ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

Читать далее 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2014 / Выпуск №8 (41) / Упражнения в стратегическом менеджменте, или Чем заняться CIO. Уровень 3. Введение в контекст. Часть 1

Рубрика: Тема номера /  ИТ-управление

Алексей Лагутенков, MBA Kingston University UK, ITSM Manager, MCSE+I, MCSE:S:M, MCDBA, MCDST

Упражнения в стратегическом менеджменте,
или Чем заняться CIO. Уровень 3. Введение в контекст. Часть 1

Если предыдущий опыт построения стратегии предприятия в области ИТ оказался успешным и CIO заработал доверие высшего менеджмента, то можно аккуратно продолжать это интересное дело. Что может сделать CIO со стратегией развития? И, главное, почему CIO должен этим заниматься?

Довольно часто специалисты ИТ не могут переключаться от компьютеров на проблемы менеджмента, поскольку уж очень все в этом менеджменте расплывчато. Действительно: база данных, политика AD, сервер – они либо работают, либо нет. Иногда встречается состояние: работают, но требуют обслуживания. Со стратегическим менеджментом все не так. Если перевести на язык ИТ, деятельность менеджера – разработать детальную процедуру миграции сети предприятия на несуществующий пока Windows 17.0 к 2043 году, при том, что существование к тому времени Windows, Microsoft, самих серверов и сетей предприятия остается под большим вопросом. Вполне возможно, что даже Ethernet в то время можно будет увидеть лишь в музее старинных технологий. Кстати, кто-нибудь помнит замечательную сеть Arcnet CSMA/CA? Ей пророчили стать в будущем «убийцей Ethernet», потому как уж очень Ethernet был несовершенным по сравнению с Arcnet, и сомнений в победе не было ни у кого.

В предыдущей статье [1] мы рассмотрели пример простейшего случая стратегического менеджмента и построения стратегии предприятия в области ИТ. Картинка получилась довольно простая, пошаговая. Далеко не всегда условия бывают настолько «тепличные». Бизнес компании может быть сильно диверсифицирован, кроме того, она может представлять собой не один какой-то конкретный бизнес, а холдинговый «зонтик», который объединяет в руках владельца, например, сеть ресторанов, сеть автозаправок и производство строительных материалов. Хорошо, если рулить придется только ИТ, и только в одной из областей. Совсем другое дело, если обязанностью будет построение консолидированной стратегии для всех бизнесов сразу.

К сожалению, в таких ситуациях не может быть короткой инструкции «know-how»: сделай пять шагов, и будет тебе счастье. Для холдингов, географически распределенных бизнесов, государственных организаций и прочих сложных случаев придется учить теоретическую часть стратегического менеджмента и разбираться, как подгонять ее для своих нужд.

Кстати, давайте поговорим, почему вообще ИТ-специалист должен заниматься стратегией? Начнем с того, что вся деятельность большинства современных компаний строится вокруг внутренней информационной системы. Это может быть ERP-продукт или что-то «типа ERP», например, 1С. Построить информационную систему предприятия, которая максимально подходила бы для бизнеса (а не бизнес – для нее), – это задача как раз для CIO. Известно множество случаев неудачных внедрений ERP. Довольно часто неудачи могут случаться по причине низкой вовлеченности CIO в процесс. Консалтеры, вендоры что-то внедряют, но это мало касается CIO, чья позиция такова: вы все мне сделайте хорошо, а я потом буду пользоваться, поддерживать и обучать сотрудников. Вот и отрываются консультанты по полной, рекомендуя что-то в меру своих знаний, умений и понимания картины того, что происходит на предприятии.

Вообще построение стратегии – это невероятно интересный, бесценный опыт. Если такой аргумент слабоват и «мне за это денюг не плотют», то стоит подумать вот о чем.

Незаменимых людей нет. Кто-то обязательно разработает стратегию, в том числе стратегию ИТ, вместо вас. Что если все основные активности ИТ будут вынесены на аутсорсинг? Это модно, современно, свои сотрудники не нужны, фонд заработной платы сокращается, любой консалтер/бизнес-тренер обоснует выгодность такого шага. Заодно даже задействует для оказания услуг компанию своих знакомых. Не важно, что аутсорсинговые решения хорошо работают далеко не во всех случаях.

В итоге из всех обязанностей CIO у вас могут остаться лишь необходимость присутствия на собраниях и написание оправдательных отчетов, почему вас не стоит увольнять прямо сейчас. Ведь со всей остальной работой так замечательно справляются посторонние люди. Пусть они делают это даже и плохо, и впятеро дороже, чем до этого собственный разогнанный отдел ИТ.

Помните о таком подходе: «Если не можете остановить какой-то процесс, возглавьте его». Грамотно построенная стратегия, или ее участок в разрезе ИТ, позволит не только остаться при делах и не потерять работу, но и существенно расширить круг полномочий. В конце концов это неплохой способ преодолеть карьерный предел. То, что на Западе зовут «CIO – Career Is Over».

Сам по себе стратегический менеджмент – это поле для демагогии немыслимых масштабов. В российских, а иногда и западных компаниях, под стратегией подразумевают подчас совершенно дикие невообразимые вещи, которые непонятно даже каким образом возникают в сознании высшего менеджмента. После многих месяцев интеллектуальных мучений наконец приходит светлая мысль позвать консультантов.

Разумеется, мы в России, поэтому речь не пойдет о «большой тройке»: McKinsey & Company, The Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company. Их услуги стоят очень дорого. Скорее всего это будет что-то вроде консалтингового агентства «Пупкин и сыновья». За сто пять «тыщ» рублей, в крайнем случае за сто, компании пообещают полный аудит, доступный по деньгам ребрендинг и заодно стратегию развития. Результат будет предсказуемо никакой, но еще хуже, если начальство решит следовать советам консультантов. Лучше, если хотя бы кто-то в компании знаком с основами стратегического управления, чтобы отфильтровать заведомый бред. Еще лучше, если на предприятии есть кто-то, кто может возглавить процесс и взять управление этим безобразием на себя.

Итак, что такое стратегический менеджмент вообще? «Растѣкашется мыслію по древу, сѣрым вълком по земли, шизым орлом под облакы» начинается уже отсюда. Есть научные изыскания на эту тему. Например, исследование группы ученых: Rajiv Nag, Donald C. Hambrick and Ming-Jer Chen и их статья «What is strategic management, really?» [2]. Общий смысл в том, что стратегическое управление – есть разработка и внедрение целей и инициатив, предпринятых высшим руководством в интересах владельцев бизнеса, с учетом ресурсов, которыми компания располагает, базирующихся на оценке внутренней структуры предприятия и внешней среды, где компания конкурирует.

Говоря проще, стратегическое управление предприятием, это достижение некоего набора целей и выполнение правил, которые разрабатываются на основе материальных и нематериальных активов, которыми бизнес располагает, чтобы получить конкурентное преимущество и стать успешным на рынке.

Почему стратегия обязательно должна быть зажата в рамки материальных и нематериальных активов предприятия? Бизнес-консультанты в большинстве случаев предлагают «быть смелее», «выходить за рамки», «дерзать» и все такое.

Пусть некая фирма вяжет веники, но хочет запускать корабли в космос, по типу американской SpaceX. Основная сложность даже не в отсутствии денег, хотя и в этом тоже. Главная проблема в отсутствии нематериальных активов «знания» и «технологии». Приобрести такого ряда активы: «купить», «разработать самим» и даже «украсть» – немыслимо дорогое, долгое и сложное занятие. В то же самое время вышеназванная компания располагает ресурсами и знаниями для расширения сферы деятельности в область производства шапочек для бани и метел, но почему-то эта мысль никак не хочет приходить им в голову.

Другие предприниматели занимаются производством валенок. Например, они хотят иметь сильный бренд, узнаваемость массовой аудиторией и мечтают давать рекламу на центральных каналах телевидения. Нематериальных активов – знаний и технологий для качественного производства валенок вполне достаточно, но нет денег. Получение кредита в пятьсот тысяч рублей для выхода на телевидение вряд ли поможет смелым бизнесменам воплотить мечту, а скорее просто утопит компанию. Текущий уровень производства и реализации товара физически не даст возможности когда-нибудь в обозримом будущем вернуть кредит.

Вернемся к стратегии. Согласно идее Альфреда Чандлера [3] стратегия – это «установление долгосрочных целей предприятия и принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для реализации этих целей». Минтцберг говорит, что стратегия нам нужна для того, чтобы задать бизнесу направление куда двигаться, понять фокус усилий и согласовать между собой внутреннее поведение организации и внешнюю среду [4].

Пока что это были общие слова, сделаем шаг в сторону реализации. С чего вообще стоит начинать? Разумеется, не со стратегии! Это забота и задача высшего менеджмента и владельцев бизнеса. Все попытки влезть туда, «придя с улицы», скорее всего закончатся тем, что вчерашний CIO сегодня будет мыть полы или искать другую работу. Поэтому самый первый шаг: найти того, кто будет вашим «союзником».

В данном случае «союзник» – это тот, кто обладает достаточными полномочиями и властью, чтобы инициировать и поддерживать изменения на глобальном уровне во всей компании. Процесс должен быть инициирован строго сверху. Если вдруг ИТ-директор, CIO или «главный компьютерщик» выступят с инициативой перед владельцами или советом директоров напрямую, ничего, кроме презрительного удивления, это не вызовет. Поэтому первое, что делаем, – ищем «союзника», все остальное – потом.

Зачастую на этом этапе и заканчиваются практически все попытки построения стратегии. В большинстве случаев изменения никому не нужны. Нанятых высших управленцев все устраивает. С другой стороны, владельцы бизнеса категорически против, чтобы кто-то даже допускал мысль, что в эту область можно сунуться со стороны.

Но представим: случилось чудо, и союзник нашелся. Нас поддержал CEO, CFO или кто-то еще. Как начать строить то, неизвестно что, чего не было и чтоб оно оказалось в итоге полезным всем участникам процесса?

Первый шаг – всегда анализ того, чем компания располагает в данный момент и что именно не нравится. В некоторых учебниках этот шаг называют «анализ контекста». Что понадобится на этом шаге?

Для начала необходимо понять, кто будет анализировать и что будет анализироваться. С «кто» проще: один человек точно не справится, поэтому нужен «комитет по стратегическому менеджменту». В него войдут ключевые личности организации: директора генеральные, финансовые, владельцы бизнеса, руководители подразделений. История знает множество случаев, когда все разваливалось и на этом этапе тоже. Бесконечные нудные совещания, на которых никто не представляет, зачем они в очередной раз собрались, какова цель всего этого действа, отсутствие планирования времени и возможности проверки результата – все это загубит построение стратегии еще до ее рождения. Крайне желательно, чтобы тот, кто инициировал все это (в нашем случае – айтишник), взял бы на себя ответственность за: планирование обсуждаемых вопросов, распределение времени, доведение результатов обсуждения в электронном виде до всех участников процесса. Например, участники «стратегического комитета» получают e-mail, где говорится, что «10 ноября, встречаемся в переговорной, чтобы проанализировать ситуацию с текущими клиентами и поставщиками. Будут рассматриваться вопросы: 1…, 2… и 3….». По результатам встречи опять же всем приходит письмо, что обсудили вопросы 1, 2 и 3, пришли к выводам (перечислить выводы) и приняли решение (сформулировать принятое решение).

Это выглядит просто, но на самом деле большая работа, отнимающая много времени. Тем не менее этот ход всегда позволит участникам комитета видеть прогресс и понимать, что вообще происходит. Вещь очевидная, но о ней часто забывают.

Теперь о том, что именно анализировать. В компании может быть несколько тысяч сотрудников, разные области деятельности. Бизнесы компании могут вообще не пересекаться или, наоборот, быть тесно интегрированы друг с другом. Как понять, что именно предстоит анализировать? Например, претензии есть у бухгалтерии, склада, отдела логистики и маркетинга. Причем у бухгалтерии ресторанного и автозаправочного бизнеса, у склада производства стройматериалов, у логистики всех направлений и у маркетинга, связанного с сетью автозаправок. Для таких случаев рекомендуется поделить всю организацию на так называемые «центры прибыли». Что это такое? Центром прибыли организации можно называть некую структурную единицу, которая:

• имеет собственный рынок (то есть свои клиенты, свои поставщики, своя продукция);
• имеет собственных конкурентов на рынке.

Таким образом, ни бухгалтерия, ни склад, ни ИТ-отдел – это не «центры прибыли», но ресторанный бизнес, заправки и производство/реализация стройматериалов – это как раз они. Из этого следует, что групп стратегического планирования в вышеописанном случае может быть четыре: по каждому из центров прибыли и сводная. Координировать действия предстоит во всех четырех.

Зачем разводить такую бюрократию? Потому что, например, даже очень хорошее маркетинговое решение для автозаправок вряд ли адекватно впишется в контекст ресторанного бизнеса и наоборот.

Как начать что-либо анализировать?

Первый шаг, анализ контекста, можно разбить на три фазы: анализ среды (внутренней и внешней), анализ ресурсов/компетенций и анализ структуры организации.

Для первого шага – анализа контекста, можно привлечь следующие frameworks:

• анализ среды. «Пять сил Портера», PEST (PESTLE), «Бриллиант Портера», анализ стейкхолдеров Эгана (Egan stakeholder analysis (1994);
• анализ ресурсов. Анализ собственных ключевых компетенций по исследованиям Хамел и Прахалад (Hamel and Prahalad (1990), матрицы GE/McKinsey и «Позиционирования конкурентов» (Competitor position), «цепочка ценности» М. Портера. Анализ товаров/услуг, производимых организацией или центром прибыли. Здесь неплохо сработают матрицы BCG и Ansoff;
• анализ структуры и относительного «возраста» организации. «Организационные структуры Минцберга (1979)», Модель Жизненного Цикла IIOSS SeiJuku, модель «7-S».

***

Рассказу об этом инструментарии будут посвящены следующие статьи.

1. Лагутенков А. Из админов в CIO. Уровень 2. //Спецприложение «БИТ. Бизнес&Информационные технологии», №7, 2104 г. – С. 16-23 (http://bit.samag.ru/archive/article/1394).
2. Rajiv Nag, Donald C. Hambrick and Ming-Jer Chen WHAT IS STRATEGIC MANAGEMENT, REALLY? INDUCTIVE DERIVATION OF A CONSENSUS DEFINITION OF THE FIELD. 2007.
3. Chandler, Alfred Strategy and Structure: Chapters in the history of industrial enterprise, Doubleday, New York, 1962.
4. Henry Mintzberg. Why Organizations Need Strategy. California Management Review (Fall 1987).

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи