ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

Читать далее 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2014 / Выпуск №7 (40) / Из админов в CIO. Уровень 2

Рубрика: ИТ-управление

Алексей Лагутенков, MBA Kingston University UK, ITSM Manager, MCSE+I, MCSE:S:M, MCDBA, MCDST

Из админов в CIO. Уровень 2

В предыдущей статье был рассмотрен случай, когда обычный ИТ-инженер или системный администратор назначается директором по информационным технологиям в небольшой компании. Теперь уровень сложности повышается: как продолжать оставаться успешным CIO на крупном предприятии? Как разработать стратегию развития ИТ на скорую руку? И как применять ее на практике?

Наш ИТ-инженер из предыдущей статьи оказался «парнем не промах». Всего два года, и перед нами не админ в потертых джинсах, а вполне состоявшийся управленец, в костюме и даже с галстуком. В личном деле появились записи о нескольких успешно проектах. Добавилось знание технического английского. В разговоре вместо «патчкорд», «пинг» и «айпишник» он все чаще употребляет слова «бюджет», «стратегия» и «политика ИТ-безопасности». Уверенно рулит штатом из нескольких подчиненных и в конце концов все-таки привлекает внимание «хедхантеров».

В один прекрасный день ему поступает предложение сменить место работы, от которого просто невозможно отказаться. Международная компания с мировым именем предлагает место CIO, возможно, со статусом партнера. Кроме этого, всякие социальные пакеты, корпоративные автомобили и прочие приятности. Но самое главное – зарплата, про которую можно сказать: «Вау! Это все мне?»

Как порядочный человек наш ИТ-директор предупреждает начальство об уходе заблаговременно, находит себе преемника и просит написать текущего работодателя рекомендательное письмо. Последние формальности улажены. Уверенность в собственных силах зашкаливает. Здравствуй, новая работа и новая жизнь!

Однако в крупной компании все оказывается несколько по-другому, чем думалось ранее. Никого не удивить мудреными словами, вроде «реинжиниринг бизнес-процессов» и «ERP». Успешное внедрение на предыдущем месте работы «1С:Предприятие» и облачного офиса никого не впечатляет. CAPEX и OPEX используют все, включая уборщиц, которые смело разносят швабры и тряпки на капитальные затраты, а моющие средства – на операционные.

Предыдущий директор, передавая полномочия, заодно отдал и толстую пачку распечатанных отчетов по планам стратегического развития. Полистав документацию после работы, наш новоявленный CIO понял, что он, возможно, поторопился принять предложение. Ближайшее заседание совета директоров еще больше укрепило его сомнения. Нужно разработать и внедрить стратегическую программу для департамента ICT (Information and Communication Technologies), с чем не справился предшественник. Простая покупка еще одного сервера и убедительное «так надо», столько раз выручавшие на прежней работе, тут не пройдут. Нужны обоснования целесообразности планируемых действий с точки зрения полезности для бизнеса всего предприятия.

Что делать?

В принципе стратегии учат на программе «Мастер делового администрирования», но заниматься получением степени MBA уже явно поздно. На разработку плана есть месяца два-три, не больше.

Тем не менее немного поучиться никогда не поздно, даже если для этого совсем не остается времени. Попробуем составить список несложных концепций стратегического планирования, которые могут пригодиться нашему директору.

Документ о стратегическом развитии крупных компаний в корне отличается от простейшего бюджета CAPEX/OPEX, достаточного для малых и средних компаний. К стратегическому плану предъявляются взаимоисключающие требования: как любой документ для высшего управленческого состава, план должен быть простым, понятным и занимать не более трех печатных страниц.

С другой стороны, тот же самый документ должен использовать научно обоснованные подходы со ссылками на авторитетные международные источники. Заявлять что-либо от своего имени при отсутствии научных степеней и проверяемых научных публикаций по теме – верх непрофессионализма, поэтому активно пользуйтесь ссылками на источники. Это если вдруг кто-то из руководства заинтересуется, как такая идея вообще пришла вам в голову.

Что может пригодиться?

Чтобы это понять, внимательно изучите методы работы предшественника. Если там нет никаких научно обоснованных подходов – у вас явное преимущество. Простейший SWOT-анализ, «Пять сил Портера» и SMART-декларация цели еще никого не подводили. Как этим пользоваться, и в какой последовательности?

Прежде чем начать что-то делать, изучите деятельность компании настолько, насколько это возможно. Чем и как она занимается и почему именно так, а не как-то по-другому? Без понимания процессов внутри корпорации невозможно будет применить анализ «Пяти сил Портера». Впервые Майкл Портер представил эту модель в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году [2]. Подход представляет собой анализ пяти основных сил, влияющих на бизнес:

• Угроза появления новых игроков на рынке в том же направлении деятельности.
• Угроза появления продуктов или услуг, заменяющих продукты или услуги нашего предприятия.
• Рыночная позиция поставщиков для бизнеса.
• Рыночная позиция потребителей товара или услуги.
• Анализ уровня конкурентной борьбы.

Что значит «анализ»?

Что делать с вышеназванными пятью силами? Для начала разрисуйте «Диаграмму Портера», адаптировав ее к деятельности компании. Диаграмма есть в Интернете в разных интерпретациях. Выберите, что выглядит наиболее понятно. Вы должны показать, что глубоко понимаете деятельность компании.

К каждой из перечисленных сил Портера можно применить SWOT-анализ с уклоном в ИТ. SWOT – широко известный прием, впервые был использован в 1963 году в Гарварде профессором Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) [3].

Смысл SWOT-анализа заключается в разделении факторов, влияющих на каждую силу Портера, на внешние и внутренние факторы. Предстоит разделить их на четыре категории: Strengths (сильные стороны бизнеса), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы для бизнеса). По первым буквам и получается S-W-O-T.

Сильные (S) и Слабые (W) стороны – это факторы внутренней среды бизнеса (то есть на что можно повлиять внутри предприятия), а Возможности (O) и Угрозы (T) – это внешние факторы, на которые само предприятие повлиять не способно.

Как это понять? Допустим, предприятие продает некие услуги. На качество, содержание и цену услуг предприятие может влиять – это внутренние факторы, а вот на законодательное регулирование этих услуг повлиять невозможно. Это внешний фактор.

При анализе не особенно увлекайтесь «резанием правды-матки» в отношении замеченных недостатков компании и слабых мест бизнеса. Ни в коем случае не выказывайте свое отношение к этим проблемам и ничего не критикуйте. Только факты! Будет еще лучше, если вы предварительно аккуратно пообщаетесь с другими сотрудниками компании на тему, как высшее начальство реагирует на критику и указание недостатков. Если окажется, что критику на дух не переносят, ограничьте анализ слабых сторон самыми нейтральными размытыми фразами. В конце концов вас нанимали не для геройств и мученического окончания карьеры, а всего лишь для руководства департаментом ИТ. Известны случаи, когда действительно умные, великолепно образованные, талантливые личности срезались не на профессиональных, а именно на социальных моментах.

После того как анализ составлен, можно предложить одну или несколько из семи возможных стратегий развития компании, так или иначе имеющих отношение к ИТ.

Стратегия №1. «Снижение затрат»

Если организация снижает себестоимость продукции или услуг, это может уменьшить конечную цену и увеличить рыночную долю компании в данном секторе бизнеса. Можно попробовать предложить сократить расходы за счет автоматизации неких процессов. Поскольку ERP-система наверняка уже внедрена и менять ради вас ее не будут, можно предложить менее радикальные решения. Например, порекомендовать внедрить стратегию Just-In-Time для логистики и складов. Или поискать что-либо еще подходящее в разделе знаний под названием «операционный менеджмент». Разумеется, необходимо обосновать, что внедрение возможно только с помощью соответствующих процессов ИТ.

Стратегия №2. «Разделение продуктов или услуг»

С точки зрения ИТ предприятие может использовать информационную систему для улучшения уже имеющихся продуктов или повышения качества уже оказываемых услуг. В качестве примера часто приводят внедрение GPS-системы для транспортной/логистической компании или веб-сайт, позволяющий скачивать рингтоны или какой-либо иной контент для телефона уже после продажи самого аппарата.

Стратегия №3. «Более точный охват бизнесом некоей целевой аудитории»

Хорошо подходит для компаний, продукты или услуги которых сосредоточены в конкретной рыночной нише. В качестве примера можно заняться индивидуальным дизайном чего-либо для богатых клиентов, то есть сфокусировать деятельность всей компании или одного отдела более узко. С точки зрения ИТ в этой области можно, например, автоматизировать взаимоотношения с клиентами (внедрить CRM-систему) или создать некое приложение, позволяющее тем же VIP-клиентам кастомизировать услугу или продукт онлайн.

Стратегия №4. «Удержание поставщиков и покупателей»

Идея заключается в создании искусственных сложностей для поставщиков или покупателей при отказе от услуг или продуктов вашей компании.

Например, компания Wallmart использует сложную информационную систему (ИС) для своих точек продаж и складов, которой вынуждены пользоваться и поставщики, и покупатели.

Практически всегда все, кто собирается работать с концерном, вынуждены перестраивать свои ИС, чтобы иметь возможность сообщаться с сетью Wallmart.

После того как все внедрено и настроено, любая попытка уйти к конкурентам грозит обернуться полной переделкой внутренней ИТ-системы, что повлечет довольно значительные затраты. Подобный подход можно использовать для удержания ключевых клиентов и поставщиков в вашей компании.

Стратегия №5. «Создание альянсов»

Компании могут создавать союзы с другими организациями, чтобы продавать товары или услуги по более низкой цене, либо комбинировать их с другими продуктами или услугами, которые будут выступать в качестве награды за использование продуктов компании. Например, всем хорошо известны альянсы авиаперевозчиков и банковских структур, когда за пользование банковским продуктом авиаперевозчик начисляет подарочные полетные мили, а банк в свою очередь рекламирует конкретную авиакомпанию, жестко привязывая к ней клиента, потребителя банковских услуг. Такого рода взаимодействия завязаны на сложных информационных технологиях, которые служат основой такого альянса.

Стратегия № 6. «Создание барьеров для входа на рынок»

Организации, активно использующие ИТ-ресурсы, могут создавать барьеры для вхождения в бизнес новых участников рынка, например, за счет увеличения необходимого капитала. Можно сделать ставку на кастомизированные программные продукты, которые совершенно необходимы для бизнеса, но повторить их невозможно или очень дорого. Кроме этого, можно подключить лицензирование и патентование используемых технологий. Однако это процесс, дающий хорошие результаты в Европе и США, малоэффективен в России. Хотя даже у нас при наличии исключительных прав на что-либо всегда можно потрепать нервы конкуренту в суде.

Стратегия №7. «Создание новых продуктов и услуг»

Создание новых продуктов, базирующихся на ИТ. Сюда можно отнести всевозможные приложения, позволяющие пользоваться услугами или продуктами компании большему числу клиентов. Например, некоторые кафе в Москве успешно создали приложения для iOS и Android, позволяющие заказывать доставку еды онлайн и производить оплату банковскими картами. На первый взгляд ничего особенного, логичный шаг, но посмотрите статистику отзывов по ресторанам на сайте http://delivery-club.ru. Если у кафе свыше десяти тысяч отзывов – они пользуются подобными приложениями, а если отзывов меньше сотни – работают по старинке. Эффективность видна невооруженным глазом.

В конце вашего доклада неплохо поместить анализ предложенной вами стратегии в контексте S.M.A.R.T. [4]. Это еще один подход, предназначенный для изучения выполнимости поставленной задачи. С точки зрения SMART результаты стратегии должны быть: Specific (Конкретными), Measurable (Измеримыми), Achievable (Достижимыми), Relevant (Актуальными), Time-bound (Ограниченными во времени).

Что это означает, и как об этом рассказывать?

• Specific – допустим, вы утверждаете, что ваша стратегия позволит улучшить все показатели бизнеса предприятия и увеличить рыночную стоимость предприятия. Обязательно раскройте, какие конкретно показатели бизнеса могут улучшиться. Также неплохо рассказать, какие показатели скорее всего затронуты не будут.
• Measurable – оцените, хотя бы в грубом приближении, насколько конкретно и что именно улучшится. Неправильный подход: «прибыли компании это не принесет, но все работники станут намного счастливее». Правильный подход: «прибыли компании это не принесет, но все работники станут счастливее на 62,34%».
• Achievable – бойтесь больших цифр и будьте осторожны в оценках. «Наши продажи после внедрения моего стратегического плана вырастут на 60%» – звучит круто. Однако если этого не произойдет или продажи вырастут всего на 59,6%, то отвечать за все вам.
• Relevant – если предприятие выпускает магнитофонные кассеты и кассетные автомагнитолы, то глупо было бы рассчитывать на рост рынка для этого направления бизнеса. Даже с помощью вашего гениального плана. Даже если компания сейчас чувствует себя неплохо.
• Time-bound – стратегия должна иметь четкие временные границы. «Несомненные преимущества от внедрения моего гениального предложения для всего бизнеса компании будут очевидны в самом ближайшем будущем!» – не то, о чем стоит говорить. Лучше: «Внедрение предложенных мною стратегии и ИТ-решения приведет к росту выручки компании на 1,5% уже к декабрю 2020 года».

В итоге на выходе у вас должен получиться документ, согласно которому вы сами будете осуществлять свою деятельность.

Не переусердствуйте с перечислением выгод для предприятия, высокими процентами достижений и сжатием сроков работы. Реализовывать все это вам, и ответственность за провал тоже будет возложена на вас.

Есть еще один неприятный момент. Если компания слишком большая, ваша инициатива может утонуть в море согласований, обсуждений и разрешений. Поэтому не рассчитывайте особо на мгновенный отклик на разработанную гениальную стратегическую инициативу. Документ может застрять где-то в пути, но, поскольку автор вы, будьте заранее готовы к ответу на вопрос, почему это ваш настолько гениальный план не сработал.

А теперь – практика

Итак, мы рассмотрели теоретические аспекты простейшего стратегического анализа в разрезе ИТ-стратегии предприятия. Как использовать полученные теоретические знания? Попробуем сделать это на примере кейса транспортной компании «А-Трак». Но вначале небольшое лирическое отступление…

…За что я не люблю некоторые советские учебники по квантовой механике и ядерной физике, так это за то, что они начинаются со слов «очевидно, что…». Дальше на многие страницы следуют формулы-формулы-формулы, изредка перемежающиеся восклицанием автора «откуда следует» и дальше опять километры голых формул.

Нисколько не сомневаясь в компетенции и таланте советских ученых, хотелось бы все-таки, чтобы авторы со мной пообщались. Объяснили, почему мне должно быть очевидно, привели бы какой-нибудь аргумент, анекдот или пошлую шутку на тему формул или той же квантовой механики.

И не надо говорить, что физики-теоретики скучнейши, асоциальные люди. Вовсе нет. Шутить они умеют. На Физтехе, например, который в Долгопрудном, наверняка до сих пор рассказывают о студенте, которому ночью мешал заниматься поезд, ездивший по проходящей под окном железной дороге. Как известно, на Физтех кого попало не берут, а только тех, у кого мозг работает несколько лучше, чем у большинства. Неважно при этом, что понимание слова «лучше, у них, в Долгопрудном, очень специфическое и очень свое.

Как студент решил проблему, не прибегая к насилию? Догадались? Правильно! Он покрасил рельсы черной краской. В поезде никто не пострадал. Абсолютно целый, невредимый и совершенно седой машинист немножко возмущался, когда писал заявление в милицию. Можно немного пофантазировать про ночь, луну, ее отблеск на рельсах, поезд, ведомый умелой рукой со скоростью километров 70-90 в час и внезапное видимое окончание пути…

Чтобы не уподобляться чрезвычайно умным, но настолько же занудным ученым, давайте рассмотрим практический кейс. Теоретическую часть построения всегда можно прочитать в Википедии, но как привязать полученную информацию к практике? Если никогда ничем подобным человек не занимался – первый раз бывает трудно. Поэтому придумаем кейс, похожий на настоящий, и составим для него простейший стратегический анализ с упором на ИТ. Разумеется, стратегический анализ может быть расширен на любую область деятельности предприятия, но не забываем, что наша зона ответственности ИТ, поэтому не будем даже пытаться за нее выходить.

Предположим, что корпорация, в которую заманили нашего админа, торгует услугами. Пусть это будут, например, грузоперевозки. Пусть фирма называется, например, «А-Трак». Профиль вымышленной компании такой: одна из крупнейших на российском рынке, но не самая крупная. В бизнесе – более 15 лет. Нельзя сказать, что дела компании идут шикарно, но и нельзя сказать, что компания бедствует. Клиентская база за эти годы наработана большая, но название компании не на слуху. Руководство лично общается с высшим менеджментом крупных сетевых магазинов, что позволяет получать хорошие заказы. Кроме всего прочего, с недавнего времени компания начала участвовать в электронных тендерах на оказание услуг грузоперевозки. ERP-система в компании уже внедрена. Есть даже небольшой веб-сайт-визитка, в двух словах рассказывающий, что такая компания существует и вот ее телефон. Доход компании постепенно падает, что объясняется появлением на рынке огромного числа конкурентов, готовых отвезти что угодно куда угодно за копейки.

В качестве нового работника наш бывший админ должен представить совету директоров стратегический анализ компании и дать рекомендации или выдвинуть идеи, каким образом можно было бы увеличить прибыль. Привязывая кейс к российским реалиям, заметим, что финансовый директор компании – друг детства нашего админа, благодаря чему и стал возможен такой карьерный рост. Это намек на то, что, кроме теоретических знаний по стратегическому менеджменту, не стоит пренебрегать социальными контактами.

Итак, наш компьютерный гений – CIO, должен представить совету директоров концепцию нового видения информационной системы предприятия. Эта система должна каким-то образом улучшить положение компании на рынке, принести прибыль и стать панацеей в решении существующих проблем. При этом ясно дают понять, что все это надо сделать с минимальным бюджетом и избежать больших затрат. Никаких переходов на новую ERP или что-то подобное! Денег на это нет. Кстати, внедрение ERP не принесло компании обещанных выгод. Консалтеры и бывший CIO стрясли с предприятия кругленькую сумму. Поэтому теперь высшее руководство реагирует на непонятно-заумные слова и ИТ-аббревиатуры не совсем хорошо.

Задача поставлена глобальная, с учетом дефицита времени и запретом что-либо серьезно менять в текущей информационной системе предприятия.

Что можно сделать быстро в таких условиях? Давайте посмотрим.

Для простоты можно взять каждую из сил Портера и посмотреть, под каким углом она может пересекаться с ИТ.

Рассмотрим подробно первую силу: «Угроза появления новых игроков на рынке». Как противостоять этому явлению. Чаще всего рекомендуют пять возможных путей.

• Экономия на масштабе. Чем больше производим продукции, тем ее себестоимость ниже, при этом новому игроку сложно достичь такого же уровня цен. Нам этот путь подходит мало, поскольку все упирается в стоимость ГСМ, запчасти для техники, зарплаты персонала. Снизить себестоимость за счет объемов поставляемых услуг не представляется возможным. Фирма и так на пределе рентабельности.
• Сила торговой марки. Если бы каждый человек в городе знал, что грузы надо перевозить только с помощью «А-Трак», – это значило бы, что торговая марка компании – сильная. Но название фирмы на слуху только у работников компании, больше про нее никто не слышал. Вот эта информация может быть нам полезной.
• Потребность в капитале. Этот вариант означает необходимость больших денег, чтобы начать похожий бизнес. Для грузоперевозок не требуется экстремальных затрат. Одна «Газель» – и уже можно что-то возить, конкурируя с гигантами, отбирая у них мелкие заказы. Для наших целей не подходит.
• Дифференциация продукта. Чем уникальнее оказываемые услуги, тем сложнее их скопировать. В нашем случае с уникальностью все плохо. Стоит об этом подумать: что бы предложить такого клиентам компании, чего не предлагают другие перевозчики.
• Доступ к каналам распределения. Насколько сложно добраться до потенциального клиента новому игроку. Вообще не сложно – объявление в Интернете и в газете бесплатных объявлений, и пошли первые звонки. Здесь, похоже, ловить нечего.
• Политика правительства. Имеются в виду всевозможные ограничительные документы, лицензии, разрешения, то есть что может законодательно ограничивать бизнес. Ничего такого в области грузоперевозок не наблюдается. Поэтому тоже не наш конек.

В целом степень угрозы появления новых игроков на рынке можно оценить как высокую.

Вторая сила: «Рыночная власть покупателей». Насколько сильно покупатель услуг может «прогнуть» нашу компанию по цене? От чего это зависит? Здесь чаще всего рассматривают четыре фактора:

• Покупателей немного, и они заказывают услуги сразу и оптом. Приходится идти на любые уступки, чтобы сохранить их в качестве клиентов. Наш случай.
• Услуга не уникальна и покупатель может с легкостью переключиться на другого поставщика услуги. Тоже про нашу компанию и с этим надо что-то делать.
• Услуга, закупаемая нашими клиентами, не является самодостаточной. Она лишь часть формирования себестоимости товара у наших покупателей. Следовательно, они всегда будут стремиться снизить ее цену.
• Покупатели услуги чувствительны к цене и имеют необходимость снижать ее в будущем. К сожалению, опять про нашу компанию и наших клиентов.

В целом «рыночную власть покупателей» можно охарактеризовать как высокую.

Третья сила: «Рыночная власть поставщиков». Насколько наша компания зависит от поставщиков. Если говорить, например, о ГСМ – зависит абсолютно: без бензина и солярки бизнес будет невозможен. Эту силу рассматривают исходя из совокупности четырех факторов:

• Власть велика, если количество поставщиков незначительно. Они представляют собой монополию или олигополию. Если термин «монополия» известен всем, то «олигополия» может быть в новинку. Красивое и непонятное слово происходит от греческого ολίγο «мало» или «несколько» и πώληση «продавать». Если сложить вместе, получается несколько или мало торговцев. Олигополия – это, например, «Боинг» и «Эйрбас». Олигополия – это и автоконцерны тоже. Нашу компанию это касается, но поделать ничего мы не можем.
• Поставщики сильны, если количество ресурсов, производимых ими, ограничено количественно или во времени. Наш случай. В технике что-то ломается и запчасти приходится ждать месяцами. Все это время техника стоит. Есть большой склад запчастей, который оттягивает на себя значительную часть затрат. Там хранятся части не всегда нужные. С этим тоже хорошо бы что-то сделать.
• Высокие затраты на переключение на альтернативных поставщиков. К сожалению, не на кого переключаться. В автомобили «Мерседес» невозможно установить запчасти от «Жигулей». Разница в цене на запчасти у региональных поставщиков не настолько высока, чтобы в переключении появился какой-то экономический смысл.
• Компания-потребитель не является приоритетной для поставщиков. Что есть – то есть. И в ближайшее время рост закупок запчастей не планируется.

Как можно охарактеризовать «власть поставщиков»? Высокая. Можно было бы поговорить о лизинге техники, но это и прочее за пределами компетенции ИТ.

Четвертая сила, которую для повышения непонятности часто называют «появление сабститьютов». Звучит круто, но на самом деле разговор об обычных товарах или услугах, которые могут заместить наш товар или услугу на рынке. То есть «Появление товаров-заместителей». Здесь учитывают чаще всего два фактора:

• Существование или появление товаров-заместителей, обеспечивающих лучшее соотношение цена/качество. В нашем случае говорить о появлении новой услуги, которая будет несравнимо лучше и настолько же несравнимо дешевле, вряд ли приходится. До практического внедрения телепортации еще очень далеко, а цены на ГСМ и запчасти устанавливают нижний потолок себестоимости для всех игроков рынка.
• Товары-заместители, производимые крупными игроками рынка, рассматриваются ими как побочный, не основной продукт. Вот это уже опаснее. Некая крупная компания может иметь свой логистический центр, который может что-то привозить нашим крупным клиентам бесплатно или гораздо дешевле, в рамках какого-нибудь хитрого большого договора поставки. Что с этим делать – непонятно, хотя пока что таких прецедентов не было.

Рекомендуемый способ борьбы с товарами-заместителями был и остается «построение сильной торговой марки». В целом степень угрозы можно охарактеризовать как средняя.

Последняя сила – это «Конкуренция в отрасли». На нее влияют:

• Количество игроков в отрасли и равенство объемов продаж. Если нет явного лидера, то борьба очень жесткая. Наш случай.
• Маленький рост или падение рынка. Относительная стабильность рынка приводят к его постоянному переделу. Непрерывно появляются и исчезают неявные лидеры. Тоже наш случай.
• Отсутствие дифференциации товара или услуги, а также высокая стандартизация – неотличимость товара одних поставщиков от товара других – создает для потребителя бесконечное число возможностей для переключения между поставщиками. Опять про нас.
• Высокие барьеры выхода из бизнеса. Этот пункт означает, что иногда поддерживать бизнес в убыточном полуживом состоянии выгоднее, чем полностью закрывать его. Не наш случай.

Уровень конкуренции можно охарактеризовать как высокий.

Теперь наложим на каждую из пяти сил SWOT-анализ и попытаемся найти «Сильные» и «Слабые» стороны компании, идентифицировать «Угрозы», а в «Возможности» записать наши ИТ-решения.

Для поиска сильных и слабых сторон рекомендуется сравнить свою компанию с возможными конкурентами. Если у нас что-то лучше, чем у них, – это наша сильная сторона, если хуже – слабая. Если опция есть и у тех и у других, она нас не интересует. Сюда же относим рассмотренные силы Портера. Помним, что «Угрозы» отличаются от «Слабых сторон» прежде всего тем, что первые находятся снаружи компании, а вторые – внутри. В результате анализа может получиться множество факторов. Оставляем не более трех-четырех наиболее важных.

Теперь следует подумать о «Возможностях». Обычно в «Возможностях» рассматривают восемь факторов:

1. Появление новых рынков сбыта, новые регионы продаж, создание новых товаров или услуг. Тут есть тема для размышления. Возможно, новая услуга для уже имеющихся клиентов, каким-то образом связанная с ИТ.
2. Более глубокий охват существующих или создание новых потребителей на уже существующих рынках. Аналогично пункту 1. Здесь может быть поле для деятельности ИТ.
3. Создание вынужденной необходимости для клиентов пользоваться услугой чаще или продавить их на большие объемы потребления услуги. Вряд ли здесь поможет ИТ.
4. Создание и удовлетворение новой потребности клиента. Можно подумать о GPS-тракинге для клиента в реальном времени. Бесполезно? Но красиво!
5. Внедрение подходов, позволяющих снизить затраты компании. Вот тут стоит подумать о запчастях, планировании и прогнозировании их закупки.
6. Ослабление регулирования государством. Тут ничего не светит.
7. Улучшение покупательной способности клиентов. Вряд ли это вопрос ИТ.
8. Уход с рынка крупных игроков. Вряд ли предвидится и вряд ли ИТ может этому поспособствовать в данный момент.

Теперь вспоминаем о семи стратегиях ИТ. Что оттуда может пригодиться? Подходят: №2 «Разделение продуктов или услуг», №4 «Удержание поставщиков и покупателей» и №7 «Создание новых продуктов и услуг». Собираем всю информацию вместе и на выходе получаем первый слайд презентации (см. рис. 1).

Рисунок 1. Анализ пяти сил Портера, совмещенный со SWOT

К какому выводу подводит слайд? Предприятию жизненно необходима информационная система, реализацией которой займется лично новый CIO. Наполним теоретическую концепцию конкретикой. Пусть наше ИТ-решение затыкает дыры в бизнесе по трем направлениям:

• Заставит работать Интернет-сайт в качестве рекламного средства, с одной стороны. привлекающего клиентов, с другой, продвигающего бренд предприятия.
• Принудительно удержит клиентов предприятия с помощью интеграции нашей ИС в их бизнес-процессы. Например, система сможет показывать клиентам в реальном времени местоположение их грузов с помощью GPS/3G-4G-тракинга, формировать всевозможные отчеты в клиентских базах 1С . Кроме этого, можно автоматизировать на стороне клиентов отгрузку и получение товаров, совместив это с автоматическим формированием ордеров в системе грузоперевозчика. Отказаться от использования такой удобной, глубоко интегрированной и, главное, бесплатной штуки клиенту будет непросто.
• Позволит снизить время простоя автомобильной техники, прогнозировать затраты на запасные части путем формирования опережающего заказа на их покупку. Отвечать за это будет специальный модуль, занимающийся сбором статистики по замене и закупке запчастей.

Всю эту информацию необходимо поместить на второй слайд (см. рис. 2).

Рисунок 2. Рекомендуемые улучшения информационной системы предприятия

На третьем слайде можно перечислить существенные достоинства и незначительные недостатки предлагаемой концепции. Упоминание о маленьких недостатках решения сделает его более реалистичным (см. рис. 3).

Рисунок 3. Существенные достоинства и незначительные недостатки предлагаемой концепции

Перегружать мозг уважаемых людей большим количеством слайдов не стоит. Особенно при первом знакомстве. О том, что используемые frameworks глубоко научны и созданы известными профессорами экономики, стоит упомянуть устно.

Чего удалось добиться нашему CIO с помощью такой коротенькой презентации? Обозначить путь решения текущих проблем бизнеса и обеспечить себя гарантированной работой, поскольку начальство очень грустит, когда ИТ-подразделение ничего не делает из-за того, что «не было ничего приказано». Основная задача была не разработать детально проект внедряемого софта, а именно обозначить направления, куда можно было бы двигаться. Совершенно не факт, что руководству понравятся все ваши идеи, поэтому излишняя детализация на первом этапе бессмысленна.

Приведенная методика может хорошо сработать для неискушенной аудитории, при дефиците времени на разработку чего-то более серьезного. Разумеется, существуют намного более сложные технологии анализа и оценки, о которых можно будет рассказать в дальнейшем.

1. Лагутенков А. Из админов в CIO. //«Системный администратор», №5, 2014 г. – С. 70-72 (http://samag.ru/archive/article/2697).
2. Porter five forces analysis – http://en.wikipedia.org/wiki/Porter’s_five_forces.
3. SWOT analysis – http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis.
4. SMART – https://ru.wikipedia.org/wiki/SMART.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи