«Если бизнес сам формулирует техническое задание, указывает собственные требования к ИТ-решению, выбирает приоритетный для себя функционал, исходя из рабочих целей и задач, а также самостоятельно оперирует бюджетом – такой подход имеет больше шансов на успех»

Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group

1. Основная цель ИТ – помогать бизнесу достигать результатов, причем наиболее рациональным для него способом. При этом любой бизнес хочет одного: чтобы выбранное ПО, например та же CRM, наилучшим образом решало его задачи – помогало наращивать продажи или увеличивать лояльность имеющихся клиентов. И, конечно, чтобы стоимость выбранного решения не оказалась заоблачной. Так было всегда, но сегодня это требование бизнеса стало приоритетным. Из-за того, что ресурсов мало, а информационные системы должны развиваться даже быстрее, чем раньше, ведь зависимость любой организации от ИТ действительно стала критической. И даже появились предприятия, вступившие на путь «цифровой трансформации», при которой правильно выбранные и поддерживаемые ИТ-решения становятся ведущим источником конкурентных преимуществ.

Но ТОП-менеджеры и руководители бизнес-подразделений, опираясь на многолетний опыт, справедливо боятся, что как только они передадут запрос на ПО в ИТ-отдел, подход из делового незаметно превратится в чисто технический. И выбор пойдет уже не на уровне пользы для конкретного направления или бизнес-процесса, а на уровне «платформ, серверов, стоимости лицензий». К тому же ИТ-отдел наверняка ни слова не скажет о подборе варианта, оптимального по соотношению цена – польза для бизнеса. Для штатных ИТ-специалистов это, как правило, не приоритет. Зачастую они даже не понимают такой постановки вопроса, т.к. привыкли мыслить категориями ограничений, например, заложенных в функционале продукта. Но не категориями возможностей для конкретного бизнеса.

Они профессионально выполняют инфраструктурную, обслуживающую функцию, которая при этом никак или почти никак не развернута в сторону бизнеса. И это проблема. Чтобы ее преодолеть, оставаясь в рамках традиционной схемы штатного ИТ-департамента, последний должен переродиться, стать собственной улучшенной версией, ИТ-департаментом 2.0. Консультантом и интегратором, предлагающим лучшие с точки зрения конкретного бизнеса решения. А не оставаться техническим персоналом, закрытым от деловой части. Но это очень сложно. Почти как вытянуть себя за волосы из болота.

Если же бизнес сам формулирует техническое задание, указывает собственные требования к ИТ-решению, выбирает приоритетный для себя функционал, исходя из рабочих целей и задач, а также самостоятельно оперирует бюджетом – такой подход имеет больше шансов на успех. Главный плюс этого варианта в том, что в итоге будет решена задача, важная для бизнеса, а не для ИТ. В сроки, приемлемые для бизнес-проекта, ради успеха которого и возникла потребность в изменении информационной системы, а не когда-нибудь потом, через год-два. Да и деньги будут потрачены с большей выгодой и толком.

Еще один плюс – консолидация ответственности за выбор ИТ-инструмента в руках бизнес-лидера, который возглавляет приоритетное направление или проект. Он лишается возможности свалить вину за недостаточные или не устраивающие его бизнес-результаты на ИТ («они неправильно выбрали поддерживающее решение, неправильно забюджетировали, поэтому и продажи у нас не выросли»). И, наконец, бизнес – единственная сторона, которая может внятно посчитать ROI и перевести ИТ-риски в денежный эквивалент. ИТ-отдел этого не может. У него даже нет доступа к этим показателям! А ведь акционеров в первую очередь интересует возврат инвестиций на каждый вложенный рубль. В том числе вложенный в ПО.

Минусы децентрализации ИТ: компетентность бизнес-лидера проекта должна быть очень высока. Как в предметной, так в проектной и процессной части. У него должны быть еще и довольно сильные компетенции в части ИТ – не на уровне эксперта, но на уровне мыслящего ИТ-менеджера, видящего и умеющего использовать не только обстановку, но и тренды. Потому что ему придется оценивать выбранное решение не только с деловой точки зрения, но и с технологической. Судить о том, насколько оно зрелое, безопасное, масштабируемое. Во что масштабируемость обойдется компании (есть ли рынок разработчиков, где и какой)? Есть ли у решения потенциал развития? Наконец, насколько заключение штатных ИТ-специалистов компании по продукту соответствует действительности?

Не все бизнес-лидеры совмещают в себе компетенции по всем этим направлениям. Не у всех они на хорошем уровне, особенно в части ИТ-процессов. Поэтому сегодня существует острая проблема – поставка бизнес-руководителям разного уровня недостающих компетенций, находящихся на стыке ИТ, менеджмента и бизнеса. Проще всего не выжимать эти компетенции из своих айтишников, а приобрести их на рынке. Но не в виде туманных и противоречащих друг другу аналитических исследований, а в виде разных ИТ-аудитов «под задачи» и экспертного сервиса централизованного мониторинга и контроля ИС (СЦМК), дающих четкие ответы на вопросы о конкретной информационной системе, в форме, понятной и удобной для заказчика.

2. Да. Не просто используется, а лежит в самой основе бизнесов нашей группы компаний. Несмотря на то что бизнесы у нас очень разные (внедрение и поддержка корпоративных информационных систем, ИТ по схеме аутсорсинга, высокотехнологичные решения для фармацевтических компаний, третий по популярности в интернете семейный портал, реклама) и на то, что им нужны разные системы и сервисы, мы даем каждому руководителю четкие и понятные ответы на запросы, что у него с ИТ и куда дальше ему стоит двигать развитие поддерживающих его направление высокотехнологичных решений.

Это ответы в нужной для него форме, на бизнес-языке (результаты больших и микроаудитов, предложения по новой технологической платформе, варианты наращивания надежности и отказоустойчивости его ИТ – т.е. реализации гибридной инфраструктуры, алгоритмы продуманного управления изменениями).

Такая стратегия департамента ИТ-аутсорсинга позволяет нам самым выгодным для внутренних заказчиков способом «упаковать» наработанные знания, навыки и компетенции. Сам бизнес она освобождает от необходимости слишком глубоко вникать в то, как и что должно быть в их ИТ-части, каких рисков стоит опасаться, какие из них предотвращать в первую очередь и во что это обойдется финансово.

3. Он позволил группе компаний развиваться не в одном узком направлении, а сразу в нескольких желаемых. Но при этом департамент ИТ-аутсорсинга смог гарантировать каждому направлению бизнеса группы технологическую и техническую поддержку с единым уровнем качества (SLA). Не только внешние, но и внутренние заказчики надежно защищены от «отфутболивания», от срыва сроков при реакции на ИТ-инциденты или от небрежности при их закрытии. «Единое окно» технической поддержки и развитая технологическая платформа, разработанная нашими ИТ-экспертами, дает всем бизнесам группы максимально четкий ответ – когда, что и почему сделано. С каким качеством поддержали пользователей, какие приоритеты были выбраны и почему, действительно ли это качество равно внешнему (регулярные опросы службы качества и другие отработанные и продуманные действия).

4. ИТ-отдел может выступать в роли технического эксперта, отвечать за процесс интеграции в существующую инфраструктуру, за информационную безопасность выбранных бизнесом решений. За их сопровождение и обеспечение непрерывности их работы. А, значит, и за непрерывность бизнеса заказчика.

В принципе этот отдел может участвовать в выборе оптимальной архитектуры решения или всей перестраиваемой ИС (например, в рамках проектов импортозамещения или при переходе на частные облака). Это важная задача, т.к. от качества ее выполнения зависит, будет ли бизнес страдать от архитектурных ошибок, которые почти невозможно исправить. Но хватит ли у нынешних ИТ-отделов смелости и знаний, чтобы разработать и реализовать ИТ-архитектуру, свободную от прошлых ограничений? Смогут ли они признать ошибки «островной автоматизации», увидеть их глубинные причины и устранить их?

Например, перейти от офисной автоматизации к настоящим бизнес-приложениям? Или добавить отказо- и катастрофоустойчивость за счет перехода к гибридной инфраструктуре? Опираясь на опыт нашей компании, могу сказать, что такие департаменты ИТ – это редчайшее исключение. Здесь тоже гораздо эффективнее привлечение аутсорсинговой компании с соответствующим набором современных компетенций, методик и инструментов.

В то же время децентрализация ИТ в том виде, как это сформулировано в примечании, сводит функции ИТ-отдела к техподдержке «зоопарка» ИТ-продуктов, которые почему-то накупили представители бизнес-подразделений. ИС крупной современной организации – это сложнейшая конструкция из множества тонко взаимодействующих элементов. Причем эта система постоянно меняется – под влиянием требований бизнеса, развития технологий и многих других факторов. Еще сложнее ситуация в организациях, подпадающих под регулирование в сфере импортозамещения ИТ или переходящих на свободное ПО для снижения расходов. В их ИС сосуществуют замещаемая и замещающая части, построенные на совершенно разных технологиях, причем соотношение между ними постоянно смещается.

Для пользователя такая ИС должна все время оставаться целостной, удобной и надежной. А для всей организации – еще и управляемой. Вряд ли такая ИС сложится сама собой. И вот тут роль действительно опытного и передового ИТ-департамента справедливо и обосновано должна стать ведущей.

Ведь сегодня качество ИС – это во многом будущее организации. Вот какова цена ошибки. И нехватка компетенций – реальная и очень сложная проблема. А любые надежды обойтись без этих компетенций – утопия. Компетенции, дополняющие знания руководителей бизнес-подразделений, в нужном количестве и надлежащего уровня сегодня и в обозримой перспективе можно получить только в лучших сервисных компаниях.

Другого пути нет и не будет. Тут заказчикам стоит отбросить как устаревшие схемы работы, так и любые утопии. И начинать искать такие компании и встраивать их в работу своих организаций по схеме аутсорсинга. Потому что будущее рынка – это сочетание специализации, комбинирования компетенций на основе партнерств и кооперации их носителей, а также четкой встречной ответственности сторон, сформулированной в виде действительно жестких юридически значимых SLA.

«Подразделения, предоставляющие конечные услуги, просто обязаны быть на острие современных технологий и не только оказывать конечным заказчикам непрерывный сервис, но и улучшать его»

Андрей Крехов, заместитель директора ICL Services по специальным программам

1. Новые технологические возможности позволяют устранить барьеры между ранее обособленными подразделениями, делают более горизонтальной структуру управления и ускоряют производственные процессы. По сути, идет трансформация от традиционной модели ведения бизнеса к модели, базирующейся на ИT, где можно видеть, что управление технологиями переходит уже в бизнес-подразделения компании и не является прерогативой управления только ИТ-департамента. Основная цель такой трансформации управления – ускорить бизнес-процессы, используя цифровые приложения, избавившись от нескольких уровней менеджмента среднего звена.

Из плюсов можно отметить, что, например, подбор и формирование команды специалистов, чей опыт, компетенции и знания позволят реализовать развитие и применение определенных технологий для конечных заказчиков в конкретном бизнес-комьюните и который по факту оказывает конечную услугу клиентам, имеет в своем составе достаточный пул как специалистов, так и компетенций для их развития и применения.

Переход или использование облачных технологий дает большие возможности различным бизнес-подразделениям в компаниях применять в своих проектных группах множество инновационных программных инструментов и сервисов, доступных благодаря интернету. Все больше реализуется проектов с открытым исходным кодом, становится ясно, почему облачные решения кажутся сотрудникам гораздо более удобными для разработки некоторых видов приложений, чем разработка на основе собственной инфраструктуры.

Из основных минусов можно отметить, что управление портфелем информационных технологий (Business and IT portfolio management), выполняемых на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), могут в некоторой части дублироваться в бизнес-юнитах, и, собственно, за счет этого возрастают затраты.

Возрастают риски и в вопросах поддержания безопасности корпоративной инфраструктуры (технической, информационной), когда закупается или устанавливается ПО, которое не прошло критерий оценки использования в корпоративной инфраструктурной среде.

2. Да. Так как почти все активы (людские, информационные, технологические) направлены на оказание комплексных услуг внешним заказчикам и при этом количество проектов превышает несколько сотен. Бизнес-подразделения, оказывающие конечные услуги, просто обязаны быть на острие современных технологий и не только оказывать конечным заказчикам непрерывный сервиса, но и улучшать его. Что влечет за собой организацию внутренних технологических инновационных групп развития, которые работают с различными технологиями в обособленных проектных подразделениях компании и где применяются специфические технологии.

3. Имея собственные компетенции и, главное, будучи интегрированными с заказчиками по предоставлению сервиса, подразделения, по сути, на лету в короткие сроки разрабатывают как технологии автоматизации, так и стандартные/нестандартные сервисы. Они также объединены в небольшие многофункциональные команды, состоящие из технологов и специалистов по бизнес-процессам.

4. Основная цель при децентрализации заключается в том, чтобы ИТ-отдел отказался от попыток держать все процессы под контролем и переключиться на наиболее рациональное использование вещей, которые контролируются на стороне. Результат – будет необходим значительно более высокий уровень гибкости и внедряемости инноваций, учитывая, что кооперация, коммуникации и измерения становятся все более важными составляющими успеха.

При этом ИТ-отдел оставляет за собой основные функции поставщика качественных современных ИТ-сервисов, способствующих решению оперативных и стратегических задач других подразделений компании и бизнеса в целом, но вводится новое определение – участие в реализации ИT-проектов с другими бизнес-подразделениям, направленное на усовершенствование сервиса услуг, оказываемых клиентам компании. В эру облачных технологий реальное назначение ИТ-отделов будет трансформироваться в координацию систем приложений – адаптацию работы облачных сервисов в рамках внутренней инфраструктуры компании.

Основная задача для бизнес-подразделений компании – это помощь с реализацией целей ИТ-департамента: трансформация в конкретные проекты. Таким образом, бизнес-подразделения становятся своеобразным мостом между практическими задачами менеджмента и их реализацией в ИТ-решениях, позволяющих избежать лишних затрат на реализацию ИТ-проектов и повысить их качество.

«В корпоративном ИТ-ландшафте крупной компании невозможно представить себе систему, не связанную (зачастую достаточно сложно) с другими системами»

Андрей Шапошников, заместитель директора Технического центра компании «Инфосистемы Джет»

Из нашего опыта, приведенные утверждения в настоящий момент не вполне верны для крупных корпоративных заказчиков, с которыми и работает в основном наша компания.

С одной стороны, да, тенденция большего вовлечения бизнес-подразделений в развитие инноваций на базе ИТ существует. Этому способствует повышение ИТ-грамотности бизнеса, с одной стороны, и бизнес-ориентированности производителей и поставщиков ИТ-продуктов и услуг – с другой. По факту производители стараются четко позиционировать свои продукты для решения определенных бизнес-задач и тратят немало сил и средств на продвижение среди своих заказчиков.

С другой стороны, в корпоративном ИТ-ландшафте крупной компании невозможно представить себе систему, не связанную (зачастую достаточно сложно) с другими системами. А это означает, что для ее внедрения или даже для реализации нового функционала в существующем решении с высокой вероятностью потребуются серьезные интеграционные работы, которые в состоянии провести только ИТ-специалисты – внешние или внутренние. И это только один аспект проблем, связанных с децентрализацией.

Есть и другие – экономическая эффективность, лицензионная чистота, информационная безопасность, в конце концов. Все это, на мой взгляд, пока мешает в полной мере взять бизнес-подразделениям всю полноту ответственности за используемые программные решения.

«На практике децентрализация возможна только на уровне исполнения ИТ. Многие системы и данные вполне можно передать на аутсорсинг»

Алексей Никифоров, руководитель подразделения технологических решений Hitachi Data Systems

В данном случае речь идет о тех информационных технологиях, которые компания использует непосредственно для выполнения своих бизнес-задач. Любое предприятие работает с такими технологиями на трех уровнях: уровне исполнения, управления и руководства.

На практике децентрализация возможна только на уровне исполнения ИТ. Многие системы и данные вполне можно передать на аутсорсинг – это выгодно с экономической точки зрения, а ответственность за результат такой работы ложится на бизнес-подразделения.

При этом уровень управления ИТ должен быть централизован. Его задача – отслеживать соблюдение интересов компании как в информационной, так и в технологической среде. Большинство ИТ-руководителей и руководителей бизнеса согласятся с тем, что все действия, связанные с управлением политикой, стратегией, рисками, безопасностью, контролем за соблюдением нормативных требований, целостностью данных, сетей и корпоративной архитектурой, должны выполняться централизованно.

Самую большую опасность для организации представляют теневые ИТ – те, что находятся вне сферы контроля ИТ-службы. Теневая деятельность одинаково нежелательна для любых подразделений компании: точно так же собственные финансы каждого бизнес-подразделения должны находиться под контролем финансового директора.

Уровень руководства представляют собственники компании или их представители – в их интересах содержать централизованный ИТ-орган, который будет следовать курсу развития компании и работать в единстве с ее бизнес-стратегией.

«Минусы такого подхода – возрастает роль компании подрядчика и консультанта, появляется необходимость допуска внешних экспертов к внутренним процессам»

Алексей Любимов, председатель совета директоров Консорциума 3i Technologies

В минувшие пять лет рынок прикладного ИТ сильно изменился. Интеграционные проекты уступили место консалтингу. Компании, принимая решение о приобретении ПО или «железа», перестали рассматривать технологические новшества как самоцель, а стали интересоваться ими лишь как инструментом решения тех или иных конкретных задач.

В результате большинство ИТ-отделов крупных компаний потеряло право решающего голоса при закупке информационных систем.

Теперь подобные решения принимают руководители тех подразделений, в интересах которых они внедряются, например маркетинговых, отделов продаж, HR, бухгалтерии и т.д., а ИТ-департамент выступает в качестве внутреннего консультанта, выставляющего технические рекомендации и прописывающего регламенты.

Плюсы такого подхода – это прежде всего решение конкретной прикладной задачи, оптимизация расходов на закупку ИТ, сокращение штата ИТ-персонала. Минусы – возрастает роль компании подрядчика и консультанта, необходимость допуска внешних экспертов к внутренним процессам, снижение профессионализма ИТ-отдела и, в конечном итоге, вымывание наиболее опытных ИТ-кадров из компании.

При реализации стратегии децентрализации важно сохранить высокий уровень коммуникации между отделами и ИТ-службой. Излишняя формализация отношений между ИТ-специалистами может негативно сказаться на общем деле. Еще 5-7 лет назад крупные компании стремились вообще вывести ИТ-подразделения в отдельные юридические лица, чтобы они не «портили отчетность» и могли зарабатывать «на стороне». Однако в результате возникал конфликт интересов у материнского бизнеса и «ИТ-дочки», поэтому сейчас часть вынесенного вовне или на аутсорсинг функционала постепенно возвращается в структуры компаний.

«Слишком высокий уровень децентрализации ответственности за ИТ несет высокие риски по стоимости и связности архитектуры»

Данил Динцис, доктор технических наук, обладатель сертификатов PGMP, PMP, PMI, EXIN, ITIL, MCAD, член профессиональных сообществ IEEE Computer, TechRepublic

1. Подобная децентрализация может иметь место только для конечных бизнес-приложений, если бизнес-заказчик в достаточной мере владеет рыночной информацией о доступных решениях. Основным ее риском является «расползание» общекорпоративной инфраструктуры, особенно если ИТ не обладает правом «архитектурного вето».

Положительной чертой может стать отнесение затрат на бизнес-приложения на заказчика. Однако ИТ-дирекция в подобных случаях должна выступать в качестве медиатора между различными бизнес-заказчиками для формирования единой ИТ-стратегии. В противном случае наряду с архитектурными рисками возникает и угроза разрастания и дублирования затрат.

2. По моим соображениям, изложенным выше, слишком высокий уровень децентрализации ответственности за ИТ несет высокие риски по стоимости и связности архитектуры. Поэтому в нашей компании он применяется крайне ограниченно. Скорее можно говорить о высоком уровне горизонтальных согласований при выборе решений.

Например, решения для онлайн-обучения используются и для проведения вебинаров, и для внутренних совещаний, планерок, представлений новых продуктов. Формат таких мероприятий и, следовательно, способ применения ИТ-продуктов отличается, однако для всех перечисленных видов деятельности применяется одно решение. Это позволяет обучать сотрудников, например, продающих подразделений лучше понимать продукт, который они предлагают клиентам. Дополнительный плюс – снижение затрат на лицензии, гибкая политика управления ИТ-ресурсом.

3. Этот принцип требует высокого уровня зрелости процессов согласования в первую очередь бизнес-процессов, причем не только между ИТ и подразделением-заказчиком, но и во многом между различными бизнес-подразделениями. В этом случае возможно согласование выбора и способа эксплуатации ИТ-услуги.

ИТ-подразделение в этом случае берет на себя все вопросы, связанные с планированием эксплуатационных характеристик продукта, ведение (или сопровождение работ вендора/интегратора) проекта по адаптации и внедрению ИТ-услуги; согласование интеграции с другими продуктами и инфраструктурными компонентами; выработку политик эксплуатации. Если внедрение и настройку продукта проводит внешний подрядчик, то ИТ-подразделение выступает в качестве стороны – приемщика работ наряду с бизнес-заказчиком.

«У децентрализации функций ИТ-подразделений есть ряд ограничений. Основная проблема – отсутствие единых подходов, методов и источников данных»

Мария Аверина, руководитель департамента интеграционных услуг и комплексных решений ИТ-компании Navicon

1. Управление инновациями в компаниях все еще остается за техническими специалистами, однако бизнес-подразделения берут на себя ряд задач, которые раньше решали преимущественно ИТ-отделы организаций. Например, руководители предприятий потребительского сегмента, чья выручка напрямую зависит от скорости обработки информации, не готовы тратить часы на просмотр многостраничных отчетов в Excel или дожидаться, пока ИТ-департамент обработает данные и сформирует «выжимку». Они хотят иметь доступ к самой актуальной статистике о компании по первому требованию, поэтому внедряют и используют системы аналитики класса self-service. Сегмент таких решений настолько популярен, что растет со скоростью выше среднерыночной – до 15% в год, по данным Research and Markets.

Так называемые self-service ИТ-решения позволяют любому менеджеру или руководителю бизнес-подразделения компании самостоятельно, без помощи ИТ-специалистов, работать с инструментами обработки данных: формировать запросы, проводить анализ информации и выгружать его результаты. Интерфейс и инструменты визуализации в self-service-системах обычно достаточно просты, чтобы бизнес-пользователи могли настраивать решения под свои потребности и получать аналитику именно в том разрезе, в котором необходимо в конкретный момент времени: например, показатели по продажам только в одном из регионов присутствия компании. Бизнес-пользователи лучше понимают, что именно, какие закономерности они ищут в документах, а значит, более точно настраивают персонализированные отчеты и экономят время и ресурсы на обработку данных.

Более того, с появлением систем, децентрализующих ряд задач ИТ-отделов, менеджеры компании больше не зависят от того, с какой скоростью ИТ-специалисты обрабатывают входящие запросы, и могут быстрее, чем раньше, принимать управленческие решения с опорой на актуальную информацию. Пользователи могут сами устанавливать приложения на телефон, управлять данными и делиться отчетами с коллегами – аналитика в компании становится более согласованной, поскольку больший процент сотрудников имеет доступ к информации. В то же время снижение нагрузки на ИТ-подразделения компании и делегирование бизнес-департаментам непрофильных задач позволяет ИТ-специалистам сосредоточиться на разработке и совершенствовании технической части систем – BI-моделей.

Однако одновременно у децентрализации функций ИТ-подразделений есть и ряд ограничений. Основная проблема – отсутствие единых подходов, методов и источников данных, это особенно хорошо видно в аналитических системах. Если при использовании self-service-аналитики у компании нет единого корпоративного хранилища данных, то каждый сотрудник выгружает из ERP и других систем – а то и из открытых источников – свой набор данных. На их основании сотрудники строят отчеты и визуализацию, которые не стыкуются друг с другом, в результате руководители компании и департаментов вообще теряют доверие как к данным, так и к самому подходу. Другая проблема заключается в поддержке этих решений: чем их больше, тем сложнее работать службе ИТ-поддержки, так как приходится решать множество нестандартных проблем.

2. Мы многие годы занимаемся системной интеграцией и разработкой, поэтому прекрасно понимаем, как налаживать взаимодействие технологических решений и выстраивать на их основе эффективные процессы. В Navicon реализовано корпоративное хранилище данных, настроена полноценная система отчетности в разрезе всех важных аспектов бизнеса, налажен процесс поддержки и обновления. В результате специалисты компании имеют возможность создавать эффективные аналитические отчеты в любых программных средах – от Excel до Power BI.

3. При разработке организационных структур функции между подразделениями компании всегда делятся уникальным образом. Но при использовании self-service-инструментов есть ряд моментов, на которые стоит обратить внимание. Несмотря на высокий уровень технической грамотности сегодняшних менеджеров, разработка и обслуживание ИТ-инфраструктуры должны находиться в ведении ИТ-отделов. Знание бизнес-пользователем языка программирования совсем не значит, что он компетентен в создании BI-моделей или может на надлежащем уровне обеспечить надежность и сохранность данных в системе. С другой стороны, менеджер может самостоятельно настроить получение отчетности в таком виде и в такие сроки, как ему требуется для принятия управленческих решений.

Есть и другой момент. В то время как анализировать данные, визуализировать их и интерпретировать уже можно без участия ИТ-отделов, задачи по преобразованию данных и их подготовке к анализу все еще находятся в компетенции технических специалистов. Огромное разнообразие форматов данных приводит к тому, что часто разные информационные источники не могут взаимодействовать между собой или при их взаимодействии образуются лишние «дубляжи». Только специалист может настроить интеграционное решение, которое позволит эффективно управлять потоками данных.

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

Copyright © Системный администратор