Кнут не мучит, а добру учит::БИТ 09.2016

Поиск по сайту

bit.samag.ru

Web

Рассылка Subscribe.ru

подписаться письмом

Вход в систему


Запомнить меня
Регистрация Забыли пароль?

О журнале

Ваше мнение

Статьи

Общие тенденции и тренды

Архив

Мероприятия

Календарь мероприятий

ноябрь

2024

показать все

Новости партнеров

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

показать все

Статьи

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

показать все

Кнут не мучит, а добру учит

Главная / Архив номеров / 2016 / Выпуск №09 (62) / Кнут не мучит, а добру учит

Рубрика: Управление персоналом

Сергей Барамба, заместитель ИТ-директора ООО «БФТ»

Кнут не мучит,
а добру учит

Далеко не каждый руководитель умеет эффективно и правильно использовать наказание в повседневной работе. Но уж если приходится прибегать к «кнуту», а не «прянику», на что нужно обратить внимание?

Кнут не мучит, а добру учит Трудовой кодекс не разрешает применение для работников телесных наказаний. Руководителям в качестве дисциплинарных рычагов остаются только различные вариации моральных лишений, которые можно применить для достижения адекватной продуктивности подразделения. Но любая книга по менеджменту учит, что руководитель обязан наказать подчиненного, если тот нарушает установленные и доведенные до его сведения правила.

Наказывать и воспитывать

Психологи считают, что воспитание человека возможно только от рождения и до приблизительно пяти лет, при этом воспитание взрослого человека считается уже невозможным.

Само по себе «воспитание» является попыткой привить правильные, с точки зрения воспитывающего, навыки и привычки. Впрочем, возможны варианты, когда в сознательном возрасте человек изменяет себя с помощью самовоспитания, но для моей управляющей практики это редкое явление, которое требует если не поощрения, то снисхождения со стороны руководителя на начальных этапах. Поэтому будем считать процесс воспитания сотрудников делом неблагодарным инерезультативным.

Теперь о наказании. Руководителю, оценивая поступки сотрудников, было бы недальновидно предполагать, что все его подчиненные сплошь саботажники, которые совершают проступки из злого умысла. Причина проступка скорее кроется в другом. Необходимо найти ее, чтобы, используя инструментарий наказаний, повлиять на первопричину провинности. Тут потребуются знания о самом сотруднике, его складе ума, анализ его предыдущих проступков.

Кстати

Несколько раз встречал в бизнес-литературе описание ситуаций, когда при недостаточном внимании руководителя его подчиненные сознательно допускали нарушения. Если же руководитель обращал на них внимание, сотрудники качественно выполняли работу до тех пор, пока вновь не чувствовали себя «заброшенными».

Руководителю, оценив качество работы сотрудников, необходимо уделять время и каждому из подчиненных, чтобы не допустить подобных «управляемых» ошибок.

Психологи утверждают, что истинное наказание – это лишение внимания. Но в менеджменте с этим утверждением можно не согласиться, поскольку наказанным обычно бывает в первую очередь руководитель. Лишенный его внимания сотрудник может наделать еще больше ошибок, что только ухудшит результат.

Важно не забывать, что не только «пряник» мотивирует качественно выполнять задачи, но и «кнут» при грамотном использовании может принести весомые плоды

Сама по себе угроза наказания является для руководителя эффективным инструментом поддержания дисциплины во вверенном ему подразделении. Но несет ли наказание воспитательное действие? С моей точки зрения, скорее нет. Наказание работает во временной шкале «Пока болит, помню», потом боль улетучивается, и человек снова наступает на те же грабли. Классическая родительская угроза, что надо «наказать раз и навсегда так, чтобы неповадно было», неработает. Гораздо эффективнее страх неминуемости наказания для любого нарушителя. Этот сдерживающий фактор позволяет увеличивать время между проступками.

Наказания не требуются при использовании руководителем 100% «микроменеджмента», что подразумевает тотальный контроль над каждым действием подчиненного. Руководитель при таком типе управления дает указания, что и какделать, буквально по шагам. И у подчиненного просто не будет шанса совершить проступок или допустить ошибку по своей вине, неосмотрительности или глупости.

За что наказывать?

Неправильное действие подчиненного в нерегламентированном поле считается ошибкой и не заслуживает наказания. Нарушение прямого указания руководителя или же действующих правил считается проступком и обязательно должно быть наказано.

Выявленный факт совершения ошибки подчиненным – повод задуматься руководителю. Почему сотрудник допустил ошибку? Ему не хватило навыков или ресурсов, возможно, оказался неправ сам руководитель, ошибочно делегировав исполнение не тому человеку? И самое главное, как исправить ситуацию? Написать инструкцию или схему, в следующий раз забюджетировать необходимые ресурсы?

Нельзя наказывать:

за отсутствие инициативы;
недогадливость;
несоответствие вашим ожиданиям;
за четкое соблюдение действующих положений регламентов.

Нередко спрашивают, можно ли наказывать за проступки, допущенные во внеурочное время, в период аврала, в состоянии усталости и рассеянности внимания или когда сотрудник заменяет другого сотрудника?

Я считаю, что обязательно. Вне зависимости от обстоятельств человеку, прежде чем приступать к выполнению операции, необходимо изучить нормативные акты. Действия подчиненных должны быть осмысленны, опираться на правила, насложившиеся в подразделении традиции. А в случае неуверенности в своих действиях сотрудник обязан доложить об этом своему начальнику.

Если сотрудник сорвал сроки, он должен трудиться над задачей до тех пор, пока ее не выполнит. Это касается не только работы во внеурочное время, но и в выходные.

Необходимо учитывать, что переделка или доделывание некачественно выполненной работы не является наказанием с точки зрения руководителя. Сотрудники с низкой внутренней дисциплиной сами просят быть с ними пожестче. Если использовать достаточно плотный контроль и наказания, такие подчиненные работают продуктивно и качественно.

Напротив, для сотрудников с очень низкой самооценкой наказание несет только демотивирующий характер и не приносит должного результата. С такими людьми нужно поступать, как с малыми детьми, – хвалить за любые успехи, в случае ошибок давать корректную обратную связь, а наказания за проступки отложить до той поры, когда они «подрастут».

Рационально мыслящий руководитель никого не будет наказывать так, чтобы обидеть и тем более переходить на личности. Это не принесет того эффекта, который должно иметь наказание, а затаенная обида может обнаружиться в крайне неподходящий момент.

Если сотрудник сорвал сроки, он должен трудиться над задачей до тех пор, пока ее не выполнит. Это касается не только работы во внеурочное время, но и в выходные

У наказанного сотрудника должна остаться обида на самого себя, но не на руководителя. При этом в процессе коммуникации с провинившимся используется формула «Наказывается проступок, а не человек», и никакое дальнейшее отношение руководителя к этому человеку не должно демонстрировать обиду за прошлые проступки или личную неприязнь.

Как быстро совершать акт наказания?

Регулярный менеджмент не требует наказывать незамедлительно по факту выявления неправильных действий, так что, подсказав провинившемуся правильный способ действий, можно отложить само наказание.

На сколько? По моему опыту «срок давности» составляет один-два рабочих дня. После эффективность наказания падает. Впереди маячат более важные дела, совершенный проступок уже выглядит не таким ужасным и заслуживающим наказания. Сотрудник испытывает уже не чувство вины, а скорее досаду на того, кто его наказал, – «он бы еще мое прошлогоднее нарушение вспомнил и начал мусолить», а это серьезно обесценивает наказание.

Высшая мера

Увольнение сотрудника чаще всего оказывается очень трудозатратным, даже если речь идет о «рецидивистах», регулярно совершающих проступки. В данном контексте я имею в виду не те проступки, которые описаны в Трудовом кодексе итрудовом договоре, систематически повторяются и могут повлечь, будучи юридически верно оформленными, расторжение трудового договора по инициативе работодателя. Я говорю о «мелких» огрехах, которые к протоколу не пришьешь, но работу, выполняемую подчиненным, качественной не назовешь.

Во-первых, уволенному сотруднику нужно найти замену. Соответственно сначала потребуется время, чтобы распределить задачи «плохо работающего» человека между его коллегами.

Во-вторых, необходимо время и для того, чтобы новый сотрудник вышел на нормальную производительность, погрузившись в работу.

В-третьих, нужно найти время и ресурсы на проведение собеседований.

Ну, и последнее, остается риск, что вновь нанятый сотрудник не справится либо его производительность останется на том же уровне, что и у предыдущего, и «косяки» будут абсолютно такими же.

Делаем вывод: увольнение – последняя линия обороны, когда уровень менеджерских затрат на сотрудника превышает все допустимые пределы.

Система

Формируя свою систему наказаний, руководитель может руководствоваться принципами, изложенными в 15-й статье Уголовного кодекса Российской Федерации, которая категорирует преступления в зависимости от степени их тяжести иприменяемых видов наказаний.

Вот и проступки можно разделить на легкие, средние и тяжелые. Сила тяжести наказания должна определяться руководителем в зависимости от характера проступка, умысла в деянии и того вреда или ущерба, который был причинен илимог быть причинен действиями подчиненного.

Легкие – нарушения, в которых затронута внутренняя эффективность бизнес-процесса или команды (опоздания, задержки в сроках закрытия обращений пользователей и т.п.).
Средние – нарушения, которые связаны с другими подразделениями компании или привели к дополнительным затратам времени (например, нарушены сроки исполнения регламентной операции или не подготовлено вовремя новое рабочее место, или сотрудник пришел на работу в непрезентабельном виде).
Тяжелые – нарушения, из-за которых пострадали важнейшие сервисы или клиенты, что могло повлечь или повлекло финансовые санкции для компании.

Как наказывать?

О способах наказаний почти не пишут и не говорят. Есть много информации о том, за что поощрять и наказывать, есть философские исследования, почему подчиненные совершают проступки, но нет ответа на вопрос, как именно наказывать. Моих личных способов оказалось мало, пришлось по крупицам собирать сведения о других вариантах наказаний.

Вариант 1. Перебрать гречку и пшено

Степень тяжести проступка: легкая.

Алгоритм. Все, как в сказке о Золушке, которую заставили перебирать смешанные злой мачехой крупы. При этом способе наказания провинившийся в ручном режиме осуществляет долгий, монотонный повторяющийся процесс. Например, он должен выбрать из системы учета заявок определенный набор данных, которые можно получить только вручную, зайдя в каждую заявку и выписав определенные значения. При этом действительная ценность и реальный смысл полученного в результате наказания отчета может быть совершенно любой.

Цель. Показать, что своими действиями наказуемый совершил проступок и это не пройдет бесследно, а его искупление возможно только при выполнении сложной и монотонной работы, которую можно было бы избежать. Руководитель, прежде чем наказывать, обязательно должен произнести фразу: «В наказание за… я тебе ставлю следующую задачу…», чтобы сотруднику стало понятно, за что именно его отправили перебирать крупу.

Такое наказание не должно применяться часто. Нудная и неинтересная работа есть в любой организации, поэтому человек, которому предложат сделать ее, может ошибочно считать, что он понес незаслуженное наказание.

Применяется чаще для молодых и неопытных сотрудников.

Вариант 2. Игра в вопросы

Степень тяжести проступка: легкая, средняя.

Алгоритм наказания простой – провинившемуся задаются последовательно вопросы. Неспешно, один за другим. Следующий вопрос задается только после ответа на предыдущий. Важно в этот момент не читать нотации и давить на мораль.

Вопросы, которые следует задавать: «Почему?», «Как так получилось?», «Какие умозаключения?», «Правильно ли я понимаю, что вы посчитали, что (риск, последствия) настолько не существенны?», «Какое именно правило оказалось нарушенным вашими действиями?».

И закончить разговор нужно вопросом: «Что будет сделано для недопущения подобного впредь?» По форме вопросы должны быть в большинстве своем открытыми, избегайте закрытых или альтернативных вопросов [1].

Цель. Ввести наказуемого в зону дискомфорта задаваемыми вопросами, чтобы выявить моменты ошибочного поведения, нерациональных действий, превышения полномочий.

Этот разговор должен происходить, по возможности, с глазу на глаз, за закрытыми дверями. При наказании надо учитывать, что телефонный разговор и чат в корпоративном мессенджере не будут иметь требуемого эффекта. А электронная почта – совсем «медленное» средство связи – подействует на наказуемого еще меньше.

Применяется только для высококвалифицированных и мотивированных сотрудников.

Вариант 3. Пиши конспект

Степень тяжести проступка: легкая, средняя.

Алгоритм. Наказуемому дается указание записать в блокнот под диктовку руководителя правильный алгоритм действий. Важно это делать не спеша, спокойно, возможно, с разбивкой на пункты. Контролировать, чтобы все сказанное безискажений ложилось на бумагу. Все, как на лекции у дотошного преподавателя, и чем более прописные истины записываются в конспект, тем жестче считается наказание.

Цель. Заставить, чтобы у провинившегося сотрудника работала, помимо слуховой памяти, еще двигательная и зрительная. Психологи считают, что это очень эффективный метод запоминания информации, который позволяет ее легче извлечь из памяти для использования.

Также этим действием вызывается у сотрудника чувство стыда, потому что руководитель заставляет записывать очевидные вещи, которые подчиненный должен знать и без конспекта.

Применяется для молодых и достаточно опытных сотрудников. Неэффективно для высококвалицированных специалистов, т.к. их это только оскорбит.

Вариант 4. Письмо с извинениями

Степень тяжести проступка: средняя, тяжелая.

Алгоритм этого наказания заключается в том, чтобы проштрафившийся работник написал официальное развернутое письмо с извинениями и представил его своему руководителю. Руководитель возвращает письмо на доработку до тех пор, пока содержание написанного не удовлетворит его. Давать ли дальнейший ход письму, решает сам руководитель.

Для «тяжелых» проступков этот вариант комбинируется с «игрой в вопросы».

Используется для проступков, в которых из-за действий сотрудников ДИТ пострадали в других подразделениях или же случай дошел до уровня топ-менеджмента.

Цель. Заставить наказуемого осмыслить уровень своей ответственности за случившееся, понять, что его действия имели серьезные негативные последствия для целого подразделения.

Тот, кто несерьезно отнесется к этому наказанию, касающемуся репутации подразделения, вряд ли понимает уровень возложенной на него ответственности. Руководитель должен определить, стоит ли такому сотруднику доверять столь ответственные задачи или же продолжать с ним трудовые отношения.

Более легкой формой данного наказания является публичное «принесение извинений перед коллегами своего подразделения». Применяется, когда сотрудник подвел своих коллег, но за пределами отдела вред от его проступка оказался неочень большим.

Применяется чаще всего для молодых и только набирающих опыт сотрудников. Для высококвалифицированных работников сила наказания не столь велика, т.к. меру ответственности они уже осознали.

Вариант 5. Раз трудно, поможем

Степень тяжести проступка: очень тяжелая.

Алгоритм. Используется в качестве наказания в случаях, когда сотрудник не признает своей явной вины, в содеянном не раскаивается. Иногда ссылается на свою усталость или сильную нагрузку, внешние обстоятельства.

С виновного сотрудника снимаются все текущие задачи и перераспределяются среди его коллег. Рабочая почта переадресовывается на «вход» и «выход» на руководителя, рабочий телефон также переадресовывается на других. Вподразделении объявляется о том, что их коллега сильно устал бороться со злом и ему надо помочь. Никакие задачи, поручения ему не даются. Сотрудник должен оказаться изолированным от поступающих задач. Наказание должно быть достаточно длительным, чтобы сотрудник почувствовал себя оторванным от жизни коллектива.

Цель. Нестандартно и жестко поставить на место неадекватного сотрудника, введя его в состояние изоляции. Такое наказание возможно только при сильном авторитете руководителя и при поддержке со стороны команды. Первые полдня-день всеобщего игнорирования наказуемый продержится, не до конца осознавая всю силу наказания. Но как настоящая творческая личность не потерпит долго пустоты. Наказуемый должен обязательно осознать свою неправоту и адекватно воспринимать происходящее и свои поступки.

Применяется только для высококвалифицированных сотрудников, вошедших в состояние «неадекватного восприятия мира».

***

Подводя итог, важно не забывать, что не только «пряник» мотивирует качественно выполнять задачи, но и «кнут» при грамотном использовании может принести весомые плоды.

Однако руководитель может легко разрушить всю мотивационную систему, если будет действовать по принципу «Наказание без предварительного информирования». Принципиальность, неизбежность и соизмеримость наказания засовершенный сотрудником проступок лежат в основе внутренней дисциплины.

Применять наказание имеет смысл, когда вы как руководитель чувствуете, что сотрудник не до конца «потерян» и еще есть шанс, что он изменится. Как только ваша вера в него исчезла, он потерян для вас и для компании, никакое наказание не поможет. Проще расстаться по обоюдному согласию, а не мучить друг друга.

И последнее. Применяя «кнут», не следует забывать, что поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание.