ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

28.09.2024

Чем страшен ИИ, и с чем его едят

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №10 (73) / Мотивация персонала в процессной деятельности

Рубрика: ИТ-процессы

Марина Аншина, председатель правления Российского Союза ИТ-директоров, президент фонда ФОСТАС

Мотивация персонала
в процессной деятельности

Мне не нравится термин «мотивация». Есть в нем что-то искусственное и административно выхолощенное. А вот слово «мотив» мне очень нравится. Причем во всех смыслах, которые мы в него вкладываем. Для того чтобы организовать людей на осуществление какой бы то ни было деятельности, надо сделать так, чтобы у них появились мотивы этоделать и делать хорошо. А песня хорошо поется тогда, когда у нее простой, приятный и запоминающийся мотив. При этом не надо забывать, что человек – это не собака Павлова. Правда, я не уверена, что любая собака – это только собака Павлова, и ее инстинкты так просты. Некоторые мои знакомые собаки поумнее иных людей будут

Простейшие методики типа пресловутого «кнута и пряника» не слишком пригодны для формирования мотивов специалистов в сложных технологических областях, да и дляпрактически любого современного человека. Действительно, для успешной работы, например, программиста требуются творческий полет, фантазия и интеллектуальное напряжение. Использовать для его мотивации «кнут и пряник» так же бесполезно, как, скажем, пригрозить художнику карами в случае, если он не нарисует замечательную картину, или ученому, если он не сделает открытие.

Методы мотивации ИТ-специалистов в процессной деятельности зависят от избранных способов управления процессами, а они в свою очередь определяются корпоративной процессной моделью.

Классическую структуру процесса я привела в первой статье этого цикла. Напоминаю (см. рис. 1).

Рисунок 1. Классическая структура процесса

Когда состав функций, показанных на рисунке последовательностью синих прямоугольников, определен, процесс приобретает характер конвейера, и его качество напрямую зависит от того, насколько четко исполнители соблюдают технологии, методики, нормы и стандарты. Человек становится винтиком строго регламентированной деятельности. И оценка егоработы зависит от того, насколько четко он выполняет инструкции, ниспосланные свыше. Такая конвейерная система направлена на подавление интеллектуальных и творческих способностей человека. Или, в лучшем случае, на их строгую регламентацию и, соответственно, отложенное их влияние на сам процесс. Это, несомненно, не идет последнему напользу, особенно в условиях ускорения изменений и потребности достичь максимальной гибкости.

Такого рода функции – повторяющиеся и монотонные – намного лучше выполняет компьютер, поэтому если есть стабильные процессы, в которых можно четко прописать последовательность работ, то их надо срочно автоматизировать. Ведь компьютеры как раз намного лучше приспособлены к механической работе, чем люди. И, возможно, кроме огромных усилий на развитие искусственного интеллекта, стоит, хотя бы с не меньшим энтузиазмом, заняться автоматизацией стабильных процессов, что позволит получить никак не меньшую выгоду.

Если учесть, что по определению из ISO 14258 «Industrial automation systems – Concepts and rules for enterprise models. 1999» «предприятие является гибридной социальной системой, определяемой свойствами людей и машин», то руководителю стоит максимально использовать возможности как первых, так и вторых: интеллектуальный и творческий потенциал человека и дисциплину и послушание машин.

Однако очевидно, что это не единственный способ выполнения процесса. И мы попробуем посмотреть, как еще можно подойти к процессной деятельности.

На рис. 2 приведена схема процесса, основанная на целях и оценке их достижения.

Рисунок 2. Гибкая структура процесса

Если, основываясь на модели процесса, которая приведена на рис. 1, работников надо ориентировать на выполнение четко определенных операций, то при данном подходе они должны проявлять свои компетенции для достижения целей процесса. В этом случае процесс постоянного улучшения процесса находится внутри него самого как способ наилучшего достижения его целей, что намного эффективнее, о чем говорил еще Эдвард Деминг.

Итак, мы получили первый вариант классификации методов мотивации: ориентированную на выполнение рег-ламентированных операций – операционную и ориентированную надостижение целей деятельности – результативную.

Давайте посмотрим, какие еще методы классификации способов мотивации существуют.

Наиболее известная классификация методов мотивации – это деление на материальную и нематериальную мотивацию.

Материальные методы мотивации

Все прекрасно помнят пирамиду Маслоу, приведенную на рис. 3, согласно которой материальная мотивация относится к нижнему слою удовлетворения потребностей человека.

Рисунок 3. Пирамида Маслоу

Однако по мере удовлетворения нижних слоев в мотивации все большее значение приобретают верхние слои, которые одними материальными способами не обеспечить.

Материальные способы мотивации, в свою очередь, делятся на денежные и не денежные. К первым относятся как разовые премии, так и прибавка к зарплате.

Премии

Премии многими руководителями рассматриваются как чуть ли не единственный способ мотивации сотрудников. Я знаю ряд компаний, которые разрабатывают сложную математическую модель расчета квартальных и годовых премий и тратят на расчеты много времени и ресурсов. При этом зачастую понять, почему тот или иной сотрудник получил ту или иную премию, практически невозможно. Поэтому, чтобы премии служили эффективным инструментом повышения производительности труда, необходимо соблюсти ряд условий:

1. Метод определения премии должен однозначно соответствовать целям компании.
2. Расчет величины премии должен быть прост, прозрачен и понятен любому сотруднику.
3. Премия «за подвиг» должна выплачиваться непосредственно после «подвига», а не тогда, когда все, включая героя, о нем забыли.

Если способности ответственных лиц и их возможности не позволяют им выполнить вышеперечисленные критерии, то стоит отказаться от индивидуальных премий, аформировать премии подразделений, оставляя определение персональных премий на совести руководителя подразделения. Вы, возможно, захотите мне возразить, что такое распределение очень субъективно. Но оно все же лучше никому не понятного абстрактного расчета, не привязанного к работе сотрудника.

При этом желательно, чтобы определение премии послужило толчком к обсуждению с подчиненными. В течение такого обсуждения начальник может и должен объяснить сотруднику, что хорошо в его работе, а что нет. И, конечно, дать возможность высказаться самому сотруднику. Такое обсуждение кроме того повысит объективность оценки начальником подчиненного, потому что ему придется обосновать свое решение.

Я могу сказать, что на практике применяла именно такой метод расчета квартальных премий. У подразделений были сформированы показатели производительности (KPI, Key Performance Indicators) по шкале вызов – план – минимум. В зависимости от результатов расчета показателей определялся премиальный фонд, распределением которого занимался непосредственный начальник. Довольно часто метод распределения обсуждался на собрании руководителей подразделений.

Если кто-то продолжает бояться субъективности, то могу уверить: даже если не давать этот инструмент в руки руководителей, подчиненные все равно долго не смогут работать с начальником, который их недооценивает. Кому-то придется уйти, чаще всего, конечно, подчиненному.

Карьера, продвижение по служебной лестнице

Карьера любого ИТ-специалиста развивается в двух направлениях: техническом и административном. Причем первый путь вовсе не менее почетен и выгоден для сотрудника. Важно сотруднику и его руководителям понять, к какому именно пути лежит душа. И, следовательно, по какому пути идти будет приятнее и быстрее. Один мой знакомый, высококлассный программист, ближе к 40 все сокрушался, что он все еще «только программист», хотя давно уже был техническим лидером проекта. Еще один знакомый, будучи несомненным техническим лидером, стал начальником, к чему у него вовсе не лежала душа.

Такие перекосы в восприятии карьерных лестниц, возможно, связаны с тем, что в нашей стране формализована только одна – административная. А техническая – либо «черная», либо ее вовсе не существует. Конечно, в крупных организациях уже появляются должности «главный архитектор» и им подобные, но даже там «техническая карьерная лестница» неудобна и страдает провалами.

Еще несколько десятков лет назад, участвуя в крупном проекте в США, я обратила внимание, что руководство проектом было двуглавым: административно-организационный лидер и team leader, причем для второго до сих пор нет устоявшегося термина на русском языке. И хочу подчеркнуть, что и тот, и другой обладал существенными правами, вчастности мотивации. Как участник проектной команды могу заверить, что такое управление было вполне эффективным. Конечно, для этого требуется эффективное взаимодействие обоих лидеров.

Развитие карьеры с моей точки зрения относится как к материальным – в случае повышения зарплаты, – так и к не материальным методам мотивации. Довольно часто у ИТ-руководителя не бывает достаточно возможностей для повышения зарплаты. В этом случае повышение должности с минимальной прибавкой или даже без нее может служить и служит эффективным мотивационным фактором.

Обучение

Наряду со своей прямой функцией развития и повышения эффективности персонала обучение также играет вспомогательную роль инструмента мотивации. Конечно, не стоит отправлять сотрудника на обучение только для этой цели. Но, например, оплата сотруднику магистратуры или МВА, с прицелом на продвижение его по административной карьерной лестнице, зачастую может служить мощным средством мотивации.

Обучение в большинстве случаев, конечно, материальный способ мотивации. Но есть возможность организовать внутренние курсы, на которых более опытные и владеющие техникой преподавания сотрудники передают свои знания менее опытным. Причем такое обучение является средством мотивации как для учеников, так и для преподавателя, повышая его значимость в коллективе и позволяя ему совершенствовать навыки преподавания.

Отдельно хочется сказать об обучении сотрудников ИТ в той функциональной области, автоматизацией которой они занимаются. Это прежде всего важно для архитекторов, аналитиков и разработчиков, а полезно практически для всех категорий ИТ-специалистов. Как мотивационный фактор такое обучение способствует осознанию сотрудником своей роли в организации, повышению его статуса и формированию уверенности в стабильности, а следовательно, безопасности.

Бытует мнение, что, обучив сотрудника, мы увеличиваем риски того, что по окончании обучения он немедленно займется поиском нового места работы или уволится, илистанет существенно менее эффективен. Для того чтобы этого не случилось, надо по окончании обучения дать ему возможность применять и развивать полученные знания. Иесли он переведет знания в компетенции, то его, несомненно, можно будет продвинуть по одной из упоминавшихся карьерных лестниц.

Наставничество

Совсем близко к обучению стоит наставничество, которое, по сути, представляет собой простейшую нематериальную форму обучения. Сможет ли наставничество стать мотивационным фактором, зависит от культуры компании. Если ее удалось построить таким образом, что наставником быть почетно, то кроме прямых выгод наставничество может служить мотивационным целям. Оно также может быть как материальным, когда оплачивается дополнением к основной заплате, так и не материальным, но статусным фактором.

Конференции, симпозиумы, конгрессы

Посещение различных мероприятий также представляет собой вариант обучения и может быть как материальным, так и не материальным фактором. Возможность выступить на мероприятии от имени компании-работодателя является существенным стимулом поощрения специалиста. Полученная им возможность послушать других и получить более общий системный взгляд на его область деятельности является двигателем его развития, а как средство мотивации дает понимание своей роли не только в организации, но и в выбранной области деятельности.

Нематериальные методы мотивации

Меня всегда удивляют руководители, которые вообще отказываются от мотивации на том основании, что либо у них нет премиального фонда, либо не они им распоряжаются. Давайте не забывать, что «доброе слово и кошке приятно», а тем более – специалисту.

Мы уже коснулись отдельных методов нематериальной мотивации, потому что многие виды материальной мотивации могут существовать и в не материальном виде.

Возможно, эти методы сейчас не очень популярны именно потому, что были очень популярны в Советском Союзе. Вспомним доски почета, соцсоревнования, конкурсы «лучший в профессии», «ударников труда» и т.д. Однако очевидно, что любой человек любит, когда его хвалят за хорошо сделанную работу.

У любого руководителя есть мощные инструменты нематериальной мотивации, которыми, как и в случае материальной мотивации, надо пользоваться с большой осторожностью. Например, похвала без достаточных оснований является столь же мощным демотивирующим фактором, как похвала по серьезному поводу.

Легко можно организовать, например, соревнование между командами разработчиков за качество разработки. Только критерии выбора победителя должны быть прозрачны, понятны и соответствовать целям проектов.

Придумать соревнование между сотрудниками тоже можно. Например, лучший специалист первой линии поддержки или лучший руководитель проекта ИТ.

Косвенная мотивация

Отдельно хочется сказать о косвенной мотивации, заключающейся в комфортных условиях труда, благоприятной корпоративной культуре, той заботе и внимании, которое оказывается сотруднику. Приверженцам исключительно материальных методов хочу рассказать реальную историю, когда сотрудник просился перейти ко мне в подразделение с понижением зарплаты на треть на том основании, что на текущем месте работы у него этой работы просто нет. Я все чаще слышу особенно от молодых специалистов, что они уходят с работы, иногда даже в никуда, если чувствуют, что перестали развиваться или работы мало, или она неинтересная, или не нужная. Получается, что сами задачи, которые решает специалист, являются могучим способом мотивации. Поручите кому-нибудь задачу, немного превосходящую его текущие полномочия и возможности, и вы увидите, как заблестят у него глаза и с каким энтузиазмом он будет выполнять порученное.

Тут есть одна опасность. Если задача существенно превосходит возможности сотрудника, то он может надорваться, что, в свою очередь, приведет к потере интереса к работе, снижению производительности труда и даже к болезни. Поэтому искусство любого руководителя состоит в том, чтобы определить то «немножко», которое позволит сотруднику развиваться, но не позволит ему надорваться.

И именно косвенная мотивация является тем методом, который позволяет организовать эффективную коллективную работу. Потому что давно известно: материальные факторы имеют, во-первых, весьма ограниченный по времени эффект, а во-вторых, в дальнейшей перспективе могут привести к потере интереса к работе и поиску нового места работы с учетом вновь установленного оклада или проведенного обучения.

Конечно, это намного более сложный метод. Но надо признать, что без него все остальные методы не только не работают, но могут привести к прямо противоположному эффекту и весьма быстро стать из мотивирующих демотивирующими факторами.

Положительная и отрицательная мотивация

Вернемся к «кнуту и прянику». Давно доказано, что кнут мало эффективен, когда дело касается специалистов и руководителей. Многие руководители знают, к сожалению, на собственном печальном опыте, что при применении таких карательных мер, как сокращение премии, публичное высказывание претензий, выговоры и т.д., сотрудник, к которому эти меры применены, становится еще менее полезен. Обычно он начинает искать новую работу и именно туда направляет свою энергию и силы.

Если сотрудник что-то не сделал или сделал плохо, не стоит, конечно, замалчивать этот факт. Надо обязательно, как говорится, «дать обратную связь» и помочь исправить ошибку. Делать это публично стоит лишь в отдельных критических случаях, как сильнодействующее лекарство.

Если же сотрудник категорически не подходит для той работы, которую должен выполнять, то ему надо искать новую работу, а вам – нового сотрудника. Но это вовсе неозначает, что этот неподходящий сотрудник – бесполезный член общества. Скорее всего он просто оказался не на своем месте. И долг любого начальника постараться приувольнении разъяснить ему эту нехитрую истину и по возможности помочь ему найти более подходящее место приложения своих сил.

Цели мотивации

И лучше поздно, чем никогда, но давайте поговорим о целях мотивации.

К классически целям относятся:

• Развитие кадров. Грамотная мотивация помогает развивать сотрудников в нужных организации направлениях и, значит, использовать их более эффективно. При этом надо помнить, что если не развивать сотрудников, то они становятся все менее эффективны. Мотивация является мощным средством развития, поскольку показывает сотруднику «что хорошо, а что плохо», поощряя делать хорошо и, соответственно, не допуская, чтобы он делал плохо. Поскольку развитие кадров – дело сугубо индивидуальное, ведь способности и возможности у разных людей разные, способы мотивации тоже должны быть максимально персонифицированы.
• Удержание кадров. Конечно, как уже отмечалось выше, удерживать надо не всех, а только тех, кто полезен для организации или может стать полезным. Грамотная мотивация, комбинирующая материальные и нематериальные методы, является мощным магнитом, притягивающим сотрудников к месту работы. Большинство людей прекрасно осознают, что не только проводят на работе большую часть своего времени, но и оставляют там большую часть своих сил и энергии. Если они находятся в комфортной среде и понимают, что их ценят, развивают, поддерживают и защищают, то они будут верны работодателю. Создание нестабильной среды, когда сотрудники постоянно находятся в стрессовой ситуации, ожидая наказания, а то и увольнения за свои ошибки, обычно приводит лишь к тому, что все, или по крайней мере лучшие из них, начинают усиленно искать нового работодателя.
• Привлечение кадров. Грамотная мотивация способна привлечь в компанию лучших специалистов и создать действительно уникальную команду.

Однако не стоит забывать про важную косвенную цель мотивации – повышение эффективности управления персоналом, и при обосновании мотивации надо стараться достичь баланса между затратами на ее осуществление и производительностью труда, которой удается добиться с ее помощью.

Мотивация является только одним из инструментов управления персоналом. Важно использовать этот инструмент эффективно вместе с другими не менее важными, вчастности донесением целей компании до сотрудников, грамотным формированием оргструктуры, распределением ролей и полномочий, внедрением стандартов, регламентов, методик и лучших практик, организацией эффективных коммуникацией, оценкой и контролем персонала, формированием корпоративной базы знаний.

Важно также подобрать оптимальный набор методов мотивации для каждого сотрудника, потому что эффект от их применения, конечно, сугубо индивидуален. И для этого вполне подойдет набор инструментов, кратко описанный выше.

Процессы выполняют люди. Поэтому даже самые хорошо спроектированные и настроенные процессы будут работать плохо, если их станет выполнять немотивированный персонал. Именно поэтому статья о персонале завершает цикл статей о процессах ИТ.

Надеюсь, всем нам понятно, что процессы не менее захватывающи, чем проекты, и управлять ими не менее сложно. Пусть мои мысли и опыт помогут вам работать хорошо иполучать удовольствие от своей работы. Потому что если будет первое, то придет и второе. Или наоборот?

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи