Бонусы за лояльность

«Адресное внимание – жизнеспособный метод поддержки коллектива: текучка наших ключевых кадров – разработчиков – за последние семь лет составила всего 0,3%»»

Кирилл Медведев, HR-директор «СерчИнформ»

Мы берем на работу состоявшихся профессионалов, это, как правило, взрослые люди. А взрослого человека, у которого есть семья и жизненный план, не мотивируешь «типичными» для ИТ-компаний методами вроде настольного футбола, гамаков или PlayStation в офисе.

Как по мне, это манипулятивные методы, чтобы получить дешевую рабочую силу, и рассчитаны они на вчерашних выпускников. Если на работе можно тусоваться, они будут проводить в офисе не восемь часов, а все двенадцать.

Мотивирует, когда в компании обеспечен базовый комфорт. В нашем понимании это отдельные кабинеты для четырех-пяти сотрудников, обеденные зоны, кофе-машины в разных частях офиса, комфортная офисная мебель, спокойный дизайн помещений и т.п.

Второй момент – когда усилия получают достойное вознаграждение. Мы обеспечиваем зарплаты выше среднего по рынку, премируем за хорошие показатели. Конечно, здесь нужен индивидуальный подход, ведь есть люди, для которых похвала важнее, чем премия: деньги для них слабый мотиватор, а публичное признание заслуг, наоборот, лучшая подпитка.

Из других материальных мотиваций – частичная компенсация расходов на спорт, образование (например, уроки английского) и участие в конференциях.

Мы поощряем карьерным ростом, когда видим, что сотрудник перерос свою позицию и принесет компании больше в новых условиях. Это реально: когда-то линейным сотрудником отдела продаж начинал даже наш генеральный директор.

Еще наглядный пример: один из наших менеджеров пришел с талантливой идеей, которую нельзя было воплотить в рамках существовавшей корпоративной системы. Чтобы сохранить ценного сотрудника, мы пошли на беспрецедентный шаг – пересмотрели бизнес-процессы и встроили в них новую структуру, создали под специалиста совершенно новое подразделение – отдел внедрения. Сотрудник получил свободу действий, и его потенциал смог развернуться на полную. В итоге имеем талантливого руководителя и команду, создавшую уникальный сервис, которого нет у конкурентов.

Я считаю, что инструменты поощрения – дело индивидуальное, всегда нужно разбираться, что мо-тивирует конкретного сотрудника. Мы всегда опираемся на объективную информацию, которую получаем из нашего же программного продукта, осуществляющего автоматизированное профилирование всех сотрудников.

Практика показывает, что адресное внимание – жизнеспособный метод поддержки коллектива: текучка наших ключевых кадров – разработчиков – за последние семь лет составила всего 0,3%.

«Мы стараемся обучать, растить людей – в партнерских программах, давать независимые экспертные программы для повышения квалификации»

Игорь Роганков, генеральный директор компании X-Com

X-Com работает уже четверть века. Многие сотрудники, стоявшие у ее истоков, прошли этот путь вместе с компанией, доросли до руководящих должностей и до сих пор работают с нами. У нас низкая текучка и большая вовлеченность в процесс. Несмотря на сегодняшний размер X-Com, у нас сохранился дух причастности к общему.

В отличие от многих крупных организаций, где каждый сотрудник решает строго определенный круг задач, работа у нас не ограничена набором формальных должностных инструкций, есть возможность и потребность проявлять инициативу. Это позволяет каждому видеть свой вклад в развитие бизнеса, влиять на общий результат, осознавать свою пользу.

Вместе с тем, развиваясь, мы стараемся обучать, растить людей – в партнерских программах, давать независимые экспертные программы для повышения квалификации. Некоторые сотрудники могут получать дополнительное бизнес-образование. Перспективные специалисты включаются в кадровый резерв и имеют возможность вырасти. В том числе мы следим за профессиональными возможностями сотрудников и предлагаем им новые, перспективные участки работы.

Наряду с нематериальными средствами мотивации наши сотрудники обеспечены рыночными пакетами компенсаций, индивидуальными мотивационными условиями и т.д.

«Принцип «ИВК» – формировать штат из людей, у которых горят глаза»

Иван Коровин, заместитель генерального директора компании «ИВК»

Сотрудники «ИВК» – это энтузиасты и отличные профессионалы. Они горят делом наравне с руководством, им нравится разрабатывать новые технологии, собственным интеллектом обеспечивать технологическую независимость страны, нравится делать свою работу качественно и основательно. Принцип «ИВК» – формировать штат из людей, у которых горят глаза.

Для таких людей деньги не являются ведущим мотивом к труду. В первую очередь им важно видеть признание своего вклада в общее дело, получать заслуженную оценку результатов труда. Отмечу, что благодарности сотрудникам и продвижение по служебной лестнице это не «прием» по управлению персоналом, а выражение искреннего уважения руководства «ИВК» к профессиональным достижениям человека.

Люди трудятся максимально плодотворно, если им по-человечески комфортно в коллективе. Корпоративная культура «ИВК» со дня основания компании по сей день поддерживает доброжелательные и конструктивные отношения.

Мы не проводим никаких специальных тимбилдингов, справедливо полагая, что умные и отзывчивые люди, увлеченные одним делом, всегда найдут общий язык. Склочники и «наполеоны» в компании не задерживаются, а вот бунтарский дух, направленный в конструктивное русло, компания поддерживает.

Мы приветствуем дерзкие идеи, способные сломать «технологические шаблоны». Благодаря творческой атмосфере, чувству причастности к большому и важному для страны делу, реальной возможности профессионального и карьерного роста в компании очень низкая текучка кадров.

И, конечно, не стоит сбрасывать со счетов материальные поощрения. Мы регулярно премируем тех, кто достиг высоких показателей в работе, внес существенный вклад в развитие общего дела.

«Мы ежедневно говорим «спасибо» каждому за вклад в развитие компании»

Виктория Александрова, директор по персоналу, НОРБИТ

Удержание сотрудников – одна из ключевых задач в бизнесе любой ИТ-компании. Помимо различных видов материального стимулирования в разбивке по позициям и грейдам в нашей компании хорошо развита система нематериального поощрения и открытой политики по отношению к людям. Для этих целей помимо хорошего соцпакета у нас используется большой инструментарий различных средств:

• Прежде всего возможность открыто высказать свое мнение или внести предложения по улучшению эффективности работы компании. В компании помимо регулярных встреч с топ-менеджментом проводится прямая линия с руководящим составом, где каждый сотрудник может задать интересующий его вопрос руководству. Функционирует банк идей, куда каждый сотрудник может внести и защитить свою идею по развитию бизнеса. Также есть различные каналы, куда сотрудник может написать любую проблему и предложение, и ему обязательно помогут и ответят.
• Индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из его конкретных индивидуальных особенностей и навыков. Для этого в компании существует система карьерного планирования и карьерных встреч, в ходе которых сотруднику определяются индивидуальные цели на отчетный период, а также формируется план по обучению в зависимости от запланированных целей. В ходе таких встреч мы обсуждаем любые вопросы, пожелания и предложения сотрудника и стараемся их решать и реализовывать.
• Возможность применить свой опыт, знания на сложных задачах под курированием опытного наставника. В компании существует большое количество примеров карьерного роста, в том числе со стажерских позиций.
• Возможность расширить свои знания в рамках корпоративного университета, а также поделиться своим опытом с коллегами и стать опытным тренером университета.
• Провести вечер или выходной в неформальной обстановке. В компании сложилось много приятных традиций, например конкурс «Лучший блинопек» или «Тайный Санта», кроме того действуют программы «Выходной с НОРБИТ» и отдельный канал по тимбилдингам, куда каждый сотрудник может внести свое пожелание/предложение по проведению какого-либо мероприятия, и мы стараемся его реализовать. Так, например, увлечение рисованием одной сотрудницы переросло в большой мастер-класс для всей компании.
• Мы ежедневно говорим «спасибо» каждому за вклад в развитие компании, отмечаем наших начинающих «звездочек» и совсем опытных «звезд» различными ценными призами и веселыми поздравлениями в нашем телеграм-канале.

«Чтобы каждый в команде компании «горел» переменами, нужно чтобы он был к ним причастен. Многие изменения, которые проходят у нас в компании, инициировали сами сотрудники»

Ирина Филякина, руководитель HR-отдела хостинг-провайдера и регистратора доменов REG.RU

Для того чтобы специалисты с высоким потенциалом оставались в компании, мы создаем среду, где они могут себя реализовать. А именно – широкие возможности профессионального роста (переход в другие отделы, направления или вертикальный рост внутри своей команды), личностного роста (в этом году запускаем ряд тренингов для развития soft-компетенций).

Кроме того, различные программы внутреннего и внешнего обучения, которыми можно воспользоваться самостоятельно.

А чтобы каждый в команде компании «горел» переменами, нужно чтобы он был к ним причастен. Многие изменения, которые проходят у нас в компании, инициировали сами сотрудники. При этом предложения могут приходить от коллег совершенно разного уровня.

Мы собираем обратную связь, просим рассказать о своем видении самых разных вопросов. А иногда и просить не приходится: у нас сформировалась культура общения, где интересную идею отправляют в общий чат, тред почты и т.п. Руководителю остается вычленить самые крутые фичи, реализовать их со своей командой и показать итоги всей компании.

Таким образом, каждый сотрудник понимает, что у него есть возможность повлиять на текущую ситуацию и результат, будь это выбор цвета стен в новом офисе или выбор метода постановки целей на полугодие..

«Признанным средством повышения лояльности работников остаются премия по результатам работы за год (так называемая 13-я зарплата) и доплата за выслугу лет»

Борис Теклин, технический директор ООО «ЮрФинКонсульт» (торговая марка TABLOGIX)

Сама по себе высокая заработная плата не очень сильно влияет на лояльность, разве что только в том случае, если она существенно выше рыночной. Считается, что повышение зарплаты работает на мотивацию всего лишь два-три месяца, после этого у работника появляются новые виды расходов и он начинает считать повышенную зарплату само собой разумеющейся или даже вновь чувствует себя недооцененным. Бесконечно повышать зарплату даже самым ценным работникам невозможно.

Признанным средством повышения лояльности работников остаются премия по результатам работы за год (так называемая 13-я зарплата) и доплата за выслугу лет. Эти премии и доплаты широко применялись еще во времена СССР, а сейчас применяются редко. И напрасно.

Выплата этих вознаграждений обычно отстает от момента окончания расчетного периода на несколько месяцев, работник вынужден не увольняться с работы ранее момента выплаты (иначе он ее не получит), а к тому времени он уже успеет заслужить значительную часть 13-й зарплаты за следующий расчетный период. То есть этот способ работает циклически, вновь и вновь.

Продвижение по службе хорошо стимулирует лояльность работника, однако постоянное повышение ограничено рамками существующей организационной структуры.

Можно рекомендовать и другие методы стимулирования лояльности:

• предложение работнику расширения его должностных обязанностей с соответствующим увеличением заработной платы, а в некоторых случаях – даже без ее увеличения (работника мотивирует сам факт, что руководство ценит его и считает возможным доверить новое дело);
• возможность осваивать новые профессии и повышать свои квалификацию и образовательный уровень за счет компании в рамках компании, на внешних курсах и т.п.

«В своей работе мы используем все возможные способы, направленные на мотивацию и развитие персонала, на сплочение команды, на формирование лояльности к компании»

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group

В современном мире не только ИТ-компании, но и большинство организаций-заказчиков позитивно относятся к идее цифровизации экономики, считают ее своевременной и практически безальтернативной. Другое дело, что разные организации и разные отрасли сильно различаются по уровню технологий производства и управления, стилю менеджмента и готовности к изменениям, желанию и умению меняться. Это приводит к различиям в степени готовности к внедрению тех или иных новых ИТ-решений, в отношении к ним со стороны топ-менеджеров, менеджеров среднего и низового звена и специалистов разного профиля.

Однако уже наметился круг тех новых информационных технологий и направлений адаптации предприятий к цифровой экономике, где эти различия минимальны и где отношение указанных групп сотрудников к цифровизации принимает форму взаимной поддержки, а не антагонизма. Сегодня это: более глубокая автоматизация, непрерывная оптимизация бизнес-процессов, роботизация рутинных бизнес-процессов, позволяющая снизить трудозатраты, ускорить работу, сократить ошибки «ручной работы» и перевести сотрудников на более творческие участки работы.

Мы не просто IT-компания, наша корпоративная культура открыта к нововведениям, мы постоянно их ищем и пытаемся превратить в «окна возможностей». В частности, новшества цифровой экономики мы встречаем первыми и сразу пробуем на себе, а потом первыми переходим к их внедрению.

Наш коллектив выращен именно в этом ключе, поэтому серьезных противоречий между управленцами и специалистами по отношению к цифровизации отечественной экономики и к другим изменениям, которых сейчас происходит очень много, в компании нет.

Конечно, иногда мы сталкиваемся с сопротивлением сотрудников при внедрении тех или иных новых технологий, это понятно и прогнозируемо. Бывает, что сотрудникам трудно быстро изучить технологию, трудно отработать ее стыки, не хочется перестраивать привычный ритм работы, проходить обучение.

Но бывает, что компания делает настолько широкий шаг вперед, что топ-менеджеры не успевают в полном объеме донести до сотрудников место конкретных информационных и управленческих технологий в стратегии компании, в направлениях развития рынков. Это случается нечасто, но это опасно, так как создает почву для непонимания и отторжения. Как только мы замечаем первые признаки этой ситуации, мы сразу исправляем. И как правило, негативное отношение и разделение сменяется отношением позитивным, а иногда и энтузиазмом.

Не раз пройдя через такие ситуации за более чем 20 летнюю историю нашей компании, мы создали сильную команду единомышленников и профессионалов своего дела, готовых к новым технологиям, постоянным изменениям внешней среды. И возможность внести личный вклад в выход российской экономики на несырьевой путь развития действительно воодушевляет этих людей.

В практической работе по повышению уровня вовлеченности персонала в перемены, а также лояльности к компании, усилению мотивации на развитие, на устойчивое стремление к карьерному и профессиональному росту мы объединяем монетарные и нематериальные рычаги управления. Например, у нас постоянно проводятся различные корпоративные мероприятия, поздравления сотрудников с днями рождения и другими значимыми событиями, награждения почетными грамотами и т.д. Все это способствует сплочению коллектива и помогает командам добиваться отличных результатов, оставаться сплоченными даже в периоды пиковых нагрузок и высокой плотности перемен.

Мы создали сотрудникам действительно комфортные условия труда, что также является важным мотивирующим фактором. Мы заботимся о своих сотрудниках и об их здоровье, по истечению испытательного срока сотрудникам предоставляется ДМС в лучших клиниках.

Также мы на регулярной основе проводим оценку персонала, стараемся быть объективными – и люди это видят. Выявляем сильные и слабые компетенции, проясняем уровень квалификации, чтобы своевременно выявлять сотрудников, готовых к карьерному росту внутри компании, не дать им «закиснуть».

Подводя итог, хочу отметить, что в своей работе мы используем все возможные способы, направленные на мотивацию и развитие персонала, на сплочение команды, на формирование лояльности к компании, что в итоге приводит к качественным показателям. Смотрим, что делается в этом плане на рынке, экспериментируем, не даем этой подсистеме HR-мененджмента окостенеть и заболеть формализмом.

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

Copyright © Системный администратор