апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

22.04.2024

Сообщество цифровых управленцев «я-ИТ-ы» проводит ЗАКРЫТУЮ встречу в рамках выставки «Связь-2024»!

Читать далее 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Язык цифр или внутренний голос?

Язык цифр или внутренний голос?

Менее 50% компаний в разных странах мира доверяют собственным данным, при принятии бизнес-решений. Многие руководители предпочитают цифрам эмпирическую оценку или собственную интуицию. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного международной компанией Experian.

Рустэм Хайретдинов, генеральный директор «Атак Киллер»

«Если решение стратегическое, такое, как операции с собственностью, запуск новых продуктов или открытие зарубежного представительства, то его выдвигает ответственный за направление сотрудник, а принимают топ-менеджеры и собственники»

1. Мы создаём инновационные продукты, поэтому нам негде подсмотреть

сценарии действия. В продвижении таких продуктов нет однозначно работающих сценариев, поэтому мы движемся итерационно, генерируя и проверяя гипотезы. Если решение стратегическое, такое, как операции с собственностью, запуск новых продуктов или открытие зарубежного представительства, то его выдвигает ответственный за направление сотрудник, а принимают топ-менеджеры и собственники, чаще всего, в результате подготовленного обсуждения, взвешивая плюсы, минусы, риски, возможности, необходимые инвестиции, сонаправлено ли это действие с направлением движения к стратегической цели компании и т.п.

2. Мы небольшая компания, производящая инструменты защиты информации для очень больших компаний, поэтому их требования зачастую и являются основным двигателем всех наших инициатив. Мы также постоянно изучаем то, что предлагают наши конкуренты. И если какое-то их решение становится востребовано на рынке, мы стараемся реализовать такую функцию и в своих продуктах. Ну и конечно, как любая компания в области информационной безопасности, мы сильно зависим от творчества наших законодателей, которые затем оформляются в требования регуляторов – нам приходится постоянно адаптировать свои действия под эти требования. Мы постоянно общаемся с нашими зарубежными партнёрами, и как только спрос на наши продукты превышает определённое количество лидов, мы усиливаем активность в этой стране, вплоть до открытия представительства или даже офиса. Поэтому про нас можно смело сказать – мы идём за рынком.

3. У нас есть два основных инструмента – один, облачный, для продвижения, и один, локальный, для управления требованиями к функционалу нашего продукта. В облачном продукте собирается информация о контактах с потенциальными и реальными покупателями, которую мы анализируем с точки зрения сегментации спроса – заказчики каких отраслей, регионов, размеров, формы собственности и т.д., какой функционал предпочитают. Таким образом мы выбираем приоритетные сегменты рынка и начинаем фокусироваться на них.

Функционал, востребованный в самых прибыльных сегментах реализуется в первую очередь и детализированные требования к нему на языке, понятном уже не продавцам, а разработчикам, появляются в нашей локальной системе управления требованиями. Иногда новые требования к функционалу возникают внезапно – из-за принятого закона или как условие вхождения в какой-то большой проект, тогда нам надо иметь возможности быстро изменить очерёдность реализации функционала, поэтому наша система управления требованиями позволяет видеть не только список функций, но и все связи и зависимости между ними. Такой подход позволяет нам оптимизировать усилия для покрытия наиболее востребованных у наших клиентов функций.

Дмитрий Изосимов, руководитель отдела по работе с партнерами TimeInformer в ООО «СёрчИнформ»

«Опыт и интуиция, конечно, необходимы, но основой для управленческого решения должна стать объективная статистика и понятные выводы»

1. В нашей компании решения принимаются на основе цифр и данных. Без них управлять бизнесом – все равно, что на полной скорости лететь в машине, у которой нет спидометра, а вместо лобового стекла – картонка. Опыт и интуиция, конечно, необходимы, но основой для управленческого решения должна стать объективная статистика и понятные выводы. Формировать их сегодня довольно легко – есть масса специальных программ, которые автоматизируют анализ. Мы в «СёрчИнформ» используем для этого собственные разработки, потому работа с цифрами стала привычкой.

2. Обычно в основе лежат внешние и внутренние исследования. Для примера: партнерскую программу TimeInformer мы разрабатывали именно так. Сначала проанализировали рынок и свой опыт продаж за последние два года. Потом просчитали риски разных подходов к построению партнерской сети. В итоге решили взять свою технологию продаж и масштабировать ее: сейчас мы предлагаем посредникам работать по апробированной нами схеме. Показатели, на которые решили ориентировать партнеров, реальны, схема результативна, поэтому сотрудничество приносит плоды. Возьми мы эти цифры из головы, партнерская сеть могла бы оказаться пустой тратой времени и ресурсов.

3. Для нас, как производителя программных решений, качественное обслуживание клиентов заключается прежде всего в актуальности и эффективности продуктов. Поэтому их развитие базируется именно на потребностях клиента. Мы собираем обратную связь, изучаем цифры, убеждаемся, что новая функциональность будет востребована, – и только тогда реализуем ее. Делать то, что целесообразным находим мы, опасно: продукт может получиться полезным, к примеру, для айтишника, но владельцу бизнеса не подойдет. А ведь работать с инструментом будет именно он.

Чтобы узнать реальную «боль» заказчика, «СёрчИнформ» дважды в год проводит масштабные исследования (в прошлый раз в опросе участвовали 3057 человек из целевой аудитории в 23-х городах России и СНГ). А сбор обратной связи в индивидуальном порядке ведется постоянно.

Станислав Тарасов, менеджер по развитию продаж Food Union

«Во всех подразделениях мы контролируем уровень продаж клиентов, выставляем правильные планы и отслеживаем их выполнение, проанализировав ряд финансовых показателей»

1. Сотрудники и руководители Food Union привыкли доверять собственным бизнес- данным. Наша компания развивается, объединяясь с другими производителями, мы адаптировались и хорошо справляемся с работой в условиях интеграции. Почти каждое новое объединение происходит на новом для нас рынке, в таких условиях очень тяжело рассчитывать на интуицию, поэтому всегда мы стараемся максимально быстро разобраться в бизнес данных и привести их к единому виду. Часто это трудоемкий и затратный процесс, но мы всегда его реализовываем.

2. На сегодняшний день есть базовый уровень данных, который существует во всех подразделениях компании. Есть более продвинутый уровень, который есть в отдельных подразделениях. И есть Dream Plan – как мы хотим, чтобы это было через некоторое время.

Во всех подразделениях мы контролируем уровень продаж клиентов, выставляем правильные планы и отслеживаем их выполнение, проанализировав ряд финансовых показателей.

В некоторых подразделениях мы автоматизировали работу нашего торгового персонала и отслеживаем множество процессов, которые невозможно отразить в обычной системе типа SAP, 1C, Axapta и прочих. Например, количество и качество использования нашего торгового оборудования практически в режиме онлайн. Или измерять долю полки и уровень цен, так же в режиме онлайн. Это мы успешно реализовали в Санкт-Петербурге на базе программы ST Mobi.com и планируем этот позитивный опыт передавать другим подразделениям.

3. Внутри Food Union, мы регулярно дифференцируем рынки и игроков на этих рынках, определяем ключевые KPI для ряда клиентов в данном промежутке времени, после чего отслеживаем их. В процессе или в результате такого анализа – мы делимся с нашими клиентами нашей аналитикой, и очень часто клиенты принимают наши предложения, так как мы имеем возможность аргументировать и подкреплять фактическими цифрами.

Вячеслав Семенихин, директор по маркетингу, 2can & ibox

«Мы ежедневно корректируем показатели маркетинговых кампаний, еженедельно обсуждаем динамику по всем шагам воронки привлечения, анализируем топ-3 причин обращений клиентов по сегментам новый-существующий-вернувшийся»

1. Решения мы принимаем на основании достаточно большого объема данных. Мы – технологичная ИТ- компания, активно работающая в Интернете, и, соответственно, у нас накапливается и анализируется большинство из известных параметров в разрезе посетителей наших ресурсов. У нас также развернута специальная платформа, интегрированная с бэк-энд данными, которая позволяет анализировать онлайн маркетинговую и экономическую эффективность рекламных кампаний.

2. В основе лежат параметры воронки продаж и себестоимости, с учетом географической распределенности, доходности с продажи и оборота конкретного клиента, прогноза его среднего срока жизни и потенциального дохода, и соответствия плана/факту.

3. Для более качественного обслуживания мы ежедневно корректируем показатели маркетинговых кампаний, еженедельно обсуждаем динамику по всем шагам воронки привлечения, анализируем топ-3 причин обращений клиентов по сегментам новый-существующий-вернувшийся, ежемесячно делаем краткий анализ удовлетворенности активных клиентов, и на основе этого анализа корректируем текущую активность. Как результат, нам удается демонстрировать 15% среднемесячный рост оборотов.

Сергей Трушкин, генеральный директор, РД-партнерство

«Сейчас наша система сама создает около 90% информации и знаний»

Цифры о прошлом, настоящей и о будущем необходимы для принятия оперативных и стратегических решений. Но большинство менеджеров цифрам не верят, и правильно делают. Их системы не собирают требуемый объем данных, а именно: тотальный, полный, о каждом шаге, каждого сотрудника или ресурса.

Мы начали решать задачу "о полноте данных учета работ" пять лет назад. И главным вопросом оказалась себестоимость сбора данных. Сейчас наша система сама создает около 90% информации и знаний. Мы не требуем от сотрудников ничего вносить при работе бизнес-процессов. Они вносят только новых заказчиков. Система достаточно умна и создает необходимые объекты и треки заданий на работы самостоятельно. Так же самостоятельно она следит за использованием ресурсов и расставляет приоритеты.

Только по моей деятельности, генерального директора, в системе содержится 21506 записей. Если данные вносит человек, то стоимость одной такой операции составляет десятки рублей. Компьютерная стоимость генерации данных составляет сумму практически невидимую – десять в минус пятнадцатой степени. Я сочувствую тем владельцам бизнеса, где данные все еще вносятся сотрудниками. У них огромная себестоимость и низкое качество данных.

В результате оперативные решения принимаются автоматически. Система распределяет задания, исходя из глобальной оптимизации ресурсов. В основе стратегических решений лежит полный анализ фактов о состоянии ресурсов и результатах. Мы не управляем данными вручную. Это задача системы. Она собирает факты, учится управлению объектами, ресурсами и результатами, раздает задания и собирает сведения о выполнении. Единственный канал общается с сотрудниками – чат-боты в мессенджерах.

Елена Орлова, генеральный директор сервиса электронных платежей Platron

«Если нужно принять решение "повседневное", не несущее за собой огромных последствий для компании, оно принимается быстро, с использованием "компьютера в голове". А вот если речь идёт о "судьбоносном" решении, здесь уже не обойтись без дополнительного анализа»

Единого подхода не существует, и в зависимости от ситуации важно выбрать именно то решение, которое принесет желаемый результат. Как правило, на сбор, обработку и анализ данных (если говорить о комплексе мер) требуются очень значительные ресурсы – как временнЫе, так и человеческие, что в итоге делает процесс достаточно дорогим. Поэтому, если нужно принять решение "повседневное", не несущее за собой огромных последствий для компании, оно принимается быстро, с использованием "компьютера в голове" (кстати, очень мощного!) А вот если речь идёт о "судьбоносном" решении, здесь уже не обойтись без дополнительного анализа.

Если компания правильно использует и действительно работает с внутренними данными, то это позитивно сказывается на клиентах, как текущих, так и будущих. Своевременно полученная информация помогает быстро исправить те или иные недочеты и способна предотвратить ситуации, которые приведут к нежелательному результату.

Дмитрий Шиманов, генеральный директор исследовательской компании MAR CONSULT

«Для стратегического планирования мы используем как внутренние цифры, так и экспертную оценку развития рынка»

1. Понимание того, что происходит, лежит в основе принятия решений. Для этого мы в большей части опираемся на внутренние данные. Важна как сама информация, так и понимание того, что она значит в контексте бизнеса.

2. Для стратегического планирования мы используем как внутренние цифры, так и экспертную оценку развития рынка. Но во главе всего стоит миссия компании и стратегические цели. Они являются призмой для интерпретации данных.

3. Мы используем данные для оптимизации рабочих процессов. Смотрим, какой вес в себестоимости продукта имеют те или иные составляющие, и находим решения, как их улучшить. В результате рабочие процессы занимают меньше времени, и мы можем предлагать нашим клиентам более выгодные цены.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи