, целостная команда и общее понимание задач и способов их достижения – залог выполнения поставленных задач и правильного распределения нагрузки.

5. По предсказаниям Gartner, в этом году 100 % ролей в ИТ будут требовать понимания реалий бизнеса, чтобы эффективно реализовать цифровую бизнес-стратегию. CIO сегодня должны приносить бизнес-результаты, создавать платформы для извлечения ценности из имеющихся данных, обеспечивать безопасность и целостное управление рисками.

«Connected CIO» проводят бизнес-трансформацию как единое целое, а не отдельными проектами. И это важно понимать в реалиях сегодняшнего дня. Те руководители, которые не осознают этого, рискуют попасть в число отстающих, либо вовсе остаться на обочине цифровой трансформации.

Мы проводим исследование на эту тему, которое называется Digital Trans­formation Index и в рамках которого как раз узнаем у респондентов – представителей бизнеса по всему миру, включая Россию, какие сложности и барьеры на пути к цифровой трансформации им приходится преодолевать сегодня, как они оценивают уровень цифровизации своего бизнеса и какие вызовы преодолевают.

Игорь Потоцкий, генеральный директор «ЛАНИТ – Би Пи Эм» (входит в ГК ЛАНИТ)

«Если драйвером трансформации выступит CIO, то он и станет технологическим лидером»

1. И да, и нет. Если CIO сможет стать партнером бизнеса с глубоким пониманием специфики и целей бизнеса, то да, CIO станут активными драйверами бизнес-стратегии. Если же ИТ-директора в массе своей сохранят классическое восприятие себя и своей роли как сервисного подразделения в компании – однозначно нет.

Сейчас в большинстве случаев бизнес (в первую очередь, CEO) сам вынужден погружаться в специфику ИТ, особенно с распространением пандемии COVID-19 и переходом на удаленную работу. А ИТ-подразделение часто продолжает выступать как внутренний подрядчик, но не партнер для бизнеса.

2. Если роль CIO в организациях изменится и станет более бизнес-ориентированной, а не только сфокусированной на поддержке и обновлении ИТ-инфраструктуры, если CIO сможет привносить технологические инновации и в тесной работе с бизнесом думать, как инновации могут изменить компанию к лучшему, тогда произойдет цифровая трансформация в ее классическом понимании, когда с помощью ИТ-функции происходят организационные изменения. Если драйвером трансформации выступит CIO, то он и станет технологическим лидером.

3. Мир изменился. Руководитель компании должен хотя бы на базовом уровне разбираться в современных технологиях, так как цифровая трансформация затрагивает все подразделения компании. Если же руководитель не захочет доверять технологическое лидерство CIO, то ему придется глубоко вникать в специфику ИТ. В некоторых случаях технологическим лидером, который драйвит стратегию цифровой трансформации бизнеса, может стать и CEO компании.

Всё зависит от каждой конкретной организации, ее структуры и роли лидера в ней.

CEO или собственник бизнеса в силу разных причин может не пожелать быть глубоко вовлеченным в процесс цифровизации и технологических изменений в компании. В таком случае он, как правило, выбирает доверенное лицо – сотрудника, который будет глубоко погружен в тему ИТ-трендов и особенности ИТ-инфраструктуры в организации. И именно этому лицу предстоит координировать технологическую стратегию бизнеса под началом CEO.

Владимир Тарасенко, коммерческий директор «Консист Бизнес Групп» (входит в ГК ЛАНИТ)

«ИТ-зрелость еще растет, время меняться еще есть, но его уже не так много, как было даже год назад»

1. Однозначно роль ИТ-лидера изменится. Это связано не только с расширением функции ИТ как таковой, но и, в большей степени, с трендом превращения компаний в технологических игроков, в которых ИТ-лидер неизбежно более глубоко погружается в бизнес.

Более того, всё больше компаний начинают искать конкурентные преимущества в ИТ, в том числе в создании новых сервисов, мобильных и облачных приложений. Поиск этих преимуществ невозможен без технологического лидера и визионера, которыми и становятся современные ИТ-директора и CDO.

2. Это две большие функции. Первая – разработка стратегии получения нового конкурентного преимущества через ИТ. И вторая – оптимизация процессов компании с помощью ИТ-решений, оптимизация транспорта сервисов, услуг, контента для клиентов, поддержка продуктовой стратегии компании инструментами ИТ.

3. Это всегда индивидуальный путь и желание роста. Рынок испытывает бум на ИТ для бизнеса, никогда еще ИТ не были так близко к бизнесу, как сейчас, в результате чего появилось много успешных кейсов, на которых можно учиться. Я верю в самообразование, сейчас нет ограничений в доступе к знаниям.

4. Роль ИТ в современном бизнесе стремительно растет, и часть традиционных функций CIO действительно может уйти подрядчикам и аутсорсерам. Многие компании не просто расширяют штат своих подразделений, а создают инсорсинговые компании для поддержки своих стратегий. Началась война глобальных платформ, все хотят быть на пике технологий, и реализовать задуманное будет трудно без помощи надежных подрядчиков и консультантов, которые профессионально, а не на словах, разбираются в диджитализации.

5. Эти риски сложно оценить. При самом плохом сценарии можно остаться вне рынка, при более мягком – проиграть некоторые позиции более быстрым конкурентам. ИТ-зрелость еще растет, время меняться еще есть, но его уже не так много, как было даже год назад.

Михаил Сарычев, директор по развитию компании DBI

«Нельзя построить двадцатиэтажный дом на фундаменте, заложенном под гараж»

1. Современные ИТ-продукты строятся на базе всё более и более сложной логики, при этом пользователям предоставляется максимально дружелюбный интерфейс. Такой подход позволяет легче внедрять новые продукты. При этом из-за сокращения цикла вывода новых продуктов на рынок, развития новых направлений и устаревания уже используемых, кто-то (этот «кто-то» и есть CIO) должен постоянно «держать руку на пульсе», чтобы не допустить или минимизировать технологическое отставание от конкурентов. И с каждым годом скорость работы нарастает, а бизнес всё сильней и сильней зависит от ИТ. Технологии уже глубоко проникли в банки, в ритейл, в производство. Соответственно, для принятия правильных управленческих решений необходимо как минимум считаться с тенденциями в сфере высоких технологий.

2. Я считаю, что CIO однозначно входит в число лиц компании, принимающих решение. Простой пример из жизни: сегодня мы уже не можем представить, что согласование замены учетной системы или системы документооборота может пройти без CIO. Поэтому, на мой взгляд, укрепление позиций технических директоров в компаниях прямо пропорционально усилению влияния технологий на бизнес. ИТ-директор становится ИТ-партнером компании и стратегическим консультантом.

В плане новых функций нужно подчеркнуть необходимость всё больше и больше погружаться в специфику предприятия, в котором трудится CIO. Для полного взаимопонимания между бизнес-подразделением и техническим департаментом либо первые должны погрузиться в нюансы информационных технологий, либо вторым следует научиться правильно «прикладывать» информационные технологии к реальной жизни. Вот такую роль теперь и берет на себя CIO: строит стратегию развития предприятия совместно с коллегами из других подразделений, учитывая их мнение и специфику бизнес-процессов компании.

3. Нам не стоит забывать о том, что CIO – это человек, в идеале, выросший из «технаря»: он всегда в курсе тенденций на рынке ИТ, легко может провести собеседование с разработчиком, выступить на профильной конференции или даже написать какой-нибудь скрипт. Это огромный плюс и одновременно и огромный минус, ведь не все технические специалисты обладают сильными управленческими навыками и не всегда способны принимать правильные управленческие решения или абстрагироваться от своего опыта и посмотреть на бизнес глазами руководителя отдела HR, маркетинга или продаж, примерить на себя их роль и понять всю их «боль». Часто CIO смотрит на ситуацию со своей стороны, чрезмерно увлекается какой-то технологией, делает ставку не на те направления, что, само собой, вредит бизнесу.

Таким образом, будущему CIO стоит позаботиться о бизнес-образовании: научиться смотреть на ИТ со стороны финансов, управления персоналом, управления предприятием. На рынке образования сейчас представлено большое количество программ по деловому администрированию (MBA), не говоря уже об отдельных профильных курсах, посвященных менеджменту, финансам, управлению персоналом. Главное – это желание CIO расширять свой кругозор.

4. Само собой, нагрузка на CIO растет, однако и новые профессии появляются! Например, Chief Digital Officer (CDO) – директор цифровой трансформации, который специализируется на цифровой стратегии компании; Chief Data Officer, директор по данным. Т. е. мы видим, как отдельные зоны ответственности CIO перекладываются на принципиально новые штатные единицы. Уверен, это только начало.

5. Компании с такими руководителями вскоре будут неконкурентоспособны, более того, они не закладывают фундамент будущих изменений, которые будут происходить потом: работа с данными, их сбор и хранение должны быть реализованы уже сейчас. Ведь нельзя построить двадцатиэтажный дом на фундаменте, заложенном под гараж.

Сейчас очень важно идти в ногу со временем, чтобы оставаться привлекательными для потребителей, партнеров, да и для собственных сотрудников. Вряд ли кто-то захочет иметь дело с магазином, который до сих пор не внедрил себе платежную систему, или с банком, у которого нет интернет-банкинга. Нужно держать руку на пульсе цифровой трансформации, а для этого нужно доверять CIO, прислушиваться к нему и строить максимально продуктивные деловые отношения.

Элина Кудишина, директор по персоналу компании Oberon

«CIO должны делегировать исполнение проектов в производственные и технические департаменты, чьи руководители компетентны в своих направлениях»

1. На мой взгляд, в ближайшее время технологический лидер будет важным лицом для определения бизнес-стратегии компании. Сейчас даже те сегменты рынка, где информационные технологии играют роль вспомогательного звена, ориентируются на общий вектор развития ИТ-сферы. ИТ-директор определяет систему, которую следует внедрить для автоматизации производства и управления проектами, или сервисы, которые сделают продукт доступнее, понятнее и дешевле. Эти решения оптимизируют работу всей организации и одновременно способны улучшить бизнес-показатели.

2. Уже сегодня технологические лидеры обладают существенными полномочиями и бюджетами в рамках решения оперативных и стратегических задач. На мой взгляд, такие эксперты совсем скоро станут визионерами компании – стратегами, предчувствующими развитие рынка и его перемены. Безусловно, помимо технической грамотности, они должны обладать хорошими коммуникативными и презентационными навыками, хорошо знать проектное управление и основы финансового анализа.

3. Новые компетенции технологических лидеров – результат их проектной работы, накопленного опыта и анализа рынка ИТ-решений, точечных курсов обучения востребованным практикам. Также для повышения экспертизы важна и работа с ведущими вендорами.

4. CIO должны делегировать исполнение проектов в производственные и технические департаменты, чьи руководители компетентны в своих направлениях. Для развития как всего коллектива, так и организации в целом нужно привлекать в кросс-функциональные команды представителей разных департаментов, где ИТ-лидер будет ментором и наставником.

5. Руководители компаний, которые не захотят передать стратегическое руководство технологическому лидеру, рискуют отстать от рынка. Это касается не только глобальных проектов, но и оснащения необходимыми ИТ-инструментами и сервисами. Мудрые менеджеры будут идти рядом с CIO, совместно взвешивая риски и прибыльность новых проектов, вести с ними конструктивный диалог, а также повышать свою экспертизу.

Антон Чураков, руководитель ИТ-компании «Цифровой Волк»

«Когда топ-менеджмент начинает видеть и понимать, что с помощью доступных ИТ-активов компания получает дополнительные деньги, то и отношение меняется»

1. Да, я согласен, что ИТ-директор выступает и будет выступать одним из драйверов компании в современном мире. Когда топ-менеджмент начинает видеть и понимать, что с помощью доступных ИТ-активов компания получает дополнительные деньги, то и отношение меняется.

К ИТ уже начинают относиться не с той точки зрения, что это вынужденная трата. А с точки зрения именно формирования бизнес-стратегии и инвестирования в ИТ-направления для получения прибыли. При таком раскладе участие ИТ-директора в планировании стратегии компании становится обязательным. При всем этом я хочу отметить, что мнение других топов не должно уходить на второй план. И нужно учитывать их при принятии финального решения.

2. Из своей практики я понял следующее: задача, которая ставится перед ИТ-директором, – это защитить и внедрить ИТ-решение в компании, которое не только будет укладываться в нужный бюджет, но и принесет пользу всей компании. Как с точки зрения внутренних процессов, так и прибыли. Все отделы будут работать как единая система. Появится крепкий фундамент, на котором можно будет выстраивать и дальше ИТ-систему и внедрять новые технологии.

Но чтобы сделать это, ИТ-директору нужно знать не только как управлять подчиненными, но смежные области в компании. Умение договариваться с руководителями других отделов, четкое понимание бизнес-процессов всей компании, а не только своих отделов, как можно улучшить эти процессы, перенеся их в цифру. Умение донести мысль с точки зрения бизнеса, без применения сложных терминов и прочего.

Но что мы можем увидеть? Со временем ИТ-директор может знать о компании больше, чем кто-либо другой. Особенно когда технологии будут выходить на первый план в компании, тогда, я думаю, ИТ-директор может стать неформальным CEO компании, к мнению которого будет прислушиваться большинство. В моей практике был такой случай. Хоть это была и не ИТ-компания, но тот человек действительно совмещал в себе все эти навыки и был при этом ИТ-директором организации.

3. Сначала я обратил бы внимание на внутренних специалистов компании, директора по финансам, генерального директора и других. У них можно получить определенные знания или, по крайней мере, советы, где можно получить их. Да, это занятые люди. Но за счет того, что вы работает в одной компании, можно получить эту обратную связь.

Второй вариант – это пообщаться с ИТ-директорами других компаний и тоже получить советы по прохождению тех или иных курсов, для получения нужных компетенций. Так как ИТ-директор – это менеджер, то нужно будет в первую очередь прокачивать компетенции и навыки именно менеджера, а не технические. К примеру, получение МВА.

4. Когда в компании появляется ИТ-директор, – это не означает, что нужно скидывать на него еще больше обязательств и добавить за счет этого нагрузку, чтобы он не видел конца рабочего дня, а такая вещь как «выгорание» тихонько приближалась к нему. Поэтому я считаю, что когда появляются задачи, с которыми лучше всего справится другой отдел, то нужно их делегировать. И делегирование задач не отменяет того, что нужно проводить контроль их выполнения.

5. По большей части это: старые версии технологий и программного обеспечения, которые уже морально устарели, и мало кто с ними работает. Невыстроенные ИТ-процессы и плохое взаимодействие между подразделениями с точки зрения ИТ. В итоге компания не может вносит улучшения в свои услуги для предоставления дополнительной ценности клиенту. Из-за старых технологий или их отсутствия, теряя при этом клиентов, место на рынке и прибыль.

Лариса Малькова, управляющий директор, руководитель направления «Прикладной искусственный интеллект» Accenture в России

«Сегодня очевидно, что цифровые технологии влияют на продажи, а данные монетизируются, – это всё повышает роль CIO и его подразделения, как влияющего на экономику компании не опосредованно, а непосредственно»

Нужно определиться с понятиями – на Западе CIO это человек C-уровня, топ-менеджер, который входит в Совет директоров. Наш ИТ-директор – не всегда эквивалент западному понятию, и это уже о многом говорит, о подходе той или иной компании к значимости технологий.

Роль такого человека, который отвечает за технологии, безусловно, будет расти в сегодняшних условиях, когда только ленивый не озаботился вопросами цифровой трансформации бизнеса.

Другой вопрос, насколько такой управленец сможет совмещать в себе сразу несколько компетенций и действительно быть драйвером бизнеса. Тут, на мой взгляд, есть четкий тренд, который уже проявился и будет расти в будущем.

Есть разделение на две большие составляющие. Первая – операционная составляющая и обеспечение непрерывности бизнеса максимально экономически эффективным образом, поскольку большинство бизнес-процессов автоматизировано, роль CIO тут понятна. И второе направление, связанное непосредственно с трансформацией бизнеса через технологические инновации.

Поэтому, на мой взгляд, и в мире, и в России уже произошла и будет происходить сепарация обязанностей CIO на то, что обеспечивает операционную деятельность предприятия, и роль, связанную непосредственно с трансформацией и инновациями бизнеса, – тем, что существенно помогает компании двигаться вперед. Расти значимость CIO будет по причине того, что в прошлом ИТ-подразделение воспринималось как некий центр затрат, который не дает напрямую прибыли бизнесу. Сегодня очевидно, что цифровые технологии влияют на продажи, а данные монетизируются – это всё повышает роль CIO и его подразделения, как влияющего на экономику компании не опосредованно, а непосредственно.

Рамиль Хантимиров, CEO и сооснователь StormWall

«Важно, чтобы технологический лидер понимал, какие решения действительно полезны для бизнеса, а какие приведут только к отклонению от выбранного курса»

1. Целью хорошей стратегии является обеспечение конкурентного преимущества, а сейчас его сложно представить без технологического лидерства. В эпоху, когда информацию о компании ищут в соцсетях, а клиенты выбирают банк по удобству мобильного приложения, информационные технологии однозначно являются одним из определяющих факторов успеха компании.

2. С одной стороны, успех во внедрении информационных технологий становится не поддерживающим, а определяющим фактором успеха для современной компании. Эта тенденция прослеживалась и до пандемии, но вынужденная удаленная работа, безусловно, ее подстегнула, заставив многих думать «по-новому». Задачи, выполняемые CIO, – это уже не столько внедрение и сопровождение информационных систем, сколько создание устойчивой и эффективной рабочей среды для компании.

Сложно сказать, будет ли ИТ-руководство влиятельнее, чем другие руководители, – это всё же зависит от компании, однако влияние CIO в целом растет. Но если взглянуть на это по-другому, то CIO перестает быть единственным «технологическим лидером» – схожие компетенции становятся необходимы и остальным руководителям «С-класса». Компании же, в которых только CIO отвечает за инновации, в перспективе будут отставать от тех компаний, в которых инициатива внедрения технологий идет из каждого подразделения. Для полноты картины стоит вспомнить и набирающую популярность должность CDTO – директора по цифровой трансформации.

3. Для того чтобы вовремя определять, какие технологии могут помочь бизнесу, CIO должен учиться везде и всегда – у сотрудников, партнеров, конкурентов, а также находиться в «информационном поле» – общаться в тематических интернет-сообществах, посещать мероприятия. Постоянно находясь в контексте проблем, которые стоят перед организацией, такой руководитель сможет улавливать идеи, которые способны помочь их решению.

4. Лучше всего, если другие подразделения возьмут на себя часть задач, связанных с внедрением новых технологий, и эта тенденция уже наблюдается. Как бы ни был хорош CIO, успехом он будет пользоваться только тогда, когда сам внутренний заказчик хорошо понимает, что ему нужно.

5. Главной опасностью, на мой взгляд, является слепая вера «во всё новое» и как следствие – применение технологий во вред компании. Специалисты по информационным технологиям – народ очень увлеченный, они всегда заинтересованы попробовать новую «фишку», будь то некий софт или новый подход. Часто «веяния моды» в сфере ИТ имеют мало общего с целями и задачами конкретной компании, поэтому вместо экономии времени и средств можно получить огромные затраты, которые ничем не оправданы.

Проведем аналогию с менеджментом: в кулуарах бизнес-школ сейчас обсуждают agile и «бирюзовые компании», а в ИТ-курилках – облака и SDN (программно-определяемые сети). Но ни то, ни другое не имеет никакого смысла для многих компаний.

Важно, чтобы технологический лидер понимал, какие решения действительно полезны для бизнеса, а какие приведут только к отклонению от выбранного курса.

Леонид Аникин, директор по развитию бизнеса Mail.ru Цифровые технологии

«Чтобы средства и время не утекали впустую, цифровизацией бизнеса должен заниматься эксперт, которым в компании и должен быть CIO»

1. Прогноз выглядит реалистично – сегодня компетенции CIO действительно выходят за рамки оптимизации и поддержки ИТ-систем и развиваются в сторону бизнес-стратегии. Сегодня ИТ-директор концентрируется на поиске и создании новых бизнес-моделей, каналов продаж и коммуникации с пользователями. CIO может помочь вывести на рынок и развить новый, отличный от основного бизнеса компании, продукт, создать новое направление деятельности. Эти возможности открывают современные технологии.

2. Зона ответственности ИТ-директора зависит от компании, в которой он работает, однако есть общая тенденция на смещение фокуса с технологической на бизнес-составляющую. Цели и задачи CIO всё меньше касаются технических деталей и всё больше перекликаются с целями и задачами бизнеса. При этом технологии рассматриваются как инструмент для их реализации.

Необходимость глубоко разбираться в том, как именно работает технология отпадает, и на первый план выходит понимание, как с помощью разных технологий создать готовое решение бизнес-задачи.

4. Несмотря на востребованность CIO с высокими бизнес-компетенциями, технические задачи никуда не исчезают. Работу информационных систем, отказоустойчивость ИТ-инфраструктуры, реализацию новых инициатив CIO по-прежнему нужно как-то обеспечивать. Обычно эти задачи переходят к другим сотрудникам. Другой вариант – компания ищет себе технологического партнера. Так, например, именно по инициативе с CIO часто начинается сотрудничество с нашей платформой Mail.ru Cloud Solutions.

5. Сегодня цифровизация уже не просто инструмент для развития бизнеса. Для большинства отраслей это критическая необходимость, которая напрямую влияет на прибыльность и конкурентоспособность компании. При этом многие проекты цифровой трансформации проваливаются из-за неправильной постановки целей, ожидания мгновенного эффекта и недоверия со стороны руководства компаний. Чтобы средства и время не утекали впустую, цифровизацией бизнеса должен заниматься эксперт, которым в компании и должен быть CIO.

Евгений Чернышов, генеральный директор ООО «МКК Главный займ» (бренд «Колибри деньги»)

«Выросла цена не приобретенных вовремя компетенций: если CIO и его сотрудники не обладают необходимыми знаниями, под угрозой может оказаться не только развитие компании, но и само ее существование»

1. Безусловно, значимость ИТ-направления в работе компаний выросла очень существенно. Однако дело не только в пандемии, тенденция к диджитализации всех процессов, будь то работа компании, предоставление услуг клиентам, маркетинг, аналитика, – наблюдалась в течение как минимум последних 10 лет. Коронавирусный кризис лишь ускорил переход к новой парадигме.

2. У CIO прибавилось работы как минимум в трех направлениях. Во-первых, обеспечение удаленной работы офиса стало не некой особенностью отдельно взятой компании или приятным бонусом для сотрудников, а необходимостью. Конечно, в этой связи важен и аспект защиты информации.

Во-вторых, для гораздо большего числа клиентов теперь не просто желательна, а принципиально важна возможность полностью дистанционного процесса предоставления услуги/покупки товара. Растет роль мобильных приложений, чат-ботов, автоматизации процессов.

В-третьих, практически все маркетинговые коммуникации перешли в онлайн, а это требует не только развития сайтов и интернет-каналов привлечения, но и работы с большими данными, настройки сквозной аналитики. В противном случае ROI может оказаться отрицательной.

Не думаю, что CIO станут «главнее» остальных топ-менеджеров компании, ведь едва ли потеряет свою значимость, например, управление финансами. Скорее, усилится интеграция ИТ со всеми остальными направлениями. Например, с подразделениями маркетинга и продаж в плане автоматизации работы с клиентами, всех этапов клиентского пути от лида до повторной покупки.

3. Особенность работы в ИТ – это необходимость постоянного обучения и развития, так было всегда. Другой вопрос, что из-за пандемии процесс приобретения новых навыков должен ускориться. Способы обучения те же, что и раньше, – курсы по отдельным направлениям, конференции, вебинары, профессиональные статьи и т. д. Естественно, на рынке появляются и специальные предложения по обучению, адаптированные к тенденциям последнего года.

Выросла, прежде всего, цена не приобретенных вовремя компетенций: если CIO и его сотрудники не обладают необходимыми знаниями, под угрозой может оказаться не только развитие компании, но и само ее существование. Поэтому собственникам компаний необходимо быть готовыми к увеличению инвестиций в обучение.

4. Вопрос довольно неоднозначный. Всё зависит от компании и конкретного CIO. Не секрет, что и до 2020 года на рынке был дефицит квалифицированных ИТ-специалистов. Сейчас конкуренция за кадры только обостряется. В каких-то компаниях CIO явно не справится с новыми задачами, в других потребуется привлечение дополнительных сотрудников, и экономить на этом не рекомендую. А некоторые компании и вовсе переживут этот период без особых потрясений, потому что изначально вкладывались в ИТ – как в кадры, так и в инфраструктуру.

Наша компания в целом была готова ко многим требованиям 2020 года: мы задолго до этого автоматизировали корпоративную отчетность, что существенно упростило переход на удаленку; начали перевод клиентской базы в онлайн, автоматизировали скоринг и выдачу займов. Однако многое пришлось модернизировать, например, запустить новый сайт компании, полностью переделать личный кабинет для клиентов. Старые версии просто не соответствовали новым требованиям. В любом случае инвестиции в ИТ будут только расти.

Михаил Левитин, R&D директор Qrator Labs

«Если CIO примет роль технологического продуктолога внутри компании и выстроит ИТ-подразделение по функциональным вертикалям, избыточная нагрузка ему не грозит»

1. Роль CIO является определяющей в стратегическом развитии бизнеса уже около 10 лет. Более того, кризис 2020 года, связанный с пандемией, заставил всех без исключения пересмотреть свое отношение к ИТ-обеспечению бизнеса.

Компании стали еще больше зависеть от сферы онлайн, в связи с чем потребовалось уделять больше времени и внимания выстраиванию ИТ-процессов, в частности, удаленной работы, масштабированию бизнеса, в том числе с точки зрения технологий. Поэтому в сложившихся условиях CIO безусловно играет ключевую роль в обеспечении функционирования бизнеса, определения стратегии его развития. В любом случае, это сильно зависит от степени зрелости окружения, его готовности к применению цифровых технологий в повседневной жизни.

Несомненно, что даже в повышении внутренней эффективности, технологии остаются одним из ключевых факторов успеха, но реальный и ощутимый рост бизнеса зависит от возможности пользоваться технологиями «вовне», на рынке, клиентами.

Если государство будет поддерживать темп применения цифровых технологий (например, перевод основных документов в электронный вид, использование цифровых каналов для взаимодействия компаний и потребителей и т. п.), то и опыт, и знания современных лидеров в области ИКТ и цифровизации окажется критическим фактором развития бизнеса.

2. Положение CIO не изменится кардинально в ближайшие годы. Сейчас это и так видная роль, необходимая для успешного бизнеса. По некоторым оценкам, на ИТ тратится от 3 до 10 % выручки, что само по себе показывает ее значимость. При этом, возможно, часть функций CIO, наоборот, может быть передано другим подразделениям, поскольку CIO сейчас выполняет слишком много задач.

Например, мониторинг инфраструктуры, работы серверов, con­nectivity – всё это может стать прямыми обязанностями технического отдела, так же как обеспечение безопасности системы может быть отдано внешним подрядчикам, чтобы разгрузить CIO и оставить ресурс для работы над стратегическими задачами компании.

Основные компетенции CIO, которые не изменятся в текущей перспективе, заключаются в умении работать с людьми, выполнении административных функций с точки зрения текущих проектов, закупок, бюджетирования. В понимании, куда бизнесу двигаться дальше в части стратегического планирования.

4. Это зависит от того, как в компании устроен ИТ-блок. В случае вертикальной иерархической структуры, когда слишком много ИТ-задач и никакие обязанности при этом не передаются на аутсорс, может возникнуть переизбыток нагрузки CIO. Однако если CIO примет роль технологического продуктолога внутри компании и выстроит ИТ- подразделение по функциональным вертикалям, избыточная нагрузка ему не грозит. Применение современных средств профессиональной социализации и методик развития, систем и приложений тоже помогут. Agile-методологии (примененные с умом) zoom CI/CD, чат-боты, комьюнити, развитие компетенций сотрудников – всё это поможет справиться и с нагрузкой, и с генерацией новых технологических подходов. Правда, возможно, руководству компании понадобится CIO новой формации и другого поколения.

5. Основная опасность, которая может возникнуть в случае, если руководитель компании не захочет доверить CIO стратегическое партнерство, – перспектива закопаться в микроменеджменте и за решением текущих задач бэкофиса пропустить критические возможности для развития бизнеса. Более того, надо не только доверять CIO, его надо поддерживать во внедрении изменений внутри самой компании.

Одного желания стать современным, технологичным и цифровым, к сожалению, недостаточно. Важно, чтобы изменения затрагивали не оболочку компании, а тех людей, сотрудников компании, где современные технологии могут дать наибольший эффект. Зачастую это непросто и требует вовлечения руководства компании на самом высоком уровне.

Виталий Грицай, исполнительный директор ITGLOBAL.COM

«Если хочется роста, тогда необходимо передавать стандартизированные процессы на аутсорсинг, а самим сосредоточиться на развитии»

1. Технологическое превосходство сейчас жизненно необходимо, т. к. оно обеспечивает рост эффективности. Сейчас нужно быстро бежать, чтобы быть на том же уровне. А если хочется роста, тогда необходимо передавать стандартизированные процессы на аутсорсинг, а самим сосредоточиться на развитии.

2. Операционку необходимо отдавать CIO, потому что это уже не ценность CIO, это само собой разумеющееся. ИТ-директор решает всё больше стратегических задач, оказывает всё большее влияние на продукт компании – инструмент, через который можно добиться наибольшего роста эффективности всей организации.

3. Специализированные сообщества по обмену опытом. Социальное радио – это, например, Clubhouse. Социальное телевидение – Connectclub. Профильные знания – Интернет и самообразование.

4. Логичнее передавать часть обязанностей на аутсорсинг специализированным компаниям (managed services), как это уже сделали на Западе, в частности в США.

5. ИТ-деградация, деградация продуктов – несовременные технологии, деградация социальной культуры в компании, снижение квалификации персонала, т. к. в технологически отсталые компании идут менее квалифицированные кадры.

Павел Жуков, доцент Департамента управления бизнесом Высшей школы управления Финансового Университета при Правительстве РФ

Главные новые функции CIO – это создание новых цифровых платформ и эффективное использование действующих платформ

Решающим драйвером роста экономики в ближайшие 20-30 лет будут цифровые технологии, а не сами по себе CIO – «технологические лидеры». Чтобы правильно применять эти технологии нужны усилия всех менеджеров компании, роль CIO будет очень важной, но не лидирующей – оно должен работать в команде, его задача – понять как можно использовать имеющиеся возможности и предложить решения.

Главными функциями CIO в традиционном смысле является информатизация – обеспечение быстрых и прозрачных потоков информации внутри компании, что очень важно для управления и переход на цифровой документооборот. Однако сейчас на первый план выходит создание удобных платформ для продвижения продукции в Интернете, нахождении лучших поставщиков и лучших специалистов. То есть, сегодня речь идет не столько о внутреннем обороте информации в компании, сколько о внешних коммуникациях.

Нет сомнений в том, что информационные технологии, связанные с использованием Интернета для продвижения продуктов и целевой рекламы, становятся все более значимым фактором успеха на рынке. Можно уверенно предположить, что цифровые технологии станут ключевым драйвером роста экономики на ближайшие 20-30 лет. Этот тренд иногда называют «цифровая революция» однако для того, чтобы понять смысл и содержание этой революции, использовать ее для развития компании, нужен конкретный анализ факторов развития бизнеса, которые могут быть ускорены.

Главные новые функции CIO, по моему мнению, – это создание новых цифровых платформ и эффективное использование действующих платформ (в том числе «облачных») для разработки маркетинговой политики, создания новых продуктов, а также для привлечения клиентов, целевой рекламы, нахождения лучших поставщиков и найма лучших специалистов.

Для того чтобы обучиться новым компетенциям, CIO необходимо проходить постоянные повышения квалификации, в первую очередь, дистанционно и в лучших международных учебных центрах. Необходимо хорошее знание английского языка. Не менее важно привлекать лучших специалистов с опытом работы в этой области. CIO нужна команда единомышленников, умеющих программировать, хорошо понимающих технические детали и способных эффективно применять известные платформы. Последнее качество – самое важное.

CIO вполне способны отвечать и за внутренний оборот информации, и за внешний. Технологически это очень близкие процессы и здесь нужна единая информационная политика. Кроме того, это решение – самое лучшее из соображений информационной безопасности (что является одним из ключевых вопросов сегодня). Однако сами службы, отвечающие за эти разные потоки информации (внутренний и внешний) должны быть разделены и сами потоки должны быть разделены.

Если руководители компаний не захотят учитывать роль информационных технологий в современном мире, они рискуют утратить гибкость и просто отстать от требований рынка. Вначале такие компании просто могут не увидеть новых возможностей, но чем дальше, тем больше они будут отставать от жизни. Однако речь идет не о том, чтобы CEO во всем доверялся CIO в стратегических вопросах, решение должно приниматься коллективно. Главное – не доверяться CIO, а найти хорошую команду в этой области и хорошего лидера для такой команды. Очень важно избегать имитаторов, которые только «трендят о трендах», не понимая сути.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи