Корневые причины неудач. Значимость бизнес-процессов в достижении целей организации::БИТ 01.2019
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
март    2019
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
24
30
31

показать все 

Новости партнеров

19.03.2019

II Международный бизнес-форум «ИГРЫ XXI ВЕКА»

Читать далее 

18.03.2019

Конференция «Весенний документооборот»

Читать далее 

18.03.2019

HID Global продемонстрирует инновационные продукты и решения в области физической безопасности и надежной идентификации на выставке Securika Moscow 2019

Читать далее 

15.03.2019

Началась продажа билетов на конференцию «Инновации для корпораций–2019»

Читать далее 

15.03.2019

Тему кибербезопасности обсудят на РИФ+КИБ 2019

Читать далее 

15.03.2019

Забег RUNIT 25 на РИФ+КИБ 2019

Читать далее 

14.03.2019

Конференция «E.DAY 2019. Встраиваемые Технологии и Интернет Вещей»

Читать далее 

показать все 

Статьи

12.03.2019

Тренды по UC

Читать далее 

25.02.2019

Корневые причины неудач. Значимость бизнес-процессов в достижении целей организации

Читать далее 

25.02.2019

Зачем нам 5G?

Читать далее 

25.02.2019

Продвигаем ИТ-продукты/услуги

Читать далее 

25.02.2019

Какую модель выбрать?

Читать далее 

25.02.2019

Держим ушки на макушке?

Читать далее 

21.04.2017

Язык цифр или внутренний голос?

Читать далее 

16.04.2017

Планы – ничто, планирование – все. Только 22% компаний довольны своими инструментами для бизнес-планирования

Читать далее 

16.04.2017

Цифровизация экономики

Читать далее 

23.03.2017

Сервисная компания – фея или Золушка?

Читать далее 

показать все 

Корневые причины неудач. Значимость бизнес-процессов в достижении целей организации

Главная / Архив номеров / 2019 / Выпуск №01 (84) / Корневые причины неудач. Значимость бизнес-процессов в достижении целей организации

Рубрика: Бизнес-процессы


Руслан Смаковдиректор по развитию направления «Акелон Услуги», ООО «Акелон», эксперт в области оптимизации и автоматизации бизнес- процессов

Корневые причины неудач
Значимость бизнес-процессов в достижении целей организации

Корневые причины неудач. Значимость бизнес-процессов в достижении целей организацииСегодня конкуренция становится острее. На рынке появляются молодые компании, которые первыми зачищают поле с покупателями, обгоняя тяжеловесов с их бюрократией и неспособностью быстро отреагировать на изменения потребностей рынка. Что же является корневой причиной того, что одни компании в гонке за покупателя быстрее других? Суть кроется в эффективности деятельности. Одни компании работают по привычным «мы так работали всегда» правилам и двигаются, как динозавры, а другие пересматривают свой подход к организации деятельности компании и сметают все на своем пути

Бизнес-процессы определяют то, как компания функционирует в целом. То, как выполняются работы, является ключевым для достижения успеха. Переосмысливание привычного подхода к выполнению работ позволяет компаниям выявить проблемные места в ключевых процессах бизнес-модели.

Часто поставленные ранее стратегические цели компании не достигаются, и виноваты в этом не сотрудники, которые не хотят работать, проблема в системе – в способах организации работ. На самом деле руководство компании вовсе не представляет, как выглядят их бизнес-процессы от начала до конца, что уж говорить о сотрудниках компании, которым нет дела до того, что происходит на других участках и как будет использоваться результат их работы дальше. Часто при такой системе функционирования компании участники процесса в стремлении выполнить свою работу наилучшим образом мешают работе других участников. И делают это они не осознанно, ведь их работа состоит из отдельных операций, которые необходимо выполнить. На этих операциях завязаны показатели эффективности сотрудников и, соответственно, их премия. На практике были случаи, когда сотрудник отдела снабжения при составлении сметы в целях экономии меняет дорогостоящие позиции на более дешевые, а этих позиций на складах может не оказаться или они были зарезервированы под другую поставку. Все это влечет за собой увеличение сроков поставки товаров клиенту и сказывается на выполнении условий договора. Страдают в этом случае обе стороны.

Фрагментированный рабочий процесс – это процесс, при котором этапы работ выполняются изолировано друг от друга, где участники процесса выполняют свои функции без понимания общей цели и:

  • сконцентрированы только на своих участках работы;
  • не осознают и не догадываются, чем занимаются другие;
  • стремятся выполнить свои обязанности в наилучшем виде, без понимания, как это влияет на ситуацию в целом.

Когда результаты работ переходят от одного сотрудника к другому, от отдела к отделу, появляются временные лаги, увеличивающие сроки исполнения процесса. В дополнение к этому на этих участках возникают риски возникновения ошибок и потери информации. Все это приводит к увеличению стоимости процесса, снижению качества и высокому риску аварийных ситуаций. В нашей практике одна транснациональная компания столкнулась с проблемой потерь данных при их передаче. В одном из филиалов компании возник риск поломки оборудования, от которого зависело полноценное функционирование филиала. Данный риск неоднократно озвучивался на ежемесячных собраниях директоров филиалов, все фиксировалось в протоколе. Однако инициация процесса обслуживания и ремонта данного типа оборудования длилась слишком долго. Требовалось несколько этапов согласований, составления ведомостей, перерасчетов и сверок бюджета, прежде чем техник отправится на устранение проблемы.

Создать новый сквозной процесс взамен старого фрагментированного – это сложный проект, который необходимо пройти до конца и не бросить на полпути

Все проблемы, которые возникают вследствие непродуманной организации работ, в конечном счете ложатся как на саму компанию, так и на конечных клиентов, что сказывается на их удовлетворенности. Именно поэтому сложно достичь поставленных целей при квазиорганизованной деятельности.

Выходом из такой ситуации является создание нового способа организации потоков работ и бизнес-процессов, который изменит привычный принцип работы каждого участника процесса и будет представлять собой иное видение бизнеса по достижению поставленных целей, что позволит достичь максимального уровня удовлетворенности конечных клиентов компании.

Создать новый сквозной процесс взамен старого фрагментированного – это сложный проект, который необходимо пройти до конца и не бросить на полпути. Сквозной процесс – это процесс, пересекающий границы участвующих в этом процессе функциональных отделов. Для того чтобы создать абсолютно новый правильно функционирующий процесс, необходимо безоговорочно отказаться от неработающего и не в коем случае не пытаться его исправлять и/или модифицировать. Все, что понадобится от старого процесса, – это его этапы.

Создание нового сквозного процесса требует двух составляющих – это руководитель процесса и команда, которая будет этот процесс создавать. Часто на практике у бизнес-процессов нет владельцев – руководителей процесса. Если он есть, то он есть только на бумаге и редко понимает, как устроен процесс от его начала до конца.

Руководитель процесса должен взять на себя ответственность за создание абсолютно нового улучшенного процесса, его испытания в тестовых условиях, испытания в боевых условиях и обеспечить переход от функционирования компании на основе старого процесса на новый сквозной процесс.

Команда по созданию процесса должна состоять из двух категорий сотрудников:

  1. специалисты, которые непосредственно являются участниками данного процесса;
  2. специалисты, которые не имеют отношения к данному процессу.

Первая категория специалистов является носителями знаний. Она знает точно, как сейчас процесс исполняется, из каких этапов состоит, что важно, а что нет. Вторая категория является новым взглядом на существующую ситуацию и позволит привнести новые идеи, так как у них нет понимания того, как все это должно работать.

После того как команда сформирована, необходимо пройти весь процесс от начала до конца, нарисовать процесс на бумаге/в специализированной информационной системе и разделить все действия в процессе на этапы: прибавляющие ценность, не прибавляющие ценность, бесполезные действия.

Этапы, прибавляющие ценность, – это те действия, которые приносят ценность конечному потребителю – клиенту, то, за что он готов платить деньги. Действия, не прибавляющие ценность, – это действия, которые способствуют нормальному функционированию основного процесса (их еще называют поддерживающие процессы).

Бесполезные действия – это действия, связанные с перерасчетами, ненужными этапами согласования, повторное выполнение операций, разработка ненужных отчетов и так далее. На основе полученных данных создайте абсолютно новый процесс, в котором не будет лишних действий, создающих задержки и/или дополнительные расходы, учитывая все проблемные зоны, недостатки и ошибки, возникающие при работе существующего «старого» процесса.

Испытания в тестовых условиях. Этот этап необходим для того, чтобы определить, как будет себя вести в действии созданный новый сквозной процесс. Необходимо совместно с командой пройти по всему процессу и определить, все ли спроектированное работает так, как задумано. Идеальным будет, если некоторые из клиентов примут участие в таком тестовом испытании и вместе с командой пройдут все его этапы.

Испытания в боевых условиях. После того как вы убедились в работоспособности вашего нового сквозного процесса, пришло время запускать его в боевых условиях. Необходимо запустить несколько заказов и/или клиентов по новому сквозному процессу и посмотреть результаты. Если есть погрешности – скорректировать в соответствии с полученными данными.

Полноценный перевод работы компании на новый процесс. На данном этапе следует последовательно переводить функционирование компании на новый процесс. Важно делать это с осторожностью и отслеживать, справляется ли новый процесс с существующими объемами заказов и/или клиентов.

Для того чтобы новый процесс функционировал должным образом, назначается ответственный менеджер, который является основным двигателем для достижения необходимых результатов процесса. Ответственный менеджер использует ресурсы всех отделов, которые задействованы в новом сквозном процессе, и координирует их действия для достижения успеха, что позволит:

  • исключить ошибки, связанные с передачей информации и результатов работ между отделами;
  • сосредоточить внимание на всем процессе, а не на его отдельных участках;
  • исключить коллективную безответственность;
  • получить стремление улучшить конечный результат, а не просто выполнить свои должностные обязанности;
  • иметь полную информацию о том, что происходит на разных участках и этапах;
  • обеспечить согласованность дейст-вий всех участников процесса;
  • обеспечить обмен информацией между участниками.

Важно четко понимать, где компания находится сегодня, куда она должна прийти в будущем и какой она должна стать. Сложнее всего начать процесс улучшений, потому что внедрение любых изменений в компании – это непрерывный процесс, требующий значительных усилий со стороны всех сотрудников компании. Перестройка процессов в компании может увеличить стоимость и сроки отдельных этапов, но в результате позволит компании получить значительную выгоду в целом.

Ключевые слова: бизнес-процессы, деятельность компании.

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №02 (85) 2019г.
Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика