Антон Чехонин: «Нельзя жить вчерашним днем. Надо пытаться смотреть на шаг вперед и быть готовым тратить усилия и деньги на инвестиции в будущее»::БИТ 02.2019

Антон Чехонин: «Нельзя жить вчерашним днем. Надо пытаться смотреть на шаг вперед и быть готовым тратить усилия и деньги на инвестиции в будущее»

Главная / Архив номеров / 2019 / Выпуск №02 (85) / Антон Чехонин: «Нельзя жить вчерашним днем. Надо пытаться смотреть на шаг вперед и быть готовым тратить усилия и деньги на инвестиции в будущее»

Рубрика: Тема номера / Цифровая трансформация

Антон Чехонин:
«Нельзя жить вчерашним днем. Надо пытаться смотреть на шаг вперед и быть готовым тратить усилия и деньги на инвестиции в будущее»

О том, с какими сложностями сталкиваются интеграторы при цифровой трансформации, как они адаптируются к переменам, рассказывает «БИТу» генеральный директор компании НОРБИТ (входит в ГК ЛАНИТ)

– В самом обычном определении – это экономика, основанная на масштабном использовании информации. Но я выскажу, возможно, несколько крамольную мысль о цифровой трансформации. Считается, что она началась именно сейчас. Это, на самом деле, до некоторой степени миф. Трансформация, наверное, идет всегда, сегодня она просто ускорилась. Научно-технический прогресс постоянен. Во времена, когда появились компьютеры, тоже говорили: у нас началась эра цифровой трансформации.

Что отличает текущий момент от того, что было раньше? На мой взгляд, есть три важные перемены. Первая – всемирное проникновение интернета. Он покрывает, я думаю, все части нашей планеты там, где живут люди. И это достаточно быстрый интернет.

Вторая – появление мобильных устройств, с помощью которых можно зайти в интернет из любой точки Земли.

И третья перемена – распространение устройств и технологий для обработки больших данных. Алгоритмы были известны еще со времен Леонарда Эйлера. А вот технологии, которые позволяют обрабатывать большие данные в режиме реального времени, возникли только сейчас.

Я назвал три самые большие перемены, отличающие нынешнее время. Не изменились пока, хотя уже серьезно трансформируются бизнес-модели в организациях. Каким образом? Устраняются диспаритеты в проникновении информации, то есть все участники рынка сегодня обладают одним и тем же знанием о каком-то новом явлении, рождающем совершенно новые виды предпринимательства. Например, появление сервиса Uber и всего, что с ним связано, вызвало разрушение монополий или некоторых традиционных бизнесов и привело к появлению новых бизнесов, которые позволяют потребителям покупать дешевле товары и услуги.

– Когда вы стали понимать, что эти перемены затрагивают и вашу компанию?

– ИТ-компания, если она хочет развиваться и выживать, все время должна смотреть, что происходит вокруг, какие появляются тенденции? И вовремя меняться, подхватывать новые технологии и идеи.

Для нас этот процесс в принципе никогда не останавливался. Мы достаточно органично встраиваемся в эти перемены, для этого нам не надо применять особенных усилий. Мы умеем довольно быстро воспринимать новые вещи, у нас часть бизнес-процессов на это заточена. Можно сказать, что мы живем в экосистеме трансформации.

– Отношения интеграторов и вендоров при цифровой трансформации меняются, и не всегда в лучшую сторону для бизнеса. Каковы, на ваш взгляд, наиболее острые проблемы цифровизации для интеграторов и как вы с ними справляетесь?

– Основная проблема в том, что нельзя оставаться застывшим и жить вчерашним днем, полагаясь на существующих клиентов. Если ты забронзовеешь, понадеешься на то, что твои нынешние заказчики будут приносить всегда такие же деньги, что и сейчас, если будешь постоянно делать одно и то же, ты отстанешь. Интеграторы, которые смогут вовремя перестроиться, начнут твоих клиентов забирать.

Мы крупная, можно сказать, старинная компания, по меркам российского ИТ, поэтому у нас много клиентов, и проекты наши довольно большие. Тем не менее мы очень внимательно следим за тем, чтобы у нас все время появлялись новые решения, которые мы опробуем, возможно, на проектах меньшего масштаба, и потом уже предлагаем нашим клиентам. Нельзя жить вчерашним днем! Это раз.

Вторая проблема – это кадры и новые компетенции людей. Когда человек выполняет одно и то же изо дня в день, со временем у него пропадает мотивация учиться чему-то новому. Если платят хорошие деньги за то, что умеешь делать хорошо, зачем тебе меняться?

Сейчас же многим нашим специалистам приходится меняться, изучать большой объем информации и приобретать новые навыки. В это надо вкладываться. Причем вкладываться и с точки зрения создания собственных обучающих центров, и с точки зрения поиска на рынке специалистов-звезд, хотя стоимость их довольно высокая. Мы идем и той, и другой дорогами.

– Звезды в компании, с одной стороны, поднимают твой бизнес, а с другой – они не всегда вписываются в команду. У вас не было такой проблемы?

– Да, безусловно, такая проблема есть. Конечно, «звездность», в негативном понимании слова, мешает. В подобной ситуации мы чаще всего предпочитаем расстаться со звездой, чем создавать напряженность в коллективе.

– Чтобы удержаться на плаву, интеграторы, как говорят аналитики, должны или разрабатывать собственные решения, или приобретать уникальную экспертизу. Ваш сценарий цифровой трансформации компании?

– Для нас как для компании это изменение в стыке наших технологий. Мы стали заниматься больше собственными продуктами, вводить в нашу линейку новые решения сторонних вендоров.

Мы много инвестируем в технологии, создаем новые направления. У нас значительная часть ресурсов направлена на НИОКР всего, что связано с интернетом вещей, с искусственным интеллектом, с обработкой больших данных, с блокчейном. Во всех этих направлениях мы экспериментируем и уже каких-то успехов где-то добились.

– В последние годы все только и говорят о пагубном влиянии кризиса и санкций на отечественную экономику. Однако ваша компания по-прежнему входит в число топовых на рынке ИТ-консалтинга. Более того, НОРБИТ продолжает наращивать свои доходы. Хотя, казалось бы, развитие импортозамещения в стране должно было помешать вашей работе с такими компаниями, как Microsoft, Terrasoft и SAP?

– Для нас это вообще не было никакой проблемой. Когда начался тренд на импортозамещение в 2014 году, мы стали расти в кадрах и в доходах двузначными темпами и не прекращаем рост.

Это произошло потому, что мы, во-первых, были готовы к импортозамещению, у нас имелись собственные разработки, которые мгновенно оказались востребованными. И мы начали их широко применять.

Во-вторых, мы умеем адаптировать западные продукты так, чтобы они становились российскими.

И, в-третьих, мы всегда очень внимательно следим за изменениями на рынке, поэтому стали вводить новые продукты (Terrasoft, Эрлан, 1С, 1С Битрикс, ТЕХНОКЛАСС). И, конечно, самым звездным стало наше сотрудничество с Terrasoft, начавшееся в 2016-м. Это направление мы считаем одним из ключевых и продолжаем наращивать в нем экспертизу.

За три года сотрудничества с Terrasoft мы стали абсолютным лидером на российском рынке – с лучшей практикой, с лучшими решениями и клиентами. Ее CRM- продуктами на платформе bpm‘online мы заместили наши другие CRM-решения от западных производителей. На других направлениях происходит примерно то же самое, но чуть в меньших масштабах.

– Что необходимо делать руководителю, чтобы стать лучшим, вывести в лидеры свою компанию?

– Делай, что должен, и будь что будет. Сложно говорить о себе в третьем лице, я скажу в принципе, что, на мой взгляд, правильно делать.

Нужно не бояться делегировать полномочия. Это раз. Особенно когда компания находится в стадии активного роста. Если ты замыкаешь на себе много ключевых вещей, то теряешь либо скорость, либо эффективность, а скорее всего, и то, и другое. Поэтому нужно просто не бояться давать людям право на ошибку. Они, конечно, будут. Но, как говорится, на ошибках учатся.

Второе правило, возможно, связано со спецификой нашей отрасли. Это развитие свободного творчества, демократия и минимум бюрократизма в коллективе, потому что ИТ-сфера – все-таки творчество. Чем больше ты пытаешься зарегулировать процессы, тем меньше у человека будет желания работать, придумывать что-то новое, его вдохновение, наверное, быстро иссякнет.

И третье правило, о нем я уже говорил, – не стоит жить вчерашним днем, нужно пытаться смотреть на шаг вперед и быть готовым тратить усилия и деньги на инвестиции в будущее. Надо быть просто готовым защищать свои идеи перед акционерами, например, потому, что постоянные инвестиции – они критичны.

– Многие ИТ-компании объясняют трудности своего роста как раз недостатком инвестиций. Как вы решали эту проблему?

– Возможно, нам в какой-то мере повезло, потому что мы поймали тренды и наши решения оказались востребованными. Мы сейчас не зависим от кредитных ресурсов. Мы договариваемся об инвестициях с акционерами, с руководством ЛАНИТа о том, что определенная часть прибыли пойдет на новые цели. Мы считаем, что деньги должны быть потрачены на нечто новое.

– Какие ваши сервисы наиболее востребованы сегодня?

– Все те же. То есть это и ERP, и CRM-система, про которую мы уже говорили, и все то, что связано с созданием порталов для госорганов – например, мы делаем свое собственное решение в области госзакупок. Это будет некая BPM-система, прежде всего заточенная под закупки. На самом деле она у нас давно есть, мы просто ее сейчас серьезно переработали и модернизировали, потому что понимаем, что многие госорганы готовы к перевнедрению этих систем, которые зачастую были на западных технологиях.

– Какие новые технологические сервисы, на ваш взгляд, могут появиться в будущем?

– Прежде всего, все технологии, которые связаны с правильным применением блокчейна. Потому что блокчейн – это не про крипотовалюты и мыльные пузыри. Это технология, позволяющая в некоторых областях совершить примерно такую же революцию, которую сделал Uber с сервисом такси. Слово «Uber» стало нарицательным, этот принцип применим во многих сферах.

Блокчейн – это ускорение всех сделок. Мы сейчас пилотируем один проект, который поможет убыстрить в разы подключение к электросетям. В будущем станут развиваться сервисы, связанные с применением блокчейна, с уберизацией и, конечно же, с большими данными. Уже сейчас возможно собирать их где угодно, cамый банальный пример – соцсети, телекомы, они содержат огромные массивы данных о пользователях. На самом деле на любом производстве, если поставить в правильных местах дешевые датчики и научить их правильно анализировать всю информацию, можно повысить эффективность в десятки раз.

– Меняется ли со временем число ваших заказчиков?

– Число заказчиков растет серьезными темпами. Ежегодно у нас появляется треть новых заказчиков от общего числа клиентов. Для себя мы решили, что это комфортный уровень. Меньше нельзя, иначе возникнет риск того, что мы в какой-то момент окажемся не слишком востребованными, когда автоматизируем все возможное или то, что умеем, для конкретного клиента.

Если появляется слишком много новых заказчиков, то тоже не комфортно, значит, старые заказчики отказываются от наших услуг. И это плохо, значит, что-то не так происходит. Поэтому мы решили, что треть новичков как раз нормально.

– А структура заказчиков неизменна? Каких у вас больше клиентов? Из малого, среднего или крупного бизнеса?

– С ростом нашего бизнеса, безусловно, растет и объем наших проектов. И заказчики становятся все более и более знаковые. Мы работаем со всеми госкорпорациями сегодня. Если взять любой рейтинг, я думаю, примерно от трети до половины перечисленных там компаний будут нашими клиентами.

Активно работаем сейчас в странах СНГ. Нас туда позвали – мы пошли. Там интересно, хотя они в какой-то мере зачастую отстают с точки зрения развития ИТ. Поэтому мы можем предложить наш готовый опыт. Для них это дешевле, а для нас – хорошая возможность расширить географию, наше присутствие в Армении, Белоруссии, Узбекистане.

– В связи с активным ростом вашего бизнеса не возникло ли у вас потребности в поиске новых рынков сбыта, я имею в виду добавление новых клиентов из каких-то смежных отраслей?

– Это происходит почти всегда органически. Мы разрабатываем и внедряем комплексные системы управления производством на основе продуктов ТЕХНОКЛАСС. У ТЕХНОКЛАССа есть решения, специально заточенные под машиностроение, которые автоматизируют производство.

Либо к нам просто приходят новые клиенты, говорят: мы видим, что вы сделали там-то, можете у нас повторить тот же опыт, но с учетом нашей специфики?

– Как рождаются новые решения? Идет заказ от рынка? Или вы понимаете, что необходимо какое-то новое решение, которого пока на рынке нет, и предлагаете его сами?

– И так, и так. Раньше был больше первый вариант, но сейчас чаще стараемся что-то сами посмотреть, что-то придумать, проверить, протестировать, пойдет или не пойдет.

– Какими компетенциями должны обладать руководитель и его команда, чтобы пройти без потерь цифровую трансформацию?

– Я как руководитель больше осваиваю то, что поможет команде воспринимать новые знания. К сожалению, не могу углубляться куда-то в одну сферу, тогда не будет хватать времени на все остальное.

Мы находимся в состоянии перманентного обучения компании. У нас есть корпоративный университет, где одновременно читается порядка 15 курсов для сотрудников. Любой желающий может записаться. Есть и онлайн-обучение, потому что у нас семь офисов. Иногда, если курс востребованный, ездим сами в университет, читаем вживую.

Серьезно работаем с вузами. В Москве, например, с Финансовым университетом. Для студентов отделения бизнес-информатики мы сделали именные стипендии. Причем там идет серьезный конкурс за право получать эту стипендию. Его финалистов приглашаем к себе на стажировку. Многие ребята из университета у нас работают.

Читаем курсы в Москве, в Курске о том, что сейчас востребовано. Например, бесплатный учебный курс о решениях Terrasoft мы проводим в вузах факультативно. У него огромная популярность, отбоя от желающих просто нет. Приходится даже мини-конкурсы устраивать, потому что изучение этого курса – хорошая путевка в жизнь, особенно в регионах.

– Ваша компания славится тем, что здесь хорошая атмосфера, дружный коллектив. Его достаточно сложно создать. Как это у вас получилось? Были целенаправленные усилия?

– Мы гордимся своей командой и считаем ее нашим конкурентным преимуществом на рынке.

Создание дружной команды было естественным процессом. Когда мы только начинали, нас собралось человек 10-15, мы сразу закладывали основы коллективного общежития.

Компания развивалась, но мы старались, несмотря на численный рост сотрудников, сохранить основные принципы дружелюбия и демократичности. Наверное, мы очень быстро умеем избавляться от людей, которые не вписываются в нашу команду по своему психотипу, характеру. Это не хорошо и не плохо, мы просто такие.

– Вы придерживаетесь принципа «Нанимай медленно, увольняй быстро»?

– Нам приходится быстро нанимать, к сожалению. Компания растет, если бы у меня была возможность взять еще 100 человек, я взял бы их завтра, с теми компетенциями, которые мне нужны. И мы бы заработали еще больше денег. Просто этих людей нет.

– Это процесс длинный, долгий. Учим. Берем с рынка. Переучиваем с других технологий на наши, у нас построен довольно эффективный процесс переобучения или допобучения. Мотивируем сотрудников, чтобы они приводили к нам своих бывших коллег, знакомых, друзей. На самом деле мы испытываем катастрофический кадровый голод. И вузы не восполняют, к сожалению, этот дефицит.

– Что надо изменить в ИТ-образовании, с вашей точки зрения?

– Одна из задач государства, на мой взгляд, – это кардинальная перестройка ИТ-образования. Нужно просто пересмотреть все специальности, все предметы, связанные с ИТ. В России ИТ-сообщество достаточно организовано, есть много отраслевых ассоциаций, которые, я уверен, готовы делегировать экспертов для подобного обсуждения и посоветовать то, что действительно сейчас востребовано и будет востребовано в ближайшем будущем.

Выпускник технического вуза зачастую не может выполнять даже простые обязанности. Ты тратишь на его допобучение, наверное, год, в лучшем случае, если человек талантлив, чтобы была от него отдача и польза.

На мой взгляд, целью образования является получение студентом таких знаний и навыков, которые позволят ему в дальнейшем выполнять хотя бы элементарные рабочие обязанности.

– Какие законодательные и государственные меры необходимы для повышения эффективности цифровой трансформации?

– Нужно сохранить неизменность налогового режима для ИТ-компаний. Существующий льготный налоговый режим неплохо было бы раз и навсегда закрепить, потому что 90% затрат в ИТ – это зарплаты и все, что с ними связано. Мы не нефтяная компания, у нас нет никаких активов, кроме людей, поэтому для нас критично именно конкурентоспособное налогообложение. Очень критично. Так же, как и перестройка образования в вузах для ИТ-отрасли.

Дальше идут такие вещи, как тонкая настройка между импортозамещением и привлечением новых технологий. Всегда должен быть некий баланс между ними. Безусловно, нужно продвигать свое, тем более что информационные технологии всегда были конкурентной сферой, и на мировом рынке они весьма востребованы. Но тем не менее не надо делать никакого файрвола для западных рынков, чтобы нам не приходилось изобретать велосипед, а это обычно обходится в десятки раз дороже и неэффективно.

С другой стороны, необходимо продвижение наших компаний на мировой рынок. Потому что происходит? Наши известные ИТ-компании в мире можно по пальцам пересчитать. А если появляется какой-то перспективный стартап в России, тут обкатываются свежие идеи, технологии, а дальше он идет в Кремниевую долину. В России про него забывают, а там наоборот.

– Как вы считаете, готов ли российский бизнес к переходу в цифровую экономику? Как долго может длиться этот переход?

– Как я уже сказал, трансформация, наверное, будет длиться всегда. Все время будет появляться нечто новое.

Можно говорить механически заученные фразы о том, что она только начинается, все к ней готовы. Как бывает порой? Услышали в какой-то компании, что везде цифровая трансформация, генеральный директор сказал: «Нам же тоже надо трансформироваться». Берет себе заместителя по ИТ: «Начинай!» И происходит профанация вместо трансформации, поэтому, на мой взгляд, компаниям нужно сначала выделить какие-то бизнес-процессы, которые хочется поменять, чтобы стать более эффективными. И уж потом попытаться понять, каким образом накладывать ИТ на желаемые бизнес-процессы. И никак не наоборот. И так шаг за шагом – от ключевых до менее приоритетных направлений.

– Что самое важное для компании? Ли Якокка говорил, что компания – это продукт, управление, люди. Он ставил на первое место людей в этой формуле. Что для вас в приоритете?

– В ИТ на первом, втором и третьем местах важнейшая составляющая – это люди. Просто специфика бизнеса такая. Будут в команде талантливые люди – появится точный продукт, технология управления будет соответствующая. Безусловно, звездная команда может проиграть, но с командой не творческой, с командой, которая зажата в жестких рамках диктаторского управления, точно ничего не добьешься.

– Мы опять-таки осторожно планируем двузначный рост и надеемся, что это произойдет не слишком быстро, чтобы не приходилось сталкиваться с проблемами управления. Мы планируем инвестиции в несколько новых решений, которые выведем на рынок, посмотрим новых вендоров, возьмем в нашу продуктовую линейку еще одного или двух, это точно. Вот такие дела.

Ключевые слова: интегратор, цифровая трансформация, технологии, ИТ-компания.

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи