|
|||||||||||||||||||||||
Давайте возьмем один из видов трансформации, которая также претендует на звание комплексной, – цифровую трансформацию. Она то возносит «сверхожидания» типа «цифровая трансформация поднимает весь бизнес на новый уровень», то сводит всю новизну к оцифровке данных и настройке старых продуктов. Прояснять более конкретное значение термина «цифровая трансформация» невозможно именно в силу широты и разнообразия различных процессов обновления, движущихся с разных сторон. Однако очевидно, что цифровая трансформация коснется или уже коснулась всех и каждого. Слишком часто появляются на рынке новые «серебряные пули», к которым сейчас можно причислить цифровую трансформацию. Но что это такое и как это использовать? Компании, идущие на внедрение таких технологий, часто застревают на начальном этапе создания моделей. Но пока модель создается, она часто успевает устареть и не соответствует собственно той цели, для которой ее создавали. Мы не умеем выявлять неформальные неявные связи, которые очень часто (особенно в России) влияют на результат намного больше, чем явные, широко обсуждаемые или очевидные структуры и связи. Ни один инструмент организационной диагностики, кроме социометрии, не покажет эти скрытые связи и не укажет наиболее существенные из них. В сложившейся ситуации не остается ничего другого, как отказаться от понятий «функционирующего менеджмента», «универсального решения», «модели» и самого «внедрения». Объект внедрения меняется намного быстрее наших моделей, внедрение никогда не заканчивается! Мы не уп-равляем процессами, они управляют нами. Можно говорить прежде всего о самоорганизации субъектов, бороться против которой бессмысленно. Именно такая самоорганизованная группа наиболее эффективна.
Разработка и внедрение проекта цифровой трансформации обычно представляют собой рациональный треугольник логики действия (см. рис. 1). Мы уже дано привыкли к этой логике и считаем ее априорной во множестве областей. Но реальное управление организацией на самом деле никогда не подчинялось логике рационального действия (менеджмента), как бы это ни казалось нам правильным и желаемым. Драматическая логика совершенно иная – она многовариантна и может, базируясь на эмоциях реальных людей и групп, однако, связывая их в событии, гибко менять проект на ходу, согласовывая не только интересы заказчика и исполнителя, но и ролевые отношения всех участников проекта. В рациональном действии возможна только дискретность. Событие приносит в проект непрерывность жизни. Рациональная логика проекта невозможна без допущения только однородности процессов и инвариантности используемых ресурсов. Драматическое действие разнородно по своей природе – все меняется, в том числе и ресурсы, – и не требует такого абстрагирования от естественной разнородности жизни. Сопоставление рациональных и драматических циклов действий представлено на рис. 1.
Рисунок 1. Сравнение циклов действия: рационального и драматического Мы плохо умеем считывать скрытые связи и структуры и не всегда можем выделить из них наиболее существенные. Для организационной оптимизации очень важны не столько функции подразделений, которые мы хотим от них получить для общего организационного целого, сколько отношения по поводу самых острых проблем и базовых событий, задающих архитектуру всего бизнеса. Единственным методом, который дает нам возможность «ухватить» как явные, так и скрытые процессы, выявить неформальные связи, определить, какие события важны для организации в целом, является социометрическая диагностика и игра-социодрама. Она же применяется для коммуникации специалистов во внешней, открытой среде. Это коммуникация не словами, а действием (см. рис. 2).
Рисунок 2. Игровые методы проведения организационных изменений
|
|||||||||||||||||||||||
Сообщество цифровых управленцев «я-ИТ-ы» проводит ЗАКРЫТУЮ встречу в рамках выставки «Связь-2024»! 
Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие 
РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023 
RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool 
Социодрама как игровой метод проектирования и внедрения цифровизации бизнес-процессов
-54-59-web-resources/image/Marina_Anshina.jpg)
Марина Аншина: «Социодрама – это способ поиска новых возможностей»| Основой взаимодействия в области ИТ должно стать ДОВЕРИЕ, поскольку современные технологии настолько сложны, а потребность в них столь велика, что у топ-менеджеров не остается просто другого выбора, кроме как доверять экспертам |
Все это было понятно в теории, пока я не познакомилась с Романом Золотовицким и мы не решили попробовать социодраму для определения методов объединения и сотрудничества российских ИТ-директоров вокруг экспертной сети. Такое объединение имеет массу выгод как для ИТ-директоров, так и для их потенциальных заказчиков – топ-менеджеров, ИТ-руководителей и общего уровня ИТ в нашей стране.
ИТ-директора, которые являются достаточно рисковой с точки зрения карьеры группой, смогут получить возможность использовать свой опыт и знания в качестве экспертов не только пока они работают как ИТ-директора, но и в периоды, например, поиска новой работы.
Топ-менеджеры получат возможность использовать потенциал высококлассных экспертов для решения стратегических задач, которые собственный ИТ-директор может не потянуть в связи с относительной узостью кругозора. ИТ-руководители смогут проверить свои решения и получить обоснование от экспертов. Экспертиза – это, возможно, единственный способ эффективного развития технологий, поскольку ни один руководитель или специалист не в силах иметь компетенции во всех тех технологиях, которые появляются на рынке.
Первый опыт социодрамы в области ИТ мы решили попробовать со студентами Высшей школы бизнеса МГУ по направлению магистратуры «Менеджмент ИТ». С ними мы решили обыграть ситуацию, когда к генеральному директору приходит ИТ-консультант и они пытаются обсудить полезное для обеих сторон взаимодействие.
Для меня опыт был очень интересен. В процессе игры студенты и консультанты, которых мы пригласили, свободно переходили из одной группы в другую. А групп сформировалось три. К уже упомянутым генеральному директору и ИТ-специалисту добавился ИТ-директор, который представлял внутреннюю службу ИТ в организации.
Благодаря умелому режиссированию Романа каждый имел возможность постоять по разные стороны баррикад. А актерская сущность, присутствующая в каждом, или почти в каждом, заставляла принимать психологию той группы, к которой ты присоединился.
После 1,5 часа такой игры наш режиссер попросил каждого участника высказаться, что именно он приобрел, что понял. И хотя все мы прекрасно знаем, что проблемы конфликтов кроются прежде всего в том, что мы не слышим другую сторону, но когда это понимаешь на собственной шкуре, результат ошеломляет.
В процессе игры ты подбираешь нужные слова, учишься взаимодействию не в теории, а на практике. Благодаря режиссеру мы сумели избегать тех тупиков, которые, к сожалению, часто бывают в жизни. И надеюсь, что это послужит студентам важным уроком и поможет им в их дальнейшей профессиональной деятельности.
Затем мы провели такую игру с крупными экспертами по поводу ИТ-экспертизы. Она прошла намного спокойнее. Возможно, потому, что участники хорошо знали друг друга и понимали, чего ждать от других. Но тут вывод был таков, какой заранее предусмотреть я, например, не могла.
Мы достигли понимания, что основой взаимодействия в области ИТ должно стать ДОВЕРИЕ, поскольку современные технологии настолько сложны, а потребность в них столь велика, что у топ-менеджеров не остается другого выбора, кроме как доверять экспертам. Все это усугубляется тем, что сроки, в которые необходимо научиться правильно использовать технологии, с каждым годом становятся все короче. А принять позу страуса и не замечать то новое, что появляется на рынке, невозможно, потому что конкуренты немедленно обгонят. И общий вывод по результатам социодрамы: экспертиза в области ИТ необходима, ее надо предлагать и развивать.
Я далека от того, чтобы рассматривать социодраму как универсальный инструмент взаимодействия для решения проблем или поиска путей развития. Я также понимаю, сколь велика роль режиссера-сценариста в этом «спектакле». Но наш опыт показал несомненную пользу подобных мероприятий, которые никак не отменяют социальные сети или общение по скайпу, но позволяют в личном общении примерить разные роли и понять для себя нечто важное.
-54-59-web-resources/image/Roman_Zolotovitskiy.jpg)
Роман Золотовицкий: «Организационный театр – это открытая форма социодрамы»
Это место, где за пару часов можно получить комплексный анализ ситуации, прояснить и выстроить отношения между ее участниками. Здесь можно организовать встречу разных людей, организаций, сообществ. Здесь можно встретить «на сцене» топ-менеджера, продавца, покупателя, бизнес-партнера, конкурента, эксперта и взглянуть на все его глазами.
Это свободное пространство, которое можно заполнить своей проблемной ситуацией и посмотреть на нее со стороны, найти решение, которое пока не видно. Это среда для творчества и импровизации в организационных переменах. Оргтеатр прояснит ситуацию по сути, но не откроет имен, фактов, цифр.
При этом можно по-новому взглянуть на старую ситуацию, услышать внутренние голоса и подтексты, увидеть скрытые смыслы (см. рис. 3).
Рисунок 3. Корпоративная социодрама
Есть классический пример1 двух подходов к архитектуре предприятия, условно их можно назвать «немецким» и «английским» способами разбивки парка.
| Социодрама – достаточно зрелая технология, которая уже доказала свою востребованность и полезность |
Условные «немцы» сначала делают проект, расчерчивают местность, потом бетонируют дорожки и открывают парк.
Условные «англичане» пускают людей, смотрят, где больше всего протоптано дорожек, потом бетонируют (конечно, не все, а самые протоптанные) и открывают парк.
Наши цифровые (информационные, автоматизационные) трансформации, несомненно, относятся к «немецкому» способу, и, следуя этой аналогии, мы приходим к выводу, что парк либо никогда не будет таким, как его спроектировали, либо никогда не откроется.
Все оговорки и уточнения не прибавят нам реализма, пока процесс трансформации не будет конкретизирован, так сказать, с обоих концов – и со стороны действительного, и со стороны желаемого.
Мягкий способ – не «строительство архитектуры», а выращивание из неформальной и живой работающей структуры фундамента функционирующей ролевой структуры2. Очень важно при «бетонировании» (как цифровизации) не потерять связь между важнейшими событиями организационной игры и структурами обменов и обязательно регулярно проверять соответствие в обе стороны; проводить новую игру, выявлять новые связи и события и смотреть, где формализованные структуры отстали от неформальных, от требований внешней среды и пр., выявлять наиболее важные и переструктурировать. Иначе мы рискуем безнадежно отстать.
Технология корпоративной (закрытой) социодрамы включает этапы:
- На первой встрече с заказчиком кроме основной информации делается настольная игра на двоих (троих, если собственников трое), в которой проигрываются ключевые события актуальной ситуации, проясняются роли, центральные персонажи и формулируется заказ на изменения, что закрепляется в договоре.
- Диагностика идет сначала по малому кругу, потом расширяется круг тех, с кем проводится интервью наедине с помощью настольного организационного театра – это не только погружение для консультанта, но и начало изменений (например, как коучинг).
- Результаты в виде наиболее актуальных игровых событий представляются заказчику (без указания имен, но действуют роли). Проводится второе проигрывание их с заказчиком, после чего играется уже проект большой игры со всеми участниками, и заказчик понимает в принципе, что будет происходить, и готовится влиять внутри игры в любых ролях – в своих интересах при поддержке ведущего социодраматиста. Согласуется не «сценарий», а событие.
- Большая игра всем составом – проба работы по-новому, отработка материалов диагностики, проверка связей, согласование деталей (подвижный групповой органайзер), планирование и проигрывание центральных событий бизнес-процесса и его обеспечения, согласование ролей и ответственности, тест на реальность. Если нужно – новое проигрывание и закрепление. Непрерывность процессов. Возможно включение сетей (в сети) в процессе игры, включая создание смешанных виртуально-реальных (игра людей и компьютерная сеть) сетей в одном игровом событии.
- Здесь же и сразу после игры: фиксация и формализация процессов и событий, информационных схем, теперь уже дискретные (прерывные) понятия и связи, артефакты («консервы» событий) – фото, видео, схемы, сценарии взаимодействия ролей, разработка и согласование показателей и самих результатов процессов, утверждение схем и структур.
- Представление результатов (отзывы, интервью, сценарии и пр.) заказчику, утверждение показателей правильного функционирования схем, а также сроков автоматизации (цифровизации) по утвержденным схемам (в классике –технического задания).
- Написание программ или настройка существующих, соединение в одну информационную систему, проверка работы – «внедрение» – через проигрывание отдельных моментов процессов по выбору экспертов или «держателей» процессов, проверка результатов, тестирование компьютерных сетей, в том числе в смешанном реально-виртуальном режиме и новые корректировки (желательно до больших вложений в создание систем). Формулировка и согласование новых задач.
Важно, что на всех этапах в отношениях заказчика и исполнителя (группы консультантов, экспертов, разработчиков) есть много «просек», через которые в каждый такой момент внутри этапов заказчик и исполнитель могут уточнить, где находятся разработчики и что именно еще нужно сделать для получения результата.
Принципы социодраматического подхода
Социодрама – достаточно зрелая технология, которая уже доказала свою востребованность и полезность. Ниже приведены некоторые принципы, которые раскрывают ее сущность.
- Нетождественность описания и события или слова и дела, или инструкции и действия. Мы привыкли принимать описание за событие. Идти от события к формализации (описанию).
- Недетерминированность мира – все остается непредсказуемым… но можно опережать мысли.
- Неполноты знания и информации для действия. Отход от принципов «VUKA», «Мыслить важнее!» и «аджайл» – мало уметь мыслить, надо действовать, причем в координации мысли и действия.
- Экономия мышления (Оккам) – и полноты игры, события (бытие не тождественно мышлению).
- Движемся к конкретизации любой ситуации, логика мышления – не естественнонаучная, не от частного общему, а от общего – к частному, уникальному и неповторимому в организации.
- Самостоятельность и доверие (здесь не имеется в виду этика). Надежность работы проекта базируется не на доказательных методах (доказанных истинах), а на максимально разогретом (мотивированном) участии всех и гибкости группового действия.
- Ответственность за понимание реального состояния ситуации лежит на обеих сторонах – заказчике и исполнителе изменений. Исполнитель стремится к максимально частой сверке направления движения в проекте.
- Развитие ролей в динамике (не используем стертые и неясные понятия, например, «ЛИДЕР»).
- Целостность изменений. Реальные изменения всегда комплексны.
Организация – это многоликое понятие, и очень часто различные значения этого слова смешиваются, перепутываются и подменяют друг друга. Понятие организации имеет три основных значения (как формы социальной организации): объект, процесс и результат. При любых преобразованиях нам важно различать организацию процесса, организованного субъекта и организацию как результат.
В основе предлагаемой методологии лежит разделение на три принципиально не сводимых и не заменяющих друг друга компонента – они одновременно являются формами-проекциями одного и того же живого феномена конкретной организации. Если происходит вырождение этой организации до какой-то одной из форм или гипертрофия одной формы в ущерб другой форме, наступает социальное умирание организации3.
В жизни эти формы не существуют отдельно друг от друга. Но их различение дает как руководителю, так и оргконсультанту и социодраматисту возможность действовать более целенаправленно и эффективно.
Мы далеки от того, чтобы считать социодраму универсальным средством решения проблем. Однако очевидно, что с учетом скорости изменений, присущей современному миру, и лавинообразному появлению новых технологий возникает потребность в новых формах организационного развития.
Не стоит ими пренебрегать!
- Морено Якоб Леви. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе. – М.: Академический проект, 2001.
- Золотовицкий Р.А. Социодрама и социометрия. – М.: Изд. ЖПП МГУ, 2012. – 200 с.
- Золотовицкий Р.А. Организационная арттерапия и тренинг. Социодрама и социометрия в работе с организациями. – М.: Морено-Институт, 2003. – 208 с.
- Золотовицкий Р.А. Мемуары младенца. Краткая история отечественного консультирования. // «Консультант по управлению», № 13, 1998 г.
- Золотовицкий Р.А. Моренопрактики. Обзор применения метода социодрамы. – Ростов-на-Дону, 2001.
- Золотовицкий Р.А. Роль метафоры в «командообразовании». // Развитие организации и HR-менеджмент. – М.: Класс, 2004. – С. 228-252.
- Золотовицкий Р.А. Круговая игровая ротация руководителей: уникальный опыт и оригинальный метод // Современная организация как самообучающаяся система. // Тематический выпуск журнала «Корпоративные университеты», № 37, 2012 г.
1 Его приписывают философу Юрию Алексеевичу Гастеву (1928-1993).
2 Связи и отношения людей не могут быть только монофункциональными и строго специализированными – отношения всегда могут перейти из формальных в неформальные и наоборот.
3 Создатель социодрамы и социометрии Я.Л. Морено (1889-1974) называет это «социальная смерть».
Комментарии отсутствуют
Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
_cover.jpg)
 |
|
 |