Выяви альтернативы и выбери из них лучшую::БИТ 03.2016
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
октябрь    2020
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

29.10.2020

НОРБИТ внедрил цифровую экосистему Центра опережающей профессиональной подготовки Забайкальского края

Читать далее 

28.10.2020

ПРЕМИЯ РУНЕТА 2020: новая концепция Народного голосования и старт подачи заявок

Читать далее 

27.10.2020

«BIM-форум 2020: теперь из любой точки мира

Читать далее 

27.10.2020

Forbes объединит лидеров цифрового развития на форуме о новых реалиях и трансформации эпохи потребления!

Читать далее 

показать все 

Статьи

11.10.2020

Soft skills или hard skills?

Читать далее 

10.09.2020

Как и чему учить будущих звезд ИТ?

Читать далее 

12.08.2020

Господдержка ИТ-отрасли

Читать далее 

11.08.2020

Интернет-маркетинг: второе дыхание

Читать далее 

15.05.2020

Жить под водой, мечтая о солнце

Читать далее 

13.02.2020

Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно

Читать далее 

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

Читать далее 

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

Читать далее 

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

показать все 

Выяви альтернативы и выбери из них лучшую

Главная / Архив номеров / 2016 / Выпуск №03 (56) / Выяви альтернативы и выбери из них лучшую

Рубрика: ИТ-управление


Эдуард Клышинскийк.т.н., доцент департамента компьютерной инженерии НИУ ВШЭ

Выяви альтернативы
и выбери из них лучшую

Есть несколько базовых принципов, владение которыми помогает повысить обоснованность принимаемых решений1

Выяви альтернативы и выбери из них лучшуюДелая свой выбор, приятно чувствовать себя героем книги «Офицеры и джентльмены», который принимает то самое решение, к которому его готовила вся его жизнь. Важность решений и враждебная окружающая обстановка оправдывают ту скорость, с которой мы должны их принимать. Подобно упомянутому герою, нам очень часто приходится принимать решения здесь и сейчас. Но давайте ответим честно, как часто у нас НА САМОМ ДЕЛЕ нет даже 10 минут, чтобы обдумать ситуацию и сравнить имеющиеся альтернативы? И как часто у нас есть масса времени, чтобы провести это сравнение, а мы плохо понимаем, какой из имеющихся вариантов лучше?

Зачастую кризисы благотворно влияют на те системы, которые смогли их пройти. В кризисы отсеивается лишнее, а сотрудники увеличивают эффективность своей работы. Но даже работа в кризисной ситуации не означает, что мы должны принимать поспешные и необдуманные решения.

Первое, что надо сделать при принятии решений, это определить цели их принятия. Заметьте, цели отвечают на вопрос «зачем?». Представьте себе, что к вам пришел подчиненный и просит приобрести некоторую программную систему. Первое, что вы сделаете, это спросите: «Зачем?» Подчиненный ответит, что замечательная система, она стоит у всех. Это прекрасно, но зачем они ее используют? Эта система приносит им миллион дохода! Ответ приятный, но все еще неясно, зачем она нужна нам, у них ведь свой бизнес, а у нас свой. Их менеджеры получают средство удобного взаимодействия с клиентами! Наверное, их клиенты счастливы, а менеджеры мудры, но еще раз: зачем она нам? Потому что мыхотим обеспечить совместимость с решениями наших партнеров для улучшения взаимодействия с ними, повысить прибыль и удовлетворенность клиентов от нашей работы. Вот это уже похоже на ответ на заданный вопрос.

Итак, наша настойчивость была вознаграждена, и корректный ответ будет краеугольным камнем в наших дальнейших действиях. Хотя какое-то количество «зачем?» у нас все еще сохранилось. Например, зачем нам совместимость спартнерами?

Мы определили цели, теперь перейдем к параметрам оценки принятого решения – целевым показателям. После того как принятое решение будет воплощено в жизнь, нам нужно понять, достигли ли мы результата. Если результаты внедрения были блестящими, надо иметь набор показателей, значения которых будут убедительны даже в свободной интерпретации предвзятого критика. Если мы потерпели поражение, необходимо понять, где именно была допущена ошибка. Оценка на глаз в такой ситуации может сыграть плохую службу, поэтому для каждой из целей следует сформулировать набор признаков, по которым будет оцениваться достигнутый результат. Для каждого из признаков нужно построить шкалу оценки и понять, кто и как будет ставить эти оценки.

Вернемся к нашему примеру. Оценка совместимости с партнерами может проводиться по числу документов, которые проведены через систему, проценту документов, проведенных через систему, или объему услуг в рублях, проведенныхчерез программную систему. Каждый из данных параметров характеризует систему со своей стороны и требует собственного подхода: один миллиардный контракт, успешно проведенный через новую систему, может составлять всего один процент всех документов, которыми мы обмениваемся с партнерами, но он очень важен для нас.

С другой стороны, если мы получаем возможность массово продавать недорогие билеты и постепенно мигрировать в сеть, это тоже хороший результат. Поэтому нам необходимо определить, какие целевые показатели мы хотим получить врезультате реализации принятого решения.

Если целью обеспечения совместимости было внедрение безбумажного документооборота, то основным показателем будет являться процент документов, переведенных в новую систему. Если основной задачей было оперативно перехватывать контракты из системы, их объем в денежном эквиваленте будет гораздо важнее. Взять оба целевых показателя также будет правильным решением, если для нас важно и то, и другое.

Допустим, что мы не играем на бирже и не посещаем сайт государственных закупок. Нам просто хочется уволить курьера, который возит бумаги между нами и нашими партнерами, и повысить скорость прохождения бумаг в электронном виде. В соответствии с нашими целями в качестве оценки успешности взаимодействия с партнерами мы выбираем процент документов, прошедших через систему.

Теперь мы должны определиться с тем, какие значения показателей мы хотим получить в итоге. 50% документов являются для нас очень низким и неприемлемым значением, ведь курьера все равно надо будет держать, а половина документов будет ходить очень долго и задерживать другую половину. 75% мы определяем как нижний порог, с которого внедрение приобретает смысл. 90% будет тем значением, на котором мы согласимся, что внедрение прошло успешно,а значения выше 95% будут признаны как блестящие.

Подобным же образом необходимо поступить с остальными целями. Для каждой цели следует сформулировать один или несколько критериев, которые покажут, насколько эффективно внедрены в жизнь наши решения. Сформулированные оценки целевых показателей покажут область, в которую мы стремимся попасть после реализации выбранного решения. Причем именно область. Неожиданности, встречающиеся на нашем пути, могут отклонить нас от цели. Поэтому оценивать показатели надо не по принципу «попали/не попали», а по более широкой шкале.

Целевые показатели должны быть очевидными, а принимаемые ими значения четко описаны.

В самом деле, если те, кто будет выставлять оценки, станут по-разному понимать их суть, мы так и не получим единой картины. Так, если мы предложим экспертам оценить простоту использования системы, кто-то может решить, что 0 –это самая простая система, а 10 – это самая сложная система. При этом другой эксперт решит, что 0 – это самый низкий уровень простоты, то есть очень сложная система, а 10 – это максимум простоты, то есть самая простая система.

Если решение не надо принимать срочно и на основании интуиции, а, напротив, у вас есть хотя бы час и таблица с альтернативами, то сделать это не так уж и сложно

В такой ситуации сравнивать оценки разных экспертов будет сложно. Поэтому, если оценка принятого решения откладывается на долгое время, лучше задокументировать выбранные критерии оценки результата и дать по каждому из них подробное описание. Чем проще и точнее инструкция, тем больше шансов, что эксперты будут мыслить одинаково.

Критерии могут иметь различную природу и выражаться в разных значениях. Если рублевые объемы и процент документов всегда измеримы, то как быть, например, с удовлетворенностью клиентов? На первый взгляд оценка является неизмеримой и субъективной, но только на первый взгляд. Давайте попытаемся ее конкретизировать.

Чем именно должен быть удовлетворен клиент? Временем рассмотрения заявки, доступностью услуги, качеством предоставления услуги. И снова мы пришли к числам. Клиент может выразить и общую удовлетворенность, но для этого необходимо разработать единую шкалу для того, чтобы мнения клиентов можно было сравнивать.

Из этого примера (как и из примера с оценкой сложности) видно, что критерии могут принимать значения из некоторых шкал. Шкалы могут быть числовыми, например, доход, время обслуживания, скорость отклика, точность. Некоторые шкалы могут сводиться к числовым: удовлетворенность клиента по шкале «плохо-нейтрально-хорошо» может быть представлена в виде чисел, при этом суть оценки не изменится.

Более того, если мы оцениваем уровень образования, то мы точно знаем, что высшее образование обычно лучше, чем незаконченное среднее, то есть все уровни образования могут быть выстроены в каком-то порядке. В последней ситуации говорят о шкале порядка, преобразующей значения в их порядковые номера на шкале.

Но для некоторых шкал переход к числу чрезвычайно сложен. Например, каким образом ранжировать оттенки разных цветов, марки автомобилей, места работы клиентов и их имена? Все это номинальные шкалы или шкалы наименований? Самая большая удача состоит в том, что вряд ли мы выберем такие шкалы для оценки результатов внедрения. Огромная беда состоит в том, что эти шкалы потребуются нам для принятия решения, поэтому отмахнуться от них не получится.

Если объекты на шкале нельзя расположить в соответствии с некоторым числовым значением, тогда переходят от шкалы порядка к шкале предпочтений. Мы не можем численно выразить, почему один цвет нам нравится больше, чем другой,но мы можем указать на этот факт. Мы можем расположить цвета в некотором порядке, который будет отражать наши предпочтения. Далее, каждый раз, когда нам надо будет сравнить два цвета между собой, мы будем смотреть на эту шкалуи давать ответ.

Итак, мы обрисовали ту область, в которой альтернативы нравятся нам больше всего. Теперь можно перейти к оцениванию самих альтернатив. Для этого нам потребуется набор критериев (параметров) для оценки. Целевые показатели могут использоваться для оценки альтернатив, но только в том случае, если мы можем дать их значения еще до реализации альтернативы.

Например, если мы не можем точно предсказать, насколько изменится количество пользователей после увеличения пропускной способности канала связи, то лучше использовать данный параметр только в качестве целевого показателя. Инаоборот, если стоимостные параметры системы прозрачны и предсказуемы, мы можем оценивать альтернативы по ним. При этом оценка может проводиться и по дополнительным критериям, которые мы считаем важными. В нашем примере это могут быть время и стоимость внедрения системы.

Итак, для оценки альтернатив мы будем использовать все целевые показатели (совместимость, удовлетворенность клиентов и прибыль) и два дополнительных (время внедрения и стоимость). Все эти параметры являются числовыми, дополнительные параметры могут быть получены из предложений поставщиков, целевые показатели будут оцениваться нашими экспертами на основании анализа продуктов.

Мы уже рассмотрели выше, как сравнивать между собой отдельные параметры. Но теперь каждая альтернатива описывается целым набором критериев, и понять, какая из них лучше, стало несколько труднее. Идеальной будет ситуация, когда существует единственная альтернатива, которая лучше любой другой по каждому из параметров. В такой ситуации принятие решения становится очевидным. В противном случае одним из выходов будет позитивная или негативная фильтрация, сокращающая пространство рассматриваемых решений.

При позитивной фильтрации мы ос-тавляем только те решения, которые мы точно готовы принять, отбрасывая как плохие, так и находящиеся в «серой» зоне. Подобная стратегия оправдывает себя, если можно сформулировать четкий критерий для поиска «хороших» решений. Например, вся наша ИТ-инфраструктура управляется серверами под Unix, поэтому мы готовы рассматривать только решения для этой платформы (не рассматривая установку хотя бы части серверов под Windows).

При негативной фильтрации мы не готовы жертвовать «серой» зоной, но можем сформулировать, какие из решений для нас недопустимы. Например, ограничения по бюджету могут отсеять часть решений вне зависимости от получаемых результатов. Сюда же можно отнести отсев альтернатив, уступающих другим альтернативам по всем параметрам или по их подавляющему большинству.

Но пусть нам не повезло, и у нас снова нет единственного лучшего решения. Имеющиеся альтернативы оцениваются по нескольким критериям, каждая из альтернатив уступает другим хотя бы по одному параметру. В таком случае обычно стараются свести задачу к нахождению единственной оценки, объединяющей все имеющиеся у нас критерии. Это может быть сумма значений критериев с весовыми коэффициентами. Зачем нужны весовые коэффициенты? А как иначе сложить литры и килограммы? Ответ давался на уроках физики – необходимо ввести коэффициенты, которые будут приводить значения к одной единице измерения. Такой единицей в нашем случае будет полезность – насколько полезным является принятие данной альтернативы.

Логика оценивания полезности может быть различна. В простейшем случае можно рассуждать так. Возьмем все значения одного критерия для всех имеющихся (оставшихся) у нас альтернатив и упорядочим полученный список. На одном конце списка у нас будет самая хорошая (полезная) по данному критерию альтернатива. На другом конце отрезка будет находиться самая плохая альтернатива. Чем ближе мы находимся к лучшей альтернативе, тем лучше для нас. Примем полезность самого плохого значения за ноль, а полезность самого хорошего значения за единицу. Тогда мы можем провести прямую, которая позволит нам оценить полезность любого из имеющихся решений (см. рис. 1):

Полезность(X) = (X - Xmin)/(Xmax - Xmin)

Рисунок 1. График полезности решения

Рисунок 1. График полезности решения

На практике ситуация может быть сложнее. Как известно, каждый следующий заработанный рубль субъективно «стоит» дешевле, тогда как каждый следующий потраченный час – дороже. Вместо того чтобы строить прямую, мы можем попросить экспертов оценить, при каких значениях параметра достигается значение полезности, равное 0,5. Далее задача повторяется, но уже для полезности 0,25 и 0,75 и так далее, в зависимости от точности, которую мы хотим получить. Примеры получаемых функций полезности показаны на рисунке. Какую бы мы ни приняли функцию полезности, вместо абсолютных значений параметров мы будем использовать относительные оценки, причем приведенные к одной шкале.

Снова приведем пример. Как мы решили ранее, оценка внедрения информационной системы ведется по следующим параметрам: стоимость, совместимость (в процентах документов от партнеров, проводимых автоматически), прогнозируемая удовлетворенность клиентов (по стобалльной шкале), время внедрения, прогнозируемая прибыль.

Допустим, что у нас есть четыре альтернативы (А1-А4), параметры которых описаны в левой части таблицы 1. Справа расположились те же параметры в приведенных единицах полезности, взятых по линейной шкале. Как видно изтаблицы, третья альтернатива побеждает с большим отрывом. Это не удивительно, так как она лучшая по трем показателям из пяти.

Таблица 1. Оценочно-сравнительная таблица альтернатив и их полезности

  А1 А2 А3 А4 А1 А2 А3 А4
Стоимость 10 15 20 2 0,56 0,28 0,00 1,00
Совместимость 85 95 98 90 0,00 0,77 1,00 0,38
Удовлетворенность 70 75 85 80 0,00 0,33 1,00 0,67
Время внедрения 5 3 4 6 0,33 1,00 0,67 0,00
Прибыль 7 6 9 6 0,33 0,00 1,00 0,00
Сумма баллов         1,22 2,38 3,67 2,05

Но ведь в самом начале мы определили цели мероприятия. Нашей задачей было повысить совместимость с партнерами, удовлетворенность клиентов и нашу прибыль. При этом текущая формула на равных учитывает все параметры внезависимости от того, как формулировались наши цели. В связи с этим необходимо изменить весовые коэффициенты так, чтобы более важные параметры давали больший вклад в итоговую оценку. Для этого нам придется понять, каксоотносится между собой важность параметров, по которым мы оцениваем решения.

Подобное ранжирование параметров может быть проведено разными способами. Самый простой, но не всегда самый удачный способ, это расставить коэффициенты, отражающие наши предпочтения, вручную. В качестве альтернативы, если критериев не слишком много, можно попарно сравнить критерии между собой, после чего получить важность каждого из критериев, используя метод из семейства ELECTRE. Подобная методика позволяет получать коэффициенты, более адекватно отражающие наши предпочтения.

В нашем примере мы выберем простейший способ оценки важности параметров – расстановка коэффициентов. Будем использовать пятибалльную шкалу, после чего пронормируем каждую оценку на сумму баллов. Рассмотрим две ситуации – мы сохраняем наши приоритеты, сформулированные в целях (обозначено в таблице как «цели»), и мы решаем, что экономия средств для нас важнее (обозначено как «деньги»). Как видно из таблицы 2, расстановка коэффициентов важности сдвигает оценки альтернатив. Если для нас важнее стоимость внедрения, альтернатива 4 перебирается с третьего места на второе и дышит в затылок лидеру.

Таблица 2. Оценочно-сравнительная таблица альтернатив и их полезности

  Важность (цели)   Важность (деньги)   А1 А2 А3 А4
Стоимость 1 0,07 5 0,36 0,56 0,28 0,00 1,00
Совместимость 5 0,36 2 0,14 0,00 0,77 1,00 0,38
Удовлетворенность 5 0,36 2 0,14 0,00 0,33 1,00 0,67
Время внедрения 1 0,07 1 0,07 0,33 1,00 0,67 0,00
Прибыль 2 0,14 3 0,21 0,33 0,00 1,00 0,00
Сумма баллов (цели)         0,11 0,49 0,90 0,45
Сумма баллов (деньги)         0,29 0,33 0,55 0,51

Подводя итоги, можно кратко описать алгоритм принятия решений, использованный в нашем примере. На первом шаге определяются цели, целевые показатели и желательные значения, которые примут целевые показатели после реализации выбранной альтернативы. Далее мы составляем список критериев, по которым будут оцениваться альтернативы, и присваиваем каждому из критериев его коэффициент важности. После выделения списка альтернатив появляется возможность оценить полезность значений критериев каждой из альтернатив путем их нормирования. На последнем шаге для каждой альтернативы рассчитывается сумма значений нормированных критериев, умноженных на рассчитанные коэффициенты важности, после чего выбирается альтернатива с самой большой суммой. Она-то и будет лучшим вариантом в текущей ситуации.

Подобный подход отличается простотой, но при этом обладает целым спектром недостатков. Расстановка коэффициентов отражает личные пристрастия эксперта. Привлечение нескольких экспертов приводит к дополнительным проблемам: использование единой шкалы, согласование точек зрения, выявление эксперта, противодействующего принятию решения, и т.д. Подбор коэффициентов позволяет менять порядок альтернатив на шкале предпочтений. Оценка полезности осуществляется только после предъявления списка альтернатив, то есть существенно зависит от того, что нам предложат. Легко представить себе ситуацию, когда мы выбираем из того, что не стали бы рассматривать при наличии хотя быодной «нормальной» альтернативы.

Менее пристрастные результаты можно получить, используя такие методы теории принятия решений, как AHP, ELECTRE, MAUT и другие. Но задачей данной статьи было показать, что принятие обоснованного решения не является чем-то весьма затратным. Если решение не надо принимать срочно и на основании интуиции, а, напротив, у вас есть хотя бы час и таблица с альтернативами, то сделать это не так уж и сложно.


1. Спасибо Катерине Ляско за идею названия и аннотации данной статьи (см. «БИТ», №1 за 2016 г., http://bit.samag.ru/archive/article/1613).

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №08 (101) 2020г.
Выпуск №08 (101) 2020г. Выпуск №07 (100) 2020г. Выпуск №06 (99) 2020г. Выпуск №05 (98) 2020г. Выпуск №04 (97) 2020г. Выпуск №03 (96) 2020г. Выпуск №02 (95) 2020г. Выпуск №01 (94) 2020г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика