ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

Читать далее 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2015 / Выпуск №8 (51) / Как управлять неуправляемым

Рубрика: ИТ-управление

Алексей Лагутенков, MBA Kingston University UK, ITSM Manager, MCSE+I, MCSE:S:M, MCDBA, MCDST

Как управлять неуправляемым

Ах, как бы хотелось жить где-нибудь на островке, где круглый год тепло и растут пальмы. Где каждое утро играет патефон и куда раз в месяц маленькая почтовая яхта привозит всяческие товары с материка, новые виниловые пластинки и деньги за аренду небольшого доходного домика в Париже. Где единственное, что стоит менять время от времени, – это патефонные иглы. К великому сожалению, современный мир не дает нам такой роскоши…

Давайте посмотрим правде в глаза. Не будет преувеличением сказать, что мир ИТ, в котором мы живем, существует во многом благодаря Microsoft. Сначала «игрушечный», однозадачный MS-DOS, а позже «многозадачный» Windows сделали информационные технологии доступными для домохозяек и студентов.

Конечно же, научная среда росла и развивалась на IBM 360 и всевозможных Unix, но мы, обычные люди, в те стародавние времена начинали свое утро далеко не с кофе, как нам пытается внушить реклама, а с жужжания загрузочной дискеты MS-DOS. В массы компьютер пошел исключительно благодаря Microsoft. Не было ни одного шанса, что домохозяйки добровольно освоят Unix или любой другой X.

Продукция «яблочной» компании до наступления эпохи буквы «ай» перед словом «телефон», была непомерно дорогой. К тому же там сложно было воровать программное обеспечение, с чем не возникало никаких проблем в мире, созданном Microsoft. Другое дело, что товары, производимые Apple, в то время считались исключительно «эгоистичными» продуктами, поскольку имели убогие сетевые возможности и предназначались в основном для преуспевающих дизайнеров, которые могли их себе позволить.

Где-то в начале 2000-х годов, во времена расцвета и тотального засилья Microsoft, мне пришла в голову абсолютно идиотская мысль: «Как ее превзойти?» Надо заметить, что размышления на эту тему были в то время совершенно неконструктивными, можно сказать бредовыми, поскольку превзойти ИТ-гиганта на его же поле было невозможно.

Хорошо помню, как, ничего не зная о менеджменте и стратегическом планировании, впервые прочитал о технике «мозгового штурма» и попытался применить эту технику к вопросу о получении рыночного преимущества над Microsoft. Именно тогда родилась странная мысль, что победить гиганта можно, только если найдется некто с бесконечными деньгами и чистым альтруистическим порывом нагадить великой корпорации.

Фантазия, не более того. Следуя этой фантазии, в ближайшем будущем должен будет найтись некто, кто напишет альтернативную операционную систему и раздаст ее бесплатно или почти бесплатно всем желающим. Причем это не будут Linux, FreeBSD либо им подобные. Операционная система avenger, потенциальная убийца Windows, должна будет стать такой же визуально простой и доступной, как и ее жертва. Linux, требовавший в то время недюжинных навыков в программировании, на роль подобного убийцы явно не годился.

Самое интересное, что тот воображаемый сценарий сработал! Сейчас Apple и Google раздают операционные системы почти бесплатно. При этом у Google действительно практически бесконечные деньги, получаемые ком-
панией за счет контекстной рекламы.

Война с Microsoft на ее территории, оккупированной персональными компьютерами и ноутбуками, была бы бессмысленной. Огромная корпорация раздавила бы любого врага с легкостью танка, которому пытается сопротивляться человек с винтовкой. Для успешной войны необходимо было создать новый, не существовавший доселе мир – его можно было бы сначала противопоставить, а потом заместить им плацдарм Microsoft.

Забавно, что альтернативная технологическая реальность, на которую не распространилась власть Microsoft, образовалась практически на глазах у ИТ-гиганта и с его же подачи. «Наладонники» с Windows СЕ теоретически никак не могли угрожать благополучию компании. Кто мог ожидать, что гений Стива Джобса, его параноидальный перфекционизм совершат революцию, перевернувшую мир информационных технологий? А следом за Apple к разделке тушки Microsoft подключился Google со своим Android и источником бесконечных денег.

Сейчас уже можно однозначно прогнозировать конец эпохи компании Microsoft в ее нынешней ипостаси. Теряя активы, продукты, продажи и лучших управленцев, ИТ-гигант скорее всего сожмется до уровня нишевой компании, сосредоточившись на конкретной технологии.

Возможно, это будут облачные технологии, а может быть, и что-то другое. Процесс спада будет длительным. Есть очень высокая вероятность, что в его воронку будет затянуто большинство не перестроившихся сетевых интеграторов, чья деятельность базируется на продаже/обслуживании продуктов Microsoft.

Если интеграторы не выработают новый modus operandi , то их сладкая жизнь, построенная на продаже софтверных лицензий и «внедрении готовых решений», резко закончится. Дата-центры и инфраструктурные объекты в ближайшее время будут иметь смысл только для очень крупного бизнеса, все остальные смогут арендовать это удовольствие за копейки, с интерфейсом, доступным для понимания домохозяйкам. Уже сейчас облачные сервисы, копирующие активность всех инфрастуктурных решений (например, корпоративная почта, утилиты групповой работы, всевозможные шедулеры, удаленный групповой доступ к документам) на большом предприятии, способен внедрить даже обыкноыенный школьник.

В чем смысл перечисления всех этих угроз и рисков для Microsoft и интеграторов, которые известны большинству? Уж вовсе не в том, чтобы поглумиться или потанцевать на костях ИТ-гиганта. Все ИТ-компании, бизнес которых оказался под угрозой, наступили на одни и те же грабли – они не смогли перестроить собственную стратегию под изменившиеся условия внешней среды.

Разумеется, в Microsoft занимаются стратегическим планированием. Жизнь любой современной большой компании просто невозможна без этого процесса. Однако что это за стратегическое планирование? В большинстве иностранных и российских компаний следуют классической схеме, неизменной с 1970-х годов, которую преподают в большинстве бизнес-школ (cм. рис. 1).

Рисунок 1. Стандартная модель стратегического планирования на крупном предприятии

На первый взгляд все просто замечательно! Учтены любые непредвиденности. Связь с внешней средой проанализирована в каждом из фреймворков. Установлен временной горизонт планирования в пять или десять лет. Никаких претензий к директору по стратегии! Такое планирование замечательно тем, что позволяет посчитать расходы, заложить их в бюджет и получить кристально сходящуюся финансовую отчетность. Все прозрачно и ясно.

Есть только одно мельчайшее «но». Во всех этих методиках анализа отсутствует такое понятие, как «обратная связь с внешней средой». То есть на какой-то конкретный момент времени все примененные методики полезны и точны, но как быть, если этот анализ был сделан вчера, а сегодня условия рынка или внешней среды резко поменялись?

В случае возникновения неожиданного фактора внешней среды (так называемого черного лебедя) компания, живущая по данной модели стратегического планирования, просто не способна отреагировать на угрозу, поскольку для такой реакции нет адекватных механизмов реакции. Корпорации-гиганту гораздо легче и дешевле умереть, чем перестроить стратегический план под новые обстоятельства.

Обычно руководство или владельцы бизнеса начинают реагировать на новые внешние условия, когда уже слишком поздно. Одним словом, классическое «статическое» управление стратегией компании, с одной стороны, создает иллюзию, что все под контролем и учтено, но, с другой стороны, полностью лишает руководство компании инструментов оперативного реагирования.

Корпорация видит айсберг, корпорация знает, что столкновение с айсбергом – это смерть, но корпорация ничего не может сделать, поскольку затормозить или поменять направление движения элементарно нечем. Принимаемые ad hoc-решения обычно только ухудшают и без того плохую ситуацию.

Если стратегическое планирование не просто бесполезно, но еще и вредно, может быть, и тьфу на него? Однако такой путь тоже ведет к кризису. Когда корпорация вообще не занимается стратегическим планированием, то она обречена на еще более быструю смерть, чем ее конкурент, запланировавший стратегическую замену лампочек в туалете, через 13 лет. Отсутствием стратегии славились некоторые российские корпорации, быстро выросшие из небольших «междусобойчиков» 90-х годов в гигантские зонтичные структуры. Большинство из них погубило незнание, куда и зачем двигаться. Взрывной рост приводил к тому, что деятельность, которая была привычной и выгодной для маленькой компании, при переходе в иную весовую категорию переставала приносить доход или становилась слишком сложной, чтобы ею можно было хоть как-то управлять.

В чем же выход? Получается, что, с одной стороны, обычное стратегическое планирование – это плохо. Оно не позволяет оперативно реагировать на рыночную ситуацию. С другой стороны, полное отсутствие планирования еще хуже, поскольку делает движение компании неуправляемым. Решение тем не менее есть. Оно называется «динамический стратегический менеджмент». Правда, нельзя сказать, что это простое решение.

Исследования в области динамического стратегического менеджмента ведутся очень давно, начиная с 1960-х годов [1-2]. Современным динамическим стратегическим менеджментом занимается, например, М. Кодама (2012) [3]. Предложенная им модель адаптивной стратегии сложна (см. рис. 2).

Рисунок 2. Упрощенная теоретическая модель динамического стратегического менеджмента М. Кодамы

Однако открытым остается вопрос: какова роль информационных технологий в построении модели динамического менеджмента на предприятии? В модели Кодамы вроде есть все, кроме информационных технологий. Вернее, модель слишком абстрактная, и в ней можно с равным успехом подразумевать наличие или отсутствие чего угодно.

В плане привязки к информационным технологиям гораздо интереснее выглядит модель «стратегического выравнивания». Двое ученых, Дж. Хендерсон и Н. Венкатраман, предложили в 1990 году несколько иную модель, опирающуюся именно на информационные технологии. Называется она «Модель стратегического выравнивания» [4] (см. рис. 3).

Рисунок 3. Модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана (1990)

Если говорить очень коротко, то суть предложенной методики в том, чтобы использовать связь бизнеса и информационных технологий на предприятии в ключе динамического анализа рыночной ситуации. Конкретных рекомендаций в данной статье нет, поэтому можно смело пофантазировать на эту тему (см. рис. 4).

Рисунок 4. Модифицированная модель стратегического выравнивания Дж. Хендерсона и Н. Венкатрамана, предлагаемая А. Лагутенковым

Чтобы удержать быстро развивающие рынки и адекватно реагировать на изменения внешней среды, любой крупной компании прежде всего понадобится инструмент, с помощью которого все это можно было бы делать. В качестве такого инструмента может выступить специальный разведывательно-стратегический ИТ-отдел. Линейные работники этого отдела, назовем их «линейные разведчики», должны постоянно сидеть в интернете, социальных сетях и составлять отчеты о замеченных новых технологиях, социальных трендах и прочем. Разумеется, все предусмотреть и проанализовать невозможно, но можно сосредоточиться именно на предметной области бизнеса компании.

Второе звено работников собирает информацию от линейных разведчиков и наиболее интересные события сводит в единый отчет для стратегического аналитика. Этот аналитик занимает ключевое место в системе, поскольку он принимает решение о намечающейся угрозе со стороны конкурентов, их технологий или о наличии нового тренда, на котором компания может заработать. Он же составляет рекомендации для компании, в какую сторону следует поправить стратегический план в самом ближайшем будущем, буквально чуть ли не завтра.

Следует помнить, что интенсивный анализ чего-либо не может выполняться одним человеком постоянно. Любой человек быстро устает от напряженной умственной работы и начинает ошибаться, следовательно, должна быть какая-то ротация персонала. Таким образом, получается, что даже генеральных стратегов должно быть как минимум два, а, возможно, и больше.

Можно ли гарантировать, что такой отдел «динамического стратегического планирования и конкурентной разведки» спасет фирму от любых неурядиц? Скажем так, it depends…

В отличие от других областей бизнеса, которые легко формализовать и добиться от сотрудников автоматизма выполнения инструкций, работа этого отдела – творческая, она будет зависеть от личности главного стратега или главных стратегов. Если удастся мотивировать сотрудников на добросовестную работу вместо общения с друзьями в соцсетях, если отчеты будут реальные, а не отписки, если сам главный стратег будет жестко мотивирован на результат работы, а не на процесс получения зарплаты, схема сработает.

Однако слишком много «если». Представить работу такого отдела в условиях российского бизнеса, отечественной компании, простите, не могу. Я не представляю, что такое надо сотворить с нашими согражданами, чтоб они настолько самоотверженно работали и до такой степени напрягали мозг.

С другой стороны, динамический стратегический менеджмент становится жесткой необходимостью. Разумеется, зарождение, восхождение и смерть крупных бизнес-корпораций – это естественный процесс, но расскажите об этом сотням людей, которые теряют рабочие места. Бывшие сотрудники оказываются выкинуты из жизни, поскольку технологии компании устарели и знания этих людей теперь никому не нужны. Вероятнее всего, в ближайшем будущем процессы мгновенного технологического устаревания еще больше ускорятся, что может привести к очень неприятным последствиям в виде социальной нестабильности.

Ускоряющееся с каждым годом развитие технологий может привести к переделу мира в очень многих областях. С точки зрения покупателя-потребителя это замечательно! Однако, чтобы стать этим самым потребителем, необходимо где-то брать деньги. Вероятно, клининг-менеджеров (дворников) данные процессы коснутся в последнюю очередь, но айтишники, к сожалению, в авангарде, следовательно, по ним такие события ударят в первую очередь.

Какие можно сделать выводы из столь пространных рассуждений? Их по меньшей мере два: для больших начальников и для рядовых ИТ-специалистов.

Биг-боссам, занимающим руководящие посты в крупных компаниях, стоит обратить внимание на динамическое планирование и анализ. Времена построения жестких схем и применения горизонтов планирования в 10 лет уже в прошлом. Мы не знаем, что произойдет завтра и как это повлияет на бизнес. Это всемирная проблема, и если Россия с текущей политикой импортозамещения попытается выйти на внешние рынки, то столкнется с проблемой стратегии очень остро.

Самое интересное, что размер компании не важен. Например, недавно мои знакомые, компания которых занимается продажей и установкой 3D принтеров, с удивлением узнали, что сейчас 3D принтер RepRap можно заказать из Китая с доставкой до дома всего за 15 000 рублей. Сначала у них были сомнения, что такая поделка вообще заработает, однако они рискнули, заказали, получили, собрали. Оказалось, работает и еще как! То есть достаточно инновационный бизнес повстречался с еще более инновационной угрозой. Тем не менее люди отреагировали на эту угрозу и сейчас все целиком в планировании, как им жить дальше. А ведь могла возникнуть ситуация, когда дорогие 3D-принтеры в определенный момент просто перестали бы продаваться по неизвестным причинам.

Второй вывод касается индивидуальных специалистов ИТ. Узкая специализация и глубокие знания в какой-то конкретной предметной области в одночасье могут стать бесполезными. В связи с этим становится необходимым иметь активную жизненную позицию. Каждому профессионалу ИТ следует стать для самого себя тем самым отделом динамического стратегического планирования и самому себе генеральным стратегом. Специализаций должно быть несколько, за развитием технологий необходимо следить, от определенных областей занятий следует вовремя отказываться. Да, это очень болезненно, вдруг взять и бросить то, чему посвятил очень много времени. Однако для выживания в современном мире такие жертвы необходимы.

1. Forrester, J. (1961). Industrial Dynamics. MIT Press, Cambridge MA.
2. Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press: Oxford.
3. Kodama, M. (2012). Boundary Management, Developing Business Architectures for Innovation.
4. John Henderson & N. Venkatraman (1990). Strategic Alignment: a model for organizational transformation via information technology.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи