|
Календарь мероприятий
апрель  2024
Пн |
Вт |
Ср |
Чт |
Пт |
Сб |
Вс |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | | | | | |
показать все 
Новости партнеров
Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие
Читать далее
РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023
Читать далее
RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool
Читать далее
На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России
Читать далее
показать все
Статьи
5 способов повысить безопасность электронной подписи
Читать далее
Как искусственный интеллект изменит экономику
Читать далее
Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности
Читать далее
Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой
Читать далее
Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?
Читать далее
Мотивируй, не то проиграешь!
Читать далее
В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR
Читать далее
Цифровые технологии: надежды и риски
Читать далее
Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?
Читать далее
Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства
Читать далее
показать все
|
Проектное управление как опиум для народа. Часть 2
Главная /
Архив номеров / 2017 / Выпуск №05 (68) / Проектное управление как опиум для народа. Часть 2
Рубрика:
ИТ-управление
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Юрий Шойдин, член правления Российского Союза директоров ИТ
Проектное управление
как опиум для народа. Часть 2
Этим материалом мы продолжаем цикл статей, посвященных использованию одного из самых эффективных инструментов проектного управления – технологии управления проектами по контрольным точкам
Рано или поздно все станет понятно,
все станет на свои места и выстроится
в единую красивую схему, как кружева.
Льюис Кэрролл «Алиса в стране чудес»
 В прошлой статье [1] мы кратко рассмотрели особенности национальных систем управления и пришли к выводу, что в российских реалиях целесообразно применять инструменты, не только реально работающие в наших условиях, ноработающие эффективно в обоих состояниях проектной системы – в кризисном и стабильном.
Для того чтобы понять все прелести самой технологии управления по контрольным точкам и прочувствовать удобство системы прогнозирования, которая на них выстраивается, в этой статье мы поговорим о самих контрольных точках и опринципах их построения.
Контрольная точка
Для понимания физического смысла контрольной точки вернемся к рассмотрению ранее упомянутой системы планирования и управления, которая основана на построении сетевого графика необходимого уровня детализации (см. рис. 1).
Рисунок 1. Cетевой график для системы планирования и управления, который необходим для понимания физического смысла контрольной точки
Сам сетевой график представляет собой паутину, где линии обозначают конкретные работы или виды работ, а точки пересечения линий (узлы) являются промежуточными результатами этих работ или контрольными точками. Теперь если свизуальной картинки убрать работы (линии), то мы получим рабочий скелет проекта, состоящий из промежуточных результатов, составляющих конечный продукт. Если добавить к результату время его получения, то мы будем иметь контрольную точку. Все это говорит о том, что контрольные точки не являются искусственным порождением, а вполне естественны и должны быть понятны любому участнику проекта – от рядового сотрудника до директора.
Важно отметить, что именно раз-деление конечного продукта проекта на подпродукты (промежуточные результаты) отличает простоту и доступность метода управления по контрольным точкам – мы планируем «от результатов», а не «отработ».Ниже мы рассмотрим разницу в использовании планирования «от работ» и планирования «от результатов».
| Разделяя конечный продукт на составные части, мы можем указать конкретное лицо, ответственное за получение промежуточного результата |
Разделяя конечный продукт на составные части, мы можем указать конкретное лицо, ответственное за получение промежуточного результата. Ответственного не за работы, а за результат этих работ. Таким образом, начинает формироваться внутренняя структура ответственности в проекте. Для определения временных параметров проекта необходимо, чтобы каждый ответственный сформировал свой пул работ, необходимых для достижения результата, рассчитал ихдлительность и относительный срок получения результата.
Последним, но не менее важным, моментом является механизм приемки промежуточного результата. Для этого нам потребуется на этапе проектирования промежуточных результатов определить способ проверки его достижения. Этодействие определяет, кто, как и на основании чего принимает промежуточный результат в общую сборку итогового продукта, т.е. кто обеспечивает интегрируемость этого подпродукта в общий продукт. Уверен, что те, кто сталкивался спроцессными моделями, легко обнаружат сходство.
Итого, контрольная точка является отражением результата задачи или проекта и фиксирует, когда будет получен результат, кто ответственен за его получение и кто подтвердит, что результат соответствует требованиям. Контрольные точки вобязательном порядке формулируются в терминах результатов согласно правилам русского языка: прошедшее время, совершенный вид, страдательный залог (отвечает на вопрос «Что сделано?»). Например: «Разработан профиль управления проектом» или «Техническое задание на проект утверждено».
У многих, кто впервые сталкивается с технологией контрольных точек, возникает вопрос: «Чем отличается контрольная точка от вехи?» По сути – ничем. Оба понятия используются в терминологии проектного управления и обозначают некое ключевое событие. Более того, само значение понятия «веха» раскрывается через понятие контрольной точки.
Веха (milestone, майлстоун) – в управлении проектами контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта).
Но, несмотря на это, я рекомендовал бы разделять эти понятия. С моей точки зрения понятие контрольной точки более конкретное. То есть веха, в моем понимании, – это любое ключевое событие в проекте, которое может не иметь дополнительных признаков, например окончание этапа проекта.
В свою очередь, контрольная точка – это более точное и целостное понятие, обозначающее кто, когда, какой результат должен получить и кто проверит, что этот результат получен.
Какое же место контрольные точки занимают в проекте?
На рис. 2 приведена схема, поясняющая, в какой логике связаны между собой основные элементы проекта.
Рисунок 2. Схема, поясняющая, в какой логике связаны между собой основные элементы проекта
Схема читается следующим образом:
- Члены рабочей группы проекта выполняют отдельные работы, создавая тем самым продукт проекта.
- При этом они несут ответственность за получение результатов в соответствии со своей ролью и уровнем в иерархии проекта.
- Продвижение в создании продукта проекта контролируется с помощью специальных точек.
- Продукт проекта позволяет достичь целей проекта.
Поскольку вся система управления проектом по технологии контрольных точек строится по принципу распределения ответственности участников за промежуточные результаты проекта, важно сформировать не только корректную структуру самого проекта, но и правильную ролевую модель (организационную структуру) проекта.
Для каждой организации выделение типовых проектных ролей, как и их функций, – процесс практически уникальный, зависящий от многих факторов. Приведу краткий пример для понимания описания роли (см. таблицу 1).
Таблица 1. Пример выделение типовых проектных ролей, как и их функций
| Проектная роль |
Описание роли |
Участники |
| УКП (управляющий комитет проекта) |
Временный коллегиальный орган проекта, осуществляющий контроль хода проекта и его руководство в части:
- тактического управления проектом;
- принятия решений об изменениях в ИТ-проекте (выходящих за рамки согласованных ограничений);
- принятия решений в ходе ИТ-проекта, в том числе о переходе на следующий этап и завершении проекта
|
Руководители, являющиеся заинтересованными сторонами в проекте и назначенные приказом на открытие проекта |
| ЕОЛ (единое ответственное лицо) |
Руководитель проектной группы, осуществляет тактическое управление проектом. Обеспечивает достижение целей проекта и соответствие полученных результатов проекта бизнес-требованиям. Роль выполняется одним лицом и не может быть коллегиальной. |
Менеджмент компании, как правило, не ниже начальника управления |
| Заказчик проекта |
Владелец финальных результатов проекта, ответственный за их оптимальное использование с целью получения эффектов и выгод, заявленных при запуске проекта. Определяет бизнес-требования к результатам проекта, а также отвечает за качественную приемку результатов проекта. Роль может быть совмещена с ролью ЕОЛ (единое ответственное лицо) |
Обычно уровень руководителя структурного подразделения |
Общепринятая модель формирования ответственности в проекте по типовым проектным ролям приведена на рис. 3. К сожалению, в реальных проектах все бывает существенно сложнее – проектных ролей может быть больше, аответственность в проекте бывает не только реальной, но и формальной или мнимой.
Рисунок 3. Общепринятая модель формирования ответственности в проекте по типовым проектным ролям
Структура этой схемы сформирована по принципу от частного к общему, снизу вверх. Фактически схема показывает иерархию ответственности и принятие решений в проекте – чем выше уровень управления, тем выше должен быть уровень решаемых проблем и обсуждаемых вопросов. Уровни управления в проекте более детально мы рассмотрим в следующей статье.
Целесообразность применения контрольных точек
Проектная деятельность изначально ориентирована на получение результатов, которые обеспечивают соответствующие выгоды, причем выгоды должны существенно превосходить понесенные затраты, в том числе и на систему управления. Именно так достигается эффективность проектной деятельности.
Эффективность проектной деятельности может достигаться применением различных технологий, то есть для разных условий и для разных типов проектов могут быть применены различные технологии управления. Выбор технологии внебольших компаниях является прерогативой руководителя проекта. Для крупных организаций, как правило, используется внутренний стандарт, регламентирующий применяемую технологию. Тем не менее применение того или иного инструмента остается исключительно на выбор руководителя проекта.
Как и обещал ранее, опишем различия в применяемых инструментах планирования между «классическим подходом» с планированием «от работ» и методом управления по контрольным точкам, использующим «планирование отрезультата». Для удобства сведем данные в таблицу 2.
Таблица 2. Различия в применяемых инструментах планирования между «классическим подходом» с планированием «от работ» и методом управления по контрольным точкам, использующим «планирование от результата»
| |
Планирование «от работ» |
Планирование «от результата» |
| Описание инструмента |
Планирование по работам включает:
- Формирование структуры декомпозиции работ проекта;
- Определение операций и их последовательности (сетевой график);
- Оценку ресурсов операций;
- Оценку длительности операций;
- Разработку расписания.
Контроль: «посмертный» учет. Выполнение операций и блоков работ по факту (статус, срок, трудозатраты и т.д.) |
Планирование по результатам включает:
- Формирование структуры декомпозиции продукта проекта;
- Детальное описание результатов проекта;
- Проектирование КТ (результат + дата получения + ответственный);
- Планирование работ из требований запланированных результатов (запланированных КТ).
Контроль: прогнозные и фактические сроки достижения результатов |
| + |
- Ясная схема технологии реализации проекта;
- Возможность детально распланировать сроки, стоимость, ресурсы;
|
- Универсальность технологии как для проектов, так и для процессов;
- Мотивирует команду, интенсифицирует ее действия;
- Вовлечение ЛПР, не требует погружения в детали;
|
| - |
- Трудоемко поддерживать в актуальном состоянии;
- Избыточность информации для ЛПР2
|
- Ээкспертное планирование сроков и стоимости
|
Из приведенной выше сравнительной таблицы можно сделать вывод, что использование технологии контрольных точек в проектной деятельности способствует повышению эффективности проекта за счет лучшей ориентированности команд на конкретные результаты и их мотивированности.
Чтобы не быть голословным, на схеме приведены основные составляющие положительных эффектов. Рассмотрим их подробнее (см. рис. 4).
Рисунок 4. Основные составляющие положительных эффектов использования технологии контрольных точек в проектной деятельности
Во-первых, можно говорить о существенно лучшей мотивации проектной команды, в отличие от команд «классических проектов». Это происходит за счет того, что, с одной стороны, использование технологии контрольных точек упрощает доступ к получению и анализу текущей ситуации в проекте всеми заинтересованными сторонами, с другой – технология вынуждает все существенные проектные роли занимать активную позицию. Также немаловажным фактом является ивизуализация «темпа» проекта. Когда команда видит динамику прохождения контрольных точек и ощущает прогресс получения промежуточных результатов, это, без сомнения, способствует поднятию командного духа и стимулирует усилия по получению конечного продукта.
| Технологию контрольных точек можно рассматривать как связку между значимыми для организации планами подразделений |
Во-вторых, существенно снижается вероятность перехода возникающих в ходе проекта инцидентов в проблему. Это происходит за счет того, что, с одной стороны, механизм подтверждения результата по каждой контрольной точке существенно повышает качество промежуточных результатов. С другой стороны, механизм контроля промежуточных результатов по срокам существенно снижает вероятность выхода за временные рамки проекта. Более того, механизм прогнозирования позволяет заранее увидеть проблемные места в достижении контрольных точек и принять соответствующие корректирующие меры.
В-третьих, снижение трудоемкости контроля происходит как за счет разделения уровней контроля по слоям и формирования четкой ответственности как по ролям, так и за счет механизмов подтверждения результатов. Сокращение общего объема информации для проведения контроля и упрощение ее восприятия позволяют любому участнику или заинтересованной стороне проекта проводить быстрый анализ и принимать эффективные решения.
В конечном счете, можно сказать, что все указанные выше эффекты дают мощный синергетический положительный эффект для проекта в целом.
Принципы применения КТ
Как и любая технология, технология управления по контрольным точкам имеет свои принципы. Следование этим принципам позволяет получить от технологии максимальный положительный эффект для проекта. На основании этих принципов также формируются необходимые регламенты, что позволяет стандартизировать часть операций в проекте.
Принципы применения контрольных точек:
- КТ – это событие, связанное с достижением результата. Критерий достижения (что должно быть сделано) заложен в описании контрольной точки.
- КТ типизируются в соответствии с «природой» связанных с ними событий. Например, документарный тип говорит о том, что результатом данной КТ будет документ.
- Для любой КТ всегда определены владелец и ответственный. Событие интересует заказчика (владельца КТ), а исполнение закрепляется за ответственным.
- КТ должна проходить приемку – определено лицо или группа лиц, способная подтвердить получение результата.
- КТ распределяются по уровням контроля – уровень определяется важностью результата, закрепленного за КТ.
- КТ должны быть взаимосвязаны и отражать ход получения результатов.
- По КТ рассчитывается процент достижения конечного результата – вес КТ отражает вклад привязанного к КТ результата. Больше вклад – больше вес.
Кросс-функциональное согласование изменений
Мы подошли к одной из интересных возможностей использования инструмента контрольных точек в рамках всей организации – использование технологии для кросс-функционального согласования изменений. Ранее уже отмечалось, что использование технологии контрольных точек может существенно облегчить задачи по согласованию изменений, при этом механизм согласования будет работать как для проектных задач, так и для задач вне выделенного проекта, т.е. при операционной деятельности. Это удобно, т.к. не все подразделения в организации могут быть готовы к использованию проектного подхода.
Интеграция планов подразделений в общий план проекта. Как правило, организации имеют четкие планы работ своих подразделений хотя бы в пределах года. Этому способствует не только формирование стратегических и тактических планов, но и более простые процессы бюджетирования и мотивации через достижение KPI. Но каждое подразделение, находящееся в организационной системе, не живет само по себе, оно получает и передает другим подразделениям результаты своей деятельности.
Технологию контрольных точек можно рассматривать как связку между значимыми для организации планами подразделений. Каждое подразделение должно в рамках этого проекта решать свои задачи, и часть результатов должна быть передана либо в другие подразделения, либо использоваться в рамках всей организации. Формируя общий план проекта, мы связываем контрольные точки проекта с контрольными точками задач в подразделениях, тем самым устанавливая между ними зависимость, как показано на рис. 5.
Рисунок 5. Формируя общий план проекта, мы связываем контрольные точки проекта с контрольными точками задач в подразделениях, тем самым устанавливая между ними зависимость
Для организаций же, в которых нет поставленного проектного управления, а деятельность ведется как операционная, но в которой присутствует необходимость синхронизировать деятельность разных подразделений, метод контрольных точек тоже применим. Сформированная система контрольных точек позволяет вместо единого плана проекта вести множество связанных между собой планов подразделений и организовать процедуру позадачного согласования между подразделениями. Условная схема взаимодействия основных элементов показана на рис. 6.
Рисунок 6. Условная схема взаимодействия основных элементов
Резюме
При использовании этой технологии необходимо следовать основным принципам применения контрольных точек. Как правило, эти принципы ложатся в основу регламентирующих документов и становятся обязательными для выполнения всеми участниками проектной деятельности.
| При использовании этой технологии необходимо следовать основным принципам применения контрольных точек |
Поскольку контрольные точки формируют «скелет» продукта проекта из промежуточных результатов, крайне важно корректно сформировать ролевую структуру проекта и распределить ответственность за эти результаты по проектным ролям. Правильно сформированная система управления и команда проекта привнесут в проект три весьма существенных эффекта:
- высокую самомотивацию команды проекта;
- существенное снижение вероятности возникновения проблемных и критических ситуаций;
- существенное снижение трудоемкости контрольных процедур.
Одним из самых сложных административных вопросов при реализации проектов является процедура согласования изменений. Метод контрольных точек дает простой и удобный инструмент для кросс-функциональных согласований.
Интересно также, что применение метода контрольных точек возможно не только в организациях с поставленным проектным управлением, но и в организациях, которые даже о нем не слышали. Технология позволяет связать задачи разных подразделений, не формируя единого плана проекта, при этом обеспечиваются надежный контроль ситуации и гарантированный результат.
Используя термин «контрольная точка», мы автоматически подразумеваем, что существует и система контроля, то есть некоторая упорядоченная деятельность по проведению контрольных мероприятий, связанных с контрольными событиями – контрольными точками. Контрольная система не появляется сама по себе и автоматически при создании перечня контрольных точек. Такую систему необходимо создать самостоятельно, прежде чем начинать использовать метод контрольных точек.
В следующей статье мы рассмотрим, каким образом создается контрольная система вообще и в проекте в частности.
- Шойдин Ю. Проектное управление как опиум для народа. // «БИТ», № 4, 2017 г. – С. 40-43 (http://bit.samag.ru/archive/article/1852).
1 Эффективность проектной деятельности можно определить как отношение конечных результатов (выгод) к понесенным для достижения этого результата затратам.
2 ЛПР – лицо, принимающее решение (типовое сокращение). В начало⇑
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Комментарии отсутствуют
Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
|
Вакансии на сайте Jooble
|
_cover.jpg)
