|
Люди – не белки!
Главная /
Архив номеров / 2016 / Выпуск №07 (60) / Люди – не белки!
Рубрика:
Управление персоналом
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Владимир Иванов, специалист по информационной безопасности
Люди – не белки!
Как часто мы слышим, если в компании происходит ЧП, простое объяснение: виноваты сотрудники. Их винят во всем – утечке служебной информации, краже казенного имущества, шокирующих отзывах о работодателях в соцсетях. Обвиняют и разводят руками – нет, мол, управы на нерадивый персонал.
Но так ли уж непредсказуемы ваши сотрудники? Возможно, причину негативных поступков вы легко найдете, поняв мотивацию своих подчиненных
Мотивация и демотивация
Скорее всего, увидев название данной статьи, читатель приготовился встретить в ней до боли знакомые клише из жаргона «специалистов» по управлению персоналом. На самом деле «мотивация» всего лишь общий термин, обозначающий несколько сходных, но не аналогичных понятий. Впервые это слово употребил в своей статье Артур Шопенгауэр.
То, что подразумевают под этим термином в психиатрии, скажем, при лечении от алкоголизма, не слишком похоже на то, что называют «мотивацией» девушки из отдела HR.
Такое разночтение характерно для многих терминов, описывающих состояние человека.
Поэтому следует сразу договориться о том, что мы понимаем под этим словом. В контексте данной статьи мы будем считать, что мотивация – это процесс, управляющий поведением человека.
Существует еще термин демотивация. Казалось бы, все просто: приставка «де-» означает движение в другую сторону. Можно подумать, что если человек имеет некоторую мотивацию, например, прославиться как поэт, то демотивирующий фактор – отказ издателя печатать его первые стихи – попросту сократит величину его мотивации.
На самом деле это не совсем так. Демотивация не уменьшает мотивацию, а переносит ее в другую плоскость. Например, человеку выплатили премию и тут же унизили, публично наорав на него при окружающих. Теперь обиженный сотрудник не просто уже не хочет продолжать хорошо и эффективно работать, а будет искать способ отомстить обидчику. Таким образом, демотивирующий фактор перевел его мотивацию из плоскости рабочих отношений в плоскость личных обид и мстительных замыслов. Но если бы удалось как-то измерить абсолютную величину его мотивации, вероятнее всего, этот показатель будет значительно больше, чем до неприятного инцидента.
| Бедные люди на положении «белки в колесе» на самом деле не годятся для работы, требующей развитого мышления |
Иногда демотивация может вызвать побочную мотивацию, не слишком повлияв на первую. Например, человек продолжит работать в том же духе, потому что ему просто нужны деньги, но при этом будет искать способ отомстить своему обидчику и всей компании в целом.
Поэтому следует рассматривать эти понятия не как направления одной координатной прямой, а различные явления, воздействующие на одни и те же болевые точки.
Важные аксиомы
Нематериальная мотивация без материального подкрепления всегда будет работать против вас
Чтобы там ни обещали всевозможные авторы книг и тренингов по мотивации из породы HR, нужда в хлебе насущном почти всегда пересилит другие мотивационные факторы.
Все эти фотографии на доске почета, вымпелы победителей соревнований, красивые названия должностей и прочая мишура работают ровно до того момента, пока их герой не вспомнит о своих материальных проблемах.
Если же длительное время такие «успехи» не подкрепляются материальным стимулом, происходит мощная демотивация, и люди не просто утрачивают стимул хорошо работать, но начинают искать возможность как-то насолить своему работодателю, например, обогатиться за его счет.
Эксплуатация же таких пороков, как тщеславие и гордыня, тоже ничего хорошего не приносит, так как окончательно развращает своего носителя, вырабатывая у него «звездную болезнь». И в итоге все равно, рано или поздно, найдется собеседник, который задаст простой вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?»
Безденежная мотивация в чистом виде рано или поздно убьет своего носителя. И в любом случае, испытав ее на себе, он уже не будет прежним.
Демотивация всегда сильнее мотивации
Объяснение тут очень простое. Демотивация всегда несет с собой только отрицательные эмоции, которые эксплуатируют механизмы выживания. Раздражение, гнев, страх – все как бы кричит человеку: «Хватит мечтать, тут нужно или драться или бежать». В таком состоянии человек уже не способен вернуться в полном объеме к прежней деятельности, а гнетущие мысли будут преследовать его постоянно.
Поэтому самый эффективный способом устранить демотивацию – удалить объект, ее вызывающий. Например, добиться увольнения агрессивного начальника или просто уволиться из организации.
Бесполезные и опасные виды мотивации
О специалистах бедных и богатых
Что понимается под словом «организация»? Организация состоит из людей, людьми управляется, существует для людей. И если люди в этой организации богатые, то и организация богатая. Если люди бедные, то и организация – «не очень»…
Есть такое хорошее правило: «Богатый работает больше, если ему платят больше. Бедный работает больше, если ему платят меньше». Проще говоря, богатый человек имеет представление о том, что будет вынужден, так или иначе, отработать вложенные в него деньги. Бедный же человек после урезания зарплаты стремится сохранить жизненный уровень и начинает больше работать. Пока с ним что-то не произойдет, например, потеря здоровья или смерть.
Казалось бы, идеальная формула успеха. Достаточно окружить себя бедными людьми, постоянно снижая им средний уровень дохода, и вот оно счастье. Вот он, безграничный рост производительности труда!
Но это самое опасное заблуждение.
Дело в том, что бедные люди на положении «белки в колесе» на самом деле не годятся для работы, требующей развитого мышления. Да, из них могут получиться прекрасные исполнители, но они не смогут предложить что-то новое и достаточно успешное.
Например, менеджер продаж, которому постоянно завышают план, может без особых проблем работать по заранее созданной схеме, обзванивая потенциальных клиентов по телефону с заготовленной шаблонной речью. Но если условия рынка меняются, то он уже не в состоянии без посторонней помощи адаптироваться к новым реалиям. Попросите такого «звонильщика» использовать для продвижения товара социальные сети, и он попросту не будет знать, что делать.
Большинство руководителей, постоянно жалующихся на безынициативных сотрудников, порой даже не понимают, что своими «оптимизациями зарплатных схем» сами загнали подчиненных в узкие рамки. Проявление инициативы означает рост нагрузки, а это хуже всего, если сотрудники и так по горло завалены работой. В итоге самая лучшая стратегия для работников в такой ситуации – сидеть тихо-тихо, чтобы не заметили и не «озадачили» еще одним видом деятельности.
Поэтому я не побоюсь сказать, что бедного человека можно лишь с большой натяжкой назвать профессионалом в своей области. И дело даже не в пресловутом вопросе: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Дело в том, что, находясь под тяжелым грузом необходимости работать все больше и больше, у человека чтобы хоть как-то свести концы с концами, практически нет возможности совершенствоваться. Рано или поздно его навыки устареют, и он станет не нужен никому.
Если говорить о демотивации, то бедные люди, как правило, бывают не слишком разборчивы в средствах получения материальных благ. И если у них возникнет соблазн получить какую-то выгоду, совершив не очень честный поступок, скорее всего они его совершат.
Например, получив предложение продать клиентскую базу конкурентам, сотрудник, получающий хорошую зарплату, позволяющую жить безбедно, будет долго взвешивать все «за» и «против». Вероятнее всего, такой человек в итоге предпочтет сохранить свое благополучие, отказавшись топить бизнес своего работодателя.
| Чтобы там ни обещали всевозможные авторы книг и тренингов по мотивации, нужда в хлебе насущном почти всегда пересилит другие мотивационные факторы |
Другое дело, человек, живущий за чертой бедности. У него нет особых мотивов спасать компанию, а соблазн получить много денег сразу (много – по его пониманию) достаточно велик. Бедные люди меньше дорожат своей жизнью и готовы рискнуть стабильной нищетой ради призрачных богатств.
Поэтому сделать своих сотрудников бедными, чтобы выжимать из них последние соки, – в этом есть мощная демотивация и практически нет никакой мотивации. Все разговоры о том, что россияне слишком много получают и, чтобы повысить производительность труда, нужно снизить оплату, ведут либо абсолютно некомпетентные выскочки, либо опасные провокаторы.
Извечная российская картина – чиновник или предприниматель, платящий в своей организации работникам жалкие гроши и постоянно жалующийся, что его «окружают одни идиоты». На самом деле всегда присутствует только один «идиот» – тот самый чиновник или предприниматель, который решил быть царем и богом среди нищих.
Силовая мотивация
Одним из самых простых способов ложной мотивации является репрессивный метод. Или как его еще называют, метод кнута без пряника. Суть его предельно проста – жестко карать за любые нарушения. Не сделал вовремя работу – получил унизительный выговор, еще раз провинился – лишился премии, еще раз сделал что-то не так – вылетел с работы. В условиях нищеты и проблем с трудоустройством такая стратегия может выглядеть порой довольно перспективной.
Существам, загнанным в угол, уже нечего терять, и тогда они становятся способны выкинуть нечто совершенно неожиданное.
Все страшные истории о стертых файлах в общих папках с результатами работ за многие годы, уничтоженных руками собственных создателей, и даже «таинственные» пожары в архивах с документами – все это имеет одно общее начало – ответ на силовую мотивацию.
При кажущейся простоте этот вид мотивации отнюдь не так дешево обходится. Нужно вести постоянное наблюдение за сотрудниками, привыкшими работать только из-под палки. Нужно вводить методы контроля, такие как слежение за происходящим на компьютерах, система контроля и регистрации физического доступа в помещения, чтобы отслеживать перемещение работников, и так далее.
Разумеется, потребуются довольно внушительные вложения в развитие системы безопасности. Одно дело – защита от внешних угроз, другое – от своих же сотрудников. И, конечно, нужно содержать внушительный штат службы безопасности, который, помимо функций слежения за работниками, можно использовать для запугивания персонала.
В организациях, практикующих силовую мотивацию, может наблюдаться интересный эффект. В случае, когда обстоятельства складываются не в пользу работодателя, в униженных работниках возникает неудержимая страсть к разрушению своей организации. И речь идет вовсе не о погромах в офисе (хотя такое хоть и редко, но случается).
Например, в случае задержки зарплаты они, все как один, подают в суд. Когда униженные люди чувствуют, что близок конец влиятельности и власти их «господина», они изо всех сил стараются добить своего слабеющего эксплуататора.
Начинаются какие-то кражи, время от времени происходит обнародование какой-то конфиденциальной информации, в общем, события развиваются по сценарию «падающего толкни».
Одновременно активируются дрязги и склоки между самими сотрудниками, люди постоянно делают друг другу мелкие гадости. В итоге организация разрушается не столько от внешнего воздействия, сколько ее просто разрывают негативные процессы изнутри.
В отличие от организаций с силовой мотивацией компании, где отношения строятся на взаимном уважении и доверии, легче переживают сложные времена. Дело в том, что в организациях с «человеческим лицом» есть некоторый запас прочности в виде терпимости и доверия сотрудников. Нередки случаи, когда такой бесценный ресурс позволял не просто переждать шторм, но выйти на новый уровень развития.
Постоянное соревнование
Соревновательность считается хорошим мотивирующим факторов. В своей книге Дейл Карнеги предлагает: «Бросайте вызов, задевая за живое» [1].
Это помогает решению задач мотивации при выполнении простых действий на короткой дистанции. Например: кто больше соберет свеклы с одного и того же поля, напилит досок для забора или наточит на токарном станке простых деталей.
Попытки применить данный метод при более сложных обстоятельствах вызывают трудности. Конечно, можно организовать соревнование: «У кого будет меньше процент брака». Но тут возникают дополнительные ограничения.
Например, исходные комплектующие могут содержать некоторый процент бракованных изделий, проверить которые рабочие в принципе не могут. В этом случае под маркой соревнования преподносится лотерея без правил, а это не просто не дает нужного эффекта, но и способно вовсе разрушить веру в справедливость и желание работать честно.
Еще один важный фактор: одинаковые начальные условия. Например, в одном цехе станки более устаревшие, не позволяющие выпускать продукцию с такой же скоростью, как у соперников. То есть нужно вводить некие поправочные коэффициенты, а кто и как будет определять их значение – это уже большой вопрос.
Важный момент – нахождение в состоянии постоянного соперничества создает дополнительный стресс, который не всегда бывает оправдан. Например, работа, требующая высокой концентрации внимания, несовместима с любыми видами стресса.
Еще один минус соревновательного стимула – он попросту блокирует желание обмениваться опытом. Например, хорошему слесарю с высоким разрядом нет смысла обучать новичка, чтобы потом получить в его лице конкурента для соревнования. Гораздо удобнее почивать на лаврах великого специалиста, которого никто не может обогнать.
Поэтому идея соревнования бесполезна там, где необходимо создавать кадровый резерв.
Но самая большая проблема возникает в коллективах, занятых интеллектуальным трудом. Скажем, как оценить достижения в развертывании облачного сервера? По гигабайтам дискового хранения? По количеству операций ввода-вывода? А если это разовая операция и больше выполняться не будет в ближайшие пять лет?
Прекрасный пример: два программиста, один из которых достаточно быстро пишет свои фрагменты кода, но при этом допускает некоторый процент ошибок, а другой страдает излишним перфекционизмом [2], постоянно затягивает сдачу своего фрагмента, но зато практически не делает ошибок в коде.
В первом случае теряется время отдела тестирования, в другом – затягиваются сроки передачи версии ПО на тестирование.
Как определить победителя в данной ситуации? И сможет ли хороший разработчик быстро адаптироваться к новым условиям, чтобы вписаться в стандарты соревнования?
Говоря о соревновании, мы все время имели в виду идеальные условия и исключительно бесхитростных душевных людей. Но такой вариант не встречается никогда. В реалии наемные работники начинают не столько улучшать свои показатели, сколько мешать друг другу. Можно попытаться испортить инструменты, создать небольшие аварии (например, перерезать провод электропитания) или просто стереть важные данные. Если не удается нанести материальные повреждения, в ход идут меры по созданию стрессовых ситуаций. Например, травля сотрудников конкурирующего подразделения, скандалы, ложные доносы и даже запугивание физической расправой. В целом от соревновательной мотивации гораздо больше вреда, чем пользы.
Подытожив все вышесказанное, можно сделать вывод, что соревнование больше подходит для имитации работы отдела службы персонала, чем для достижения повышенных показателей.
Сотрудники отдела HR обычно с радостью организовывают всевозможные мероприятия, заказывают втридорога доски почета, вымпелы и прочую атрибутику для проведения состязательных мероприятий. Организаторам соревнования их должность дает некоторую власть, а значит, возможность манипулировать людьми и получить от этого личную выгоду.
Эффективные виды мотивации
Справедливая оплата труда
Как уже говорилось выше, полностью безденежной мотивации не бывает. Рано или поздно все вопросы все равно сводятся к деньгам.
Большинство консультантов в вопросах мотивации настаивают на премиальной системе оплаты труда. О таких инициативах я уже писал в статье [3]. Смысл данного действа заключается в том, чтобы разделить зарплату сотрудников на фиксированную и премиальную части. Премиальную часть можно не выплачивать.
Таким образом, появляется возможность недоплачивать работникам, тем самым оказывая на них давление. После введения подобных мер вместо того, чтобы улучшать показатели, ценные сотрудники начинают готовиться к увольнению, а те, кто по каким-либо причинам не может покинуть организацию, занимают круговую оборону, выставив в качестве щита трудовой договор, должностную инструкцию и другие документы.
Мало кто задумывается о том, что честно выплачивать приемлемую заработную плату, которая регулярно индексируется, – уже сам по себе достаточно хороший мотивирующий фактор.
Если при этом используются дополнительные методы улучшения условий работы и психологического климата, о которых речь пойдет ниже, то можно говорить о некой уравновешенной системе, при которой не возникает опасных катаклизмов и формируется определенный резерв доверия работников по отношению к организации.
Выбор деятельности по интересам
Это очень простой и эффективный способ улучшить показатели.
Люди – существа весьма разнообразные, и каждому из них присущи свои предпочтения. Например, кто-то любит решать сложные головоломные задачки, а кто-то предпочитает простые поручения, которые можно сделать быстро и эффектно.
Кому-то нравится кропотливый труд, требующий повышенного внимания, а кто-то будет рад проявить себя в творческих проектах, в которых нужно уметь мыслить на перспективу.
Если человеку нравится тот или иной вид деятельности, он буквально расцветает на глазах. Разумеется, занимаясь любимым делом, можно добиться максимальных успехов. Однако идеальных ситуаций не бывает, и тут на помощь приходят адаптация и командная работа.
Скажем, у вас работает инженер по виртуализации, способный построить в этом плане все что угодно: от простых текстовых сред до облачных вычислительных кластеров. Но при этом он терпеть не может составлять документацию, и тем более по ГОСТу. Но если к нему приставить сотрудника, менее квалифицированного, но аккуратного и исполнительного, и поручить ему функцию документирования, можно получить выгоду не только от успешной мотивации, но и от более эффективного перераспределения обязанностей, когда время квалифицированного (и высокооплачиваемого!) специалиста не будет тратиться на простые задачи, с которыми справится менее «продвинутый» работник.
При этом второй работник, который хоть и «звезд с неба не хватает», все равно приобщается к процессу создания соответствующих систем и при накоплении определенного опыта сможет подменить своего высокопрофессионального коллегу.
Другой пример – выбор направления обучения и развития. Когда сотрудникам не навязывают «добровольно-принудительно» те или иные курсы и программы обучения, а предлагают сделать осознанный выбор, разумеется, в рамках функционирования организации.
Хорошие результаты может дать возможность перевода из одного подразделения в другое, при этом без негативных последствий для работника.
Обратная связь
Данный метод является основополагающим в любой системе управления. Смысл заключается в том, чтобы использовать доступные каналы для получения информации от сотрудников, при этом гарантируется иммунитет при обнаружении определенных проблем.
Например, работнику поручают важное задание. Примерно по истечении одной трети отведенного срока его руководитель аккуратно и ненавязчиво поинтересуется, что удалось сделать за этот период. В случае неудовлетворительных результатов происходит корректировка методов работы: от необходимости переосмысления задачи до выделения дополнительных ресурсов.
Очень важно, чтобы сотрудники не чувствовали себя брошенными на произвол судьбы даже в очень простых заданиях. Ваши подчиненные должны знать, что, если у них что-то не будет получаться, их не накажут, а помогут.
Другой очень важный момент – всегда учитывать мнение работников, какую бы должность они ни занимали. Особенно если это касается каких-либо нововведений. Люди очень щепетильно относятся к разного рода новшествам, особенно если дело касается их лично. Даже перестановка столов в кабинете должна, если не согласовываться с каждым сотрудником, то хотя бы обсуждаться со всеми заинтересованными лицами.
| Если топ-менеджеры намеренно дистанцируются от персонала, следует ожидать, что работники будут дистанцироваться от организации, в которой работают |
Особенно такой подход важен при реализации крупных и важных проектов. Любой человек в принципе способен заметить некоторую важную деталь, которую пропустили все остальные. Часто такие нюансы способны спасти серьезное и важное дело, от которого зависит благополучие многих людей.
Одним из важных моментов является доступность руководства для обсуждения. Любой сотрудник должен иметь возможность переговорить с руководителем верхнего звена, чтобы сообщить ему о своих проблемах. Если топ-менеджеры намеренно дистанцируются от персонала, следует ожидать, что работники будут дистанцироваться от организации, в которой работают.
Во многих известных зарубежных компаниях руководители верхнего звена обедают в той же столовой, что и подчиненные, носят одежду демократичного стиля, просят обращаться к ним без лишней демонстрации почитания и так далее.
К сожалению, в России и других странах бывшего СССР до сих пор господствует «культ Большого Начальника». Такой «начальствующий» подход сильно осложняет любые взаимодействия внутри коллектива и отнюдь не сопутствует повышению производительности труда.
Итоги
Подводя итоги, мне хотелось бы предупредить своих читателей о трех основных ошибках, которые совершают руководители, предпринимая то или иное действие для усиления мотивации.
Первая ошибка – механистическая. Почему-то принято считать подчиненных чем-то вроде роботов, которые в исправном состоянии обязательно будут исполнять те или иные управленческие директивы, при этом их реакция совершенно предска-зуема.
Вторая ошибка – интеллектуальная. Почему-то принято считать работников наивными дурачками, которые должны обязательно клюнуть на обещания каких-то призрачных улучшений в обмен на каторжный труд.
Наконец, третья и самая большая и главная ошибка – пытаться исправить то, что и так работает. Если организация в принципе неплохо функционирует и ее состояние достаточно стабильно, нет никакой разумной причины менять ее состояние. В противном случае можно легко разрушить хрупкий механизм налаженных взаимоотношений между сотрудниками и руководством. бит
- Карнеги Дейл. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей – http://rutlib.com/book/14251/p/29.
- Статья о перфекционизме на сайте «Пси-Фактор» – http://psyfactor.org/personal/personal15-17.htm.
- Иванов В. Безопасное трудоустройство. Часть 3. // «Системный администратор», №1-2, 2014 г. – С. 120-123 (http://samag.ru/archive/article/2625).
Деньги и стабильное положение компании – лучше карьерного роста
В мае-июне 2015 года специалисты международного рекрутингового агентства Kelly Services провели исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Согласно результатам исследования, уровень заработной платы остается главным мотивирующими фактором для большинства российских работников.
Вместе с тем, требования, влияющие на мотивацию россиян, изменились: работники стали уделять больше внимания официальному трудоустройству и деловой репутации работодателя.
По результатам исследования, главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (72%), хотя его значимость по сравнению с прошлым годом упала на 5%.
Другими важными факторами для россиян являются официальное трудоустройство (38%), возможности карьерного роста (35%), масштабные и интересные задачи (32%) и комфортная атмосфера в компании (30%).
На фоне общего снижения привлекательности мотивирующих факторов в среднем на 3-5%, единственным параметром, не изменившим уровня значимости по сравнению с прошлым годом, осталось официальное трудоустройство (38%), а привлекательность такого фактора как репутация работодателя (20%) увеличилась всего на 2%.
По мнению экспертов компании, работа в стабильной компании, с официальным оформлением и «белой» заработной платой, для большинства работников является своеобразной гарантией стабильности.
Рисунок 1. Какие факторы мотивируют вас на работу больше всего? (%, не более 3 вариантов)
С чем готовы мириться российские работники, если их полностью устраивает заработная плата?
49% респондентов готовы заниматься рутинной, малоинтересной работой, 37% - согласятся с регулярными переработками. 31% опрошенных готовы отказаться от возможности карьерного роста.
Еще 19% согласны мириться с фактором неофициального трудоустройства, а 16% с отсутствием социальных гарантий. Для 10% респондентов не важно собственное отрицательное отношение к компании.
9% опрошенных будут терпеть плохие отношение в коллективе, 7% – плохие условия труда, 5% - плохое отношение руководства. А еще 5% респондентов готовы смириться с любыми сложностями. При этом 15% сотрудников заявили, что не станут мириться ни с одним из этих факторов, так как не считают деньги достаточным мотиватором.
Рисунок 2. Если вас полностью устраивает зарплата, с чем вы готовы мириться в работе? (%, не более 3 вариантов)
Среди дополнительных факторов, оказывающих влияние на мотивацию, самым важным российские работники считают добровольное медицинское страхование (ДМС) – 65%, корпоративное обучение (53%), медицинскую страховку для членов семьи (34%) и оплату транспортных расходов (31%).
Также важны для работников компенсация питания (21%), программы кредитования (19%) и оплата мобильной связи (16%). 15% сотрудников отметили значимость корпоративных мероприятий, 14% – опционные программы и пенсионное обеспечение.
Рисунок 3. Что может удержать вас в компании, если вы решили уйти? (%)
Ключевым фактором, способным удержать работника от ухода из компании, большинство опрошенных считают повышение заработной платы (71%). Примерно треть респондентов готовы остаться, если компания предложит новые интересные задачи (33%), а почти четверть изменят решение об уходе, если работодатель сможет предложить работу над проектами и командировки за рубежом (22%).
Карьерный рост без повышения заработной платы заинтересует только 16% опрошенных. 11% ответили, что их не сможет удержать ничто.
Наиболее привлекательной для большинства респондентов является возможность работы в международной компании - лидере отрасли (55%),
на втором месте стоит работа в российской частной компании – лидере отрасли (14%). Третье место занимает возможность работать в международной компании – участнике рынка (12%).
Менее привлекательными для россиян являются работа в российской государственной структуре (8%), российской государственной компании (7%) и российской компании – участнике рынка (4%).
Рисунок 4. В какой компании вы хотели бы работать и работаете сейчас? (%)
Рейтинг соотношения между количеством сотрудников, работающих в определенной отрасли и количеством желающих в ней работать, показывает, что наиболее привлекательными для российских сотрудников является работа в сферах:
- ИТ и телекоммуникаций (15),
- нефть, газ, энергетика (10%),
- фармацевтика, мед.оборудование (9%),
- искусство, развлечения и масс медиа (7%),
- работа в структурах государственного управления (5%),
- в секторе гостеприимства (4%).
Наиболее недооцененными отраслями среди опрошенных респондентов остаются – розничная торговля, производство и продажа товаров народного потребления, а также финансы, инвестиции и страхование.
В организациях с «человеческим лицом» есть некоторый запас прочности в виде терпимости и доверия сотрудников
В случае, когда обстоятельства складываются не в пользу работодателя, в униженных работниках возникает неудержимая страсть к разрушению своей организации
Честно выплачивать приемлемую заработную плату, которая регулярно индексируется, – уже сам по себе хороший мотивирующий фактор
Рисунок 5. Укажите отрасль, в которой вы работаете и в которой хотели бы работать? В начало⇑
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Комментарии отсутствуют
Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
|
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
