Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?
Календарь мероприятий
июнь    2017
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

показать все 

Новости партнеров

22.06.2017

21 сентября 2017 г. в Москве CNews проводит конференцию «ИКТ в финансовом секторе: по пути цифровой трансформации».

Читать далее 

22.06.2017

Компания infor-media Russia приглашает принять участие в XI Международном форуме «Профессиональная мобильная радиосвязь, спутниковая связь и навигация».

Читать далее 

22.06.2017

На A!Hack разработают Lifestyle сервисы для состоятельных клиентов

Читать далее 

22.06.2017

Дебютанты ТБ Форума подтверждают эффективность комплексного участия в мероприятии

Читать далее 

20.06.2017

Новый формат выступлений на All-over-IP 2017. Заявляйте спикеров!

Читать далее 

20.06.2017

Russian Gaming Week 2017: итоги

Читать далее 

20.06.2017

«Доктор Веб»: за иранскими пользователями шпионит Android-троянец, управляемый через Telegram

Читать далее 

показать все 

Статьи

22.06.2017

Опрос. Уроки WannaCry

Читать далее 

22.06.2017

Что такое кастомизация, или Прежде, чем продать что-нибудь ненужное, нужно сначала это ненужное создать!

Читать далее 

22.06.2017

Хорошая ли сделка?

Читать далее 

17.05.2017

Корпоративная мобильность в России, или О чем свидетельствуют цифры?

Читать далее 

17.05.2017

Зачем вести переговоры с коллегами?

Читать далее 

21.04.2017

Язык цифр или внутренний голос?

Читать далее 

16.04.2017

Планы – ничто, планирование – все. Только 22% компаний довольны своими инструментами для бизнес-планирования

Читать далее 

16.04.2017

Цифровизация экономики

Читать далее 

23.03.2017

Сервисная компания – фея или Золушка?

Читать далее 

17.02.2017

Информационные технологии-2017

Читать далее 

показать все 

Проектное управление как опиум для народа

Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №04 (67) / Проектное управление как опиум для народа

Рубрика: ИТ-управление


Юрий Шойдинчлен правления Российского Союза директоров ИТ

Проектное управление
как опиум для народа

Этим материалом открывается небольшая серия статей, посвященных одному из самых эффективных инструментов проектного управления. Мы будем говорить о технологии управления проектами по контрольным точкам. А для начала, каки принято в проектной деятельности, поговорим о внешних условиях

Проектное управление как опиум для народаВ последнее время отчетливо заметна тенденция использования проектных технологий практически в любой области деятельности. Компании приглашают на работу руководителей проектов, особо крупные и продвинутые компании создают проектные офисы, только ленивый не говорит об управлении проектами на конференциях и только глупый не занимается обучением в этой области.

Перефразировав известное изречение, можно сказать, что экспертом в области управления проектами, как и знатоком футбола, считает себя каждый второй, не считая каждого первого. Процесс распространения проектных технологий уже дошел до органов государственной власти и хоть и медленно, но уверенно набирает обороты.

Все бы ничего, обобщенные результаты, как средняя температура по больнице, говорят нам об успешности данной практики, но, если рассмотреть каждый конкретный проект и реальные его результаты, картина будет куда менее радужная.

Не является секретом тот факт, что почти все проектные менеджеры в России сталкиваются с проблемой завышенной трудоемкости и низкой эффективности процессов управления проектом. В результате каждый руководитель проекта решает эти проблемы как-то по-своему и, как писал классик, «все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».

Странно как-то получается – технологии внедряем, а ситуация не улучшается, создали целый рынок обучения проектному управлению, а его качество падает. Помните изумительный монолог Михаила Жванецкого «Тщательнее»? Напомню: «Что смешно: те лекарства, что подробно делаем, точно выдерживая технологию, сами и глотаем. А потом слышны медицинские крики: как же, точно по формуле СН3СОС2Н5 плюс метилхлотилгидрат на пару – не помогает, а точно такая же швейцарская сволочь эту бациллу берет…»

Как близко и знакомо, не правда ли? Почему успешные западные технологии, такие как PMBoK и другие, у нас не работают? Точнее, работают, но как-то не так, и вместо успешности проектов привносят излишнюю трудоемкость, завышенную стоимость и бюрократизацию процессов, не говоря уж о фактическом нивелировании роли руководителя проекта до уровня администратора, заполняющего никому не нужные бумажки.

Ответ весьма банален и прост – мы особенные. Не так чтобы совсем инопланетяне, но наша русская культура оставила свой след не только в фольклоре, но и в системах управления. Рыба, как известно, … с головы. Так и правила управления, родившись высоко вверху, плавно спустились вниз и превратились в нашу управленческую культуру, которой уже не одна сотня лет.

Немного истории для поднятия патриотизма

На территории морского вокзала Новороссийска стоит удивительный корабль – легкий крейсер «Михаил Кутузов». Для тех, кто хочет познакомиться с его боевым путем и техническими характеристиками, вся информация есть в интернете. Но чтобы вы могли почувствовать грандиозность этого корабля уже сейчас, ниже я привел несколько его основных характеристик (см. таблицу 1).

Таблица 1. Основные характеристики легкого крейсера «Михаил Кутузов»

Параметр Значение
1 Водоизмещение 18 640 т
2 Дальность плавания ~ 12 000 км
3 Максимальная скорость ~ 65 км/ч
4 Размерения 210/23/7,3 м
5 Экипаж ~ 1200 чел.

Если подняться на борт этого могучего корабля, то становится понятно, что это плавучий город, со всеми внутренними атрибутами и инфраструктурой. Но самое интересное, что он был заложен в 1951 году, а сдан в эксплуатацию в 1954-м!

Только подумайте, что строить этот корабль начали всего через пять лет после окончания Великой Отечественной войны и закончили всего за три года. Это значит, что к моменту начала строительства была разработана вся необходимая документация и конструкторские решения, определены подрядчики и требуемый на верфи персонал. В СССР в 1951 году были не только директора, инженеры, конструкторы и высококвалифицированные рабочие разных специальностей, но и ТЕХНОЛОГИЯ, позволяющая планировать и контролировать ход выполнения работ.

Не все инструменты, предлагаемые иностранными технологиями, будут эффективны в российской практике

Такой технологией в 50-е годы прошлого столетия была технология сетевого планирования и управления. Основу этой технологии составила теория графов, которая зародилась в восемнадцатом столетии в Кенигсберге (в настоящее время – город Калининград), жителей которого интересовал вопрос: можно ли в их городе совершить прогулку по замкнутому маршруту, проходя по каждому из семи мостов только один раз? Известный математик Леонард Эйлер математически сформулировал и решил эту задачу. Затем, уже в двадцатом столетии, теория графов сформировалась окончательно и в 30-х годах была признана самостоятельной дисциплиной. Стоит отметить, что на основе теоретического фундамента сетевого планирования и управления построены все современные информационные системы управления проектами.

Вау, у нас, оказывается, все было! Да, да, вы не ослышались – уже, к сожалению, БЫЛО… и прошло. Мы потеряли свои технологии и убили свои компетенции, а теперь пытаемся натянуть западные методики на русский менталитет управления. Это все равно, что натянуть сову на глобус – натянуть можно, результат не тот.

Для тех, кто хочет самостоятельно проанализировать исторические факты и подумать над этой проблемой, я могу посоветовать прочитать книгу Александра Прохорова «Русская модель управления» или статьи моего коллеги Владимира Ананьева, которые вы без особого труда найдете в интернете. Я же попробую в этой небольшой статье показать основную причину возникающих проблем при попытке применения западных технологий без осмысленной и должной адаптации к нашим условиям.

Особенности национального управления проектами

Любая технология управления проектом строится на принципах реагирования на происходящие в проекте события, которые изначально не были запланированы. Если бы проекты развивались по плану, то не нужны были бы и технологии.

Незапланированные события могут иметь положительное влияние на проект, но чаще всего они носят негативный характер. Вообще реакция системы управления на негативные события складывается не в конкретном проекте, а наследуется из общей практики управления, присущей разным национальным группам. Именно поэтому рассмотрение метода контрольных точек мы начнем со знакомства с особенностями национальных систем управления, изучая их через призму отношения к инциденту. Для этого обратимся к опубликованным материалам Владимира Ананьева и, в частности, к статье «Особенности национального управления»1.

Жизненный цикл инцидента

Наличие большого количества различных технологий управления проектами может вводить в некоторое заблуждение по вопросу, какая из технологий лучше. Мне представляется данный вопрос не слишком корректным, т.к. каждая из технологий имеет свою национальную особенность и создавалась авторами в определенном ментальном и культурном слое. Для того чтобы сравнить особенности различных технологий управления, рассмотрим отношение самой системы управления к возникающим в объекте управления инцидентам и способам их устранения.

Инцидент2 – это событие, которое не было запланировано, но уже произошло или точно произойдет в будущем. Как правило, инцидент носит негативный характер.

Если рассмотреть эволюцию инцидента на временной шкале, то она будет выглядеть так, как показано на рис. 1.

Рисунок 1. Эволюция инцидента на временной шкале

Рисунок 1. Эволюция инцидента на временной шкале

Основные реперные точки эволюции инцидента:

  • Время возникновения причины, которая обуславливает или предшествует инциденту. Причин может быть несколько, но всегда можно выделить главную.
  • Время обнаружения инцидента, т.е. когда инцидент стал заметен.
  • Время устранения инцидента, т.е. время устранения последствий или их принятия, с последующей корректировкой действий.
  • Время наступления чрезвычайной ситуации, когда происходят необратимые последствия для проекта, например можно оценить причиненный ущерб.

При реализации проекта в какой-то момент обнаруживается инцидент. Если после обнаружения инцидент своевременно не устраняется, то с течением времени его негативное влияние на проект будет усиливаться, как показано на рис. 2. Вконечном счете это может привести к лавинообразному размножению инцидентов и, как следствие, к существенному увеличению трудоемкости их устранения и незапланированным затратам ресурсов.

Рисунок 2. Негативное влияние инцидента на проект

Рисунок 2. Негативное влияние инцидента на проект

Для того чтобы быстро реагировать на инцидент и снизить его влияние на проект или создать условия невозможности его возникновения в будущем, необходимо понимать причины, которые могут способствовать появлению инцидента, атакже возможные последствия его проявления. Такая декомпозиция необходима для проектирования как профилактических, так и компенсирующих мероприятий.

Модели работы с инцидентами

В зависимости от реакции системы на инцидент различают несколько обобщенных моделей управления. Краткое описание моделей приведено в таблице 2.

Таблица 2. Краткое описание обобщенных моделей управления

Модель Особенность Направленность
Японская Долго планируем, быстро делаем Не допускать возникновения инцидентов
Американская/Европейская Готовы перепланировать, но стратегия первична Быстро устранять инциденты
Российская Главное – начать, а там видно будет Устранять чрезвычайные ситуации

Для большей наглядности разместим области применения этих моделей управления на временной шкале с инцидентами (см. рис. 3) и дадим краткое их описание.

Рисунок 3. Области применения моделей управления на временной шкале с инцидентами

Рисунок 3. Области применения моделей управления на временной шкале с инцидентами

Японская модель. Суть ее заключается в создании ситуации, при которой возникновение известных инцидентов невозможно. Каждый новый инцидент тщательно разбирается на причины и следствия, на основе которых формируется набор мероприятий, препятствующий возникновению подобных инцидентов в будущем.

Для возможности функционирования такой модели необходимы стабильные внешние условия и наличие жестких правил, хорошее планирование и спокойная (свободная от авралов) реализация проекта. Модель ориентирована напрофилактику возникновения инцидентов и минимизацию их количества. Если присмотреться, то станет очевидным схожесть этой модели с моделью постоянных улучшений, описанной в стандартах ИСО серии 9000:2000.

Американская модель. Основная цель модели заключается в быстром выявлении и устранении инцидента. Соответственно, приоритетны быстрое выявление и реакция на риски и изменения проекта. Американская модель менее критично относится к изменению правил и позволяет быстро адаптироваться к таким изменениям, но при этом не нарушать принятую стратегию реализации. Модель ориентирована на быстрое устранение последствий инцидентов. В этой модели важным элементом является анализ возможных последствий и проектирование компенсирующих мероприятий.

Российская модель. Основной характеристикой модели является «безразличие» к инцидентам, причиной которого стал стихийный характер возникновения изменений в окружении проектов, а также частое изменение внешних правил итребований. Соответственно, система управления проектами реагирует на инцидент только при достижении кризисной отметки, после которой, с большой вероятностью, произойдет чрезвычайное событие, влекущее необратимые дляпроекта последствия. Модель ориентирована на компенсацию последствий наступивших рисков, т.е. на тушение пожара.

Российская модель управления имеет маятниковый характер, в чем и заключается ее специфика. То есть в каждый момент времени система управления пребывает в одном из двух состояний: либо стабильном (ламинарном), либо кризисном (турбулентном). Я думаю, что не вызывает сомнения тот факт, что управление такими разными состояниями системы требует различных подходов и разных инструментов управления.

Такое поведение российской модели управления обусловлено рядом исторически сложившихся причин, таких как:

  • Командная система управления, т.е. управление поручениями.
  • Сиюминутные решения важнее долгосрочных результатов.
  • Стихийные изменения в проекте и его окружении.
  • Разница между нормативными документами и реально работающими бизнес-процессами.
  • Ориентация на личные взаимоотношения, а не на регламентированные процедуры и результаты.
  • Отсутствие механизмов накопления и использования знаний – пренебрежение «книжной мудростью».

Указанные причины такого поведения системы провоцируют появление целого набора неопределенностей, с которыми мы вынуждены сталкиваться при выполнении проектов в реальной жизни, например:

  • Отсутствие достоверной информации о прогнозных и фактических сроках, а также о результатах выполнения задач и этапов проекта.
  • Отсутствие информации о задействовании смежных подразделений в проекте.
  • Несогласованные изменения, а также отсутствие истории изменений, а иногда и заказчиков изменений.
  • Слабый контроль рисков проекта и принятие последствий без попытки воздействовать на риск.
  • Невозможность влиять на события, находящиеся за рамками проекта, но оказывающими существенное влияние на проект.

Думаю, не требует пояснения, что неопределенности могут приводить к серьезным проблемам при реализации проекта. Достичь же снижения неопределенностей можно разными путями и один из них – применение тех-нологии, которая может быть одинаково эффективна как в стабильном, так и кризисном состоянии проектной системы. Я говорю о технологии управления проектом по контрольным точкам.

Резюме

Особенности национальной системы управления, при уменьшении масштаба, весьма характерно проявляются при управлении проектами. В российской действительности можно отметить невосприимчивость проектных систем к инцидентам, их обнаружению и быстрому устранению. Отсутствует также и рефлексия на предмет исключения подобных событий в будущем. Наши проектные системы в основном реагируют на чрезвычайные события, которые являются результатом отсутствия действий по устранению первоначальных (низовых) инцидентов.

Указанные выше особенности и проблемы российской модели уп-равления естественным образом сказываются на эффективности применения части проектного инструментария. Не все инструменты, предлагаемые иностранными технологиями, будут эффективны в российской практике. Это обусловлено тем, что для проектов, находящихся в стабильной стадии, иностранные технологии сложны и избыточны, что приводит к неоправданному увеличению всех типов затрат и излишней бюрократизации. А для проектов, которые уже перешли в категорию кризисных, применение некоторых инструментов вообще может приводить к отрицательным результатам и нежелательным последствиям за счет существенного замедления действий.

Для работы в российской действительности необходим набор инструментов, который будет эффективен для типичных нам состояний проектной системы (стабильной и кризисной) и которые позволяют, хотя бы частично, нивелировать указанные проблемы и неопределенности.

Набор инструментов, апробированный на практике и точно работающий в наших условиях в настоящее время, формируется в «Российской инструментальной модели RIM-III», автором которой является Павел Алферов. Одним из таких универсальных инструментов, вошедших в RIM-III, является технология управления проектом по контрольным точкам, и именно об этой технологии мы поговорим в следующий раз.


1 http://upr.ru/author/163.

2 PRINCE2™ (PRojects IN Controlled Environments 2).

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №05 (68) 2017г.
Выпуск №05 (68) 2017г. Выпуск №04 (67) 2017г. Выпуск №03 (66) 2017г. Выпуск №02 (65) 2017г. Выпуск №01 (64) 2017г.

Телеканал «Про Бизнес», программы «Технологии в ритейле»

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика