|
||||||||||||||||||||||
В любой организации ее ценностное предложение (value proposition) реализуется через цепочку создания стоимости, т.е. через организационные структуры, процессы и системы. В первую очередь операции должны обеспечивать клиенту наименьшую возможную цену товара или услуги, что является ключевым элементом ценностного предложения. Естественно, сохраняя при этом требуемую норму рентабельности бизнеса. Во-вторую очередь, все элементы операционной стратегии компании должны иметь такую конфигурацию, которая будет сфокусирована на элементах, представляющих ценность для потребителя (за что именно он готов платить) и являющихся основой дифференциации для компании. Место и роль ИТ в бизнес-модели предприятияВ современных организациях эффективность операционной модели в большой степени определяется уровнем развития информационных технологий. По сути, ИТ являются основой операционной модели. ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию организации, но и влияет на нее. Информационные технологии не только поддерживают ключевые факторы успеха организации, но и сами являются ключевым фактором конкурентной борьбы. Именно информационные технологии определяют технологическое развитие и обеспечивают непрерывность бизнеса, предоставляют новые возможности организации бизнеса за счет внедрения современных цифровых решений. Проиллюстрирую эти принципы двумя примерами из практики нашей компании. Один из ключевых факторов успеха (КФУ) Simple – это экспертиза в продукте. Поддержка этого КФУ со стороны ИT состоит в создании информационных экспертных систем. Знания экспертов систематизируются и закладываются в системы информационной поддержки. Эти системы позволяют сотрудникам даже с начальным уровнем знаний консультировать клиентов на достаточно хорошем уровне. В чем ИТ является фактором конкурентной борьбы? Конкурентная стратегия Simple – это дифференциация. Один из ключевых факторов дифференциации – это сервис. А именно гарантия наличия товара (лучшая доставка, гарантированные запасы, возможность замены). Мы отстраиваемся от конкурентов не только товарами, но и сервисом. Как вы понимаете, уровень сервиса целиком и полностью зависит от качества операционных процессов в логистике. И также очевидно, что современная логистика – это ИТ-технологии. Начиная с программных модулей прогнозирования спроса и заканчивая электронным документооборотом с клиентом. Это конкурентное преимущество невозможно копировать. Чтобы обеспечивать такой же уровень сервиса, конкурентам необходимо воспроизвести все операции на процессном уровне. Адаптация бизнес-модели в условиях экономического спадаСейчас, когда рентабельность бизнеса снизилась, старые бизнес-модели перестают работать. Так как потребитель начал экономить, спрос сместился в нижний ценовой сегмент. Изменилась структура потребительского спроса, снизилась средняя цена покупки при увеличившейся себестоимости. Это приводит к ужесточению ценовой конкуренции в сегменте масс-маркет и снижению рентабельности.
Здесь-то и кроется опасность. Очень часто компании терпят убытки не в прямой конкуренции, а вследствие структурных изменений в доходности – из-за того, что низкодоходный сегмент растет быстрее высокодоходного. Поэтому в данной ситуации одновременно должны решаться две задачи – удешевление товарной матрицы и удешевление операций. Информационные технологии как источник и инструмент повышения эффективностиОчевидно, что компании фокусируются на активном сокращении издержек и повышении эффективности процессов в первую очередь средствами ИТ-технологий и автоматизации. При этом необходим дифференцированный подход к сокращению издержек. Вместо равномерного повсеместного сокращения затрат по всем статьям расходов и во всех функциях необходимо точечное увеличение инвестиций в нужных местах. Как правило, лучше увеличить вложения в ИТ, чтобы добиться большего совокупного эффекта экономии в целом по организации. Ключевые точки применения этих инвестиций в ИТ – это автоматизация и BI (поддержка принятия управленческих решений). Инициативы в области автоматизации и разработки новых приложений целесообразно проводить через оценку экономического эффекта. В нашей компании мы ввели правило, по которому на релиз-комитеты ИТ выносятся задачи и требования, прошедшие оценку с точки зрения экономических выгод. Как правило, это сокращение трудозатрат или решения, связанные с экономией рабочего капитала. Адаптация ИТ-стратегии к изменениям в способах ведения бизнесаВ своей практике мы исходим из того, что есть стандартные антикризисные мероприятия, которые могут быть по аналогии применены в ИТ. Это прямое транслирование стратегических инициатив из бизнеса, их зеркальное отражение в ИT-функции (см. таблицу 1). Таблица 1.
В первую очередь необходимо снизить точку безубыточности, увеличив соотношение переменных и постоянных затрат. Это особенно актуально при снижении спроса, чтобы не попасть в ножницы между сократившимся объемом продаж и оставшимися на том же уровне расходами. В ретейле, например, это может означать перевод арендных контрактов с фиксированных платежей к переменным платежам, выраженным как процент от объема продаж. В то же время целесообразно ограничить инвестиции в капитальные активы и переключиться на аутсорсинг и субподрядчиков. Как это можно применить к ИТ? Например, отказаться от покупки собственных серверных мощностей в пользу аренды, облачных решений, гибкой подписки. По такой модели мы работаем с хостингом сайтов и поддержкой WMS на высокий сезон. По такой же модели планируем развивать программу лояльности, т.е. иметь внешний процессинг. Во-вторых, сокращение персонала. Штатная единица является одним из самых значимых cost driver в организации. Как только сотрудник попадает в контур организации, мгновенно начинается генерация издержек во многих поддерживающих функциях. Поэтому сейчас стоит пересмотреть расчет экономики аутсорсинга. Необходимо учесть все косвенные и непрямые затраты, связанные с сохранением функции внутри компании (найм, администрирование, рабочие места, учет, ИТ-лицензии и поддержка, время руководителей и т.д.). Честное сравнение стоимости функций вне и внутри контура организаций поможет принять верные управленческие решения. Как это можно применить к ИТ? В случае принятия решений о новых разработках ПО при прочих равных предпочтение отдавать покупке готовых решений, переключиться на аутсорсинг и субпорядчиков вместо собственного персонала. В нашем случае мы, например, серьезно сократили собственный отдел веб-разработки, отдел CRM-решений и перешли на аутсорсинг и внешнюю поддержку (см. таблицу 2). Таблица 2.
Еще одна важная и эффективная бизнес-инициатива – сокращение ассортимента. В большинстве бизнес-систем SKU является основным драйвером затрат, и сокращение ассортимента, как правило, приводит к цепному сокращению издержек на всех участках, в первую очередь на товарных запасах. Как это можно применить к ИТ? То же самое сокращение разнообразия приложений. Сокращение поставщиков ПО. Например, у себя мы перевели систему электронного документооборота на другое ПО, уже использующееся в компании. Похожим образом поступили с CRM-системой и BI. Наконец, нужно выявить и устранить избыточную дифференциацию. Избыточные издержки имеют место, когда качество обслуживания выше, чем требуется клиенту. То, что было ценным вчера, возможно, уже не нужно сегодня. В случае с ИТ речь идет о дифференцированном подходе по SLA для back-office и для front-office. Бэк-офисы вообще целесообразно переводить в регионы с низкой стоимостью труда. Потребность в обучении и повышении квалификации персонала нужно компенсировать наличием экспертных ИT-систем. Удаленная работа персонала сейчас скорее норма, чем исключение. ИТ как инструмент повышения эффективности управленческих решенийВ период резкого снижения доходов остро встает проблема адекватного управленческого учета. Немногие могут похвастаться эффективной системой учета, обеспечивающей менеджмент полной и качественной информацией для принятия решений. Рост рынка, как высокая вода, покрывает все неэффективности, позволяя ими пренебрегать. Но как только вода спадает, сразу же обнажается масса проблем, которые обойти уже невозможно. Как говорится, сразу видно, кто купался голым (см. таблицу 3). Таблица 3.
О каких решениях идет речь? В первую очередь необходимо устранить потери. Следует отказаться от убыточных и низкорентабельных продуктов, услуг, каналов продаж, клиентов. Следует быть более избирательным, это значит отбирать операции с самой высокой степенью прибыли. Если покупатели стали чувствительнее к цене, цены должны снижаться быстрее, чем у конкурентов. Ценообразование должно быть агрессивным. При этом снижение цен должно быть точечным, а не ковровым. Уронить цены много ума не надо, а вот как при этом сохранить, а еще лучше увеличить объем валовой прибыли – это задача для smart pricing. Промо предложения также должны быть точеными не только в разрезе продуктов, но и в разрезе клиентов. Все эти вышеперечисленные мероприятия без ИТ невозможны. В конечном счете стратегия должна быть реализована на операционном и технологическом уровне. Только тогда можно будет надеяться на то, что ваша компания пройдет эти непростые времена без потерь. И именно ваш бизнес в результате испытаний станет еще более эффективным и приобретет новых лояльных клиентов.
Комментарии отсутствуют Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
Вакансии на сайте Jooble
|
|
|||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||
Адаптация ИТ-стратегии в рамках корректировки общей бизнес-модели организации в условиях экономической стагнации
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
