апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

22.04.2024

Сообщество цифровых управленцев «я-ИТ-ы» проводит ЗАКРЫТУЮ встречу в рамках выставки «Связь-2024»!

Читать далее 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2014 / Выпуск №5 (38) / Проведение обучения персонала как часть процесса внедрения информационно-аналитических систем. Часть 3

Рубрика: ИТ-управление

Леонид Шапиро, архитектор ИТ-систем, преподаватель ЦКО «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана. MVP, MCT, MCSE:S, MCSE:M, MCITP EA, CCEE

Проведение обучения персонала
как часть процесса внедрения информационно-аналитических систем. Часть 3

Определение порядка и сроков обучения персонала

Во второй части статьи мы начали рассмотрение бизнес-кейса плана проведения обучения. Определили типовые категории слушателей и их распределение, рассмотрели особенности методов и форм обучения для каждой из существующих ролей.

Теперь разберемся с порядком и сроками обучения персонала. Начнем с оценки требуемых сроков обучения для каждого из типов слушателей.

Обучение директоров по HR и менеджеров по кадрам, как мы видели в предыдущей части статьи, разумно проводить в формате конференции. Продолжительный срок подготовки при однодневном обучении обусловлен необходимостью поиска места проведения конференции и обеспечении требуемого уровня сервиса. Проведение мероприятия в таких случаях обычно осуществляет собственный тренер/консультант, организационные вопросы передаются Event-менеджеру.

Специалисты по подбору персонала работают с системой не столь интенсивно по сравнению, например, со специалистами по делопроизводству или оплате труда, поэтому исходя из таблицы, представленной в предыдущей части статьи, обучение будет проводиться в формате вебинара с демонстрацией работы системы тренером, то есть не предусматривается лабораторный практикум, выполняемый слушателями. Следовательно, время на подготовку и требуемые аппаратные ресурсы не столь значительны. Для экономии собственных средств, с одной стороны, и для развития компаний-партнеров, с другой, разумно передать эту часть работ компании-партнеру полностью.

Специалистам по делопроизводству требуются более глубокие знания внедряемой системы, стало быть, обойтись без лабораторного практикума будет невозможно. В этой ситуации имеет смысл использовать собственного тренера и тренера компании-партнера. Это позволит распределить нагрузку между ними при проведении лабораторного практикума, а также даст возможность консультанту партнера быть более вовлеченным в процесс обучения и подготовки тренинга. В дальнейшем это позволит задействовать его самостоятельно. Развертывание тестового стенда может потребовать существенных трудозатрат и ресурсов, поэтому необходимо согласовать, будут ли использоваться ресурсы партнера или собственные ресурсы компании, разумеется, первый вариант предпочтителен.

Аналогичная ситуация возникнет при обучении специалистов по оценке персонала и оплате труда. При этом следует обратить внимание, что их больше по количеству, что оказывает влияние на организацию и расписание обучения, распределение ресурсов.

Что касается, тренинг-менеджеров, то сложность их обучения незначительна, и, кроме того, их подготовка не требует выполнения лабораторных работ. Разумно передать их обучение партнеру полностью.

Рассмотрим итоговую таблицу.

Таблица 1. Оценка сроков обучения и подготовки проведения курсов

Оценка сроков обучения и предварительной подготовки к проведению курса является в значительной степени эмпирической, поскольку изначально мы не знаем, с какой кадровой системой придется иметь дело, однако в любом случае техническая сложность решаемых задач представляется не слишком значительной. Кроме того, типовые курсы для кадровых служб, как правило, составляют от 16 академических часов (на курсах по кадровым системам) до 48 академических часов (на курсах по управлению персоналом). А в рассматриваемом примере речь идет о переподготовке сотрудников служб HR по работе с обновленной версией кадровой системы, так что, предположим, что время обучения не будет превышать 16 часов.

Что касается сроков подготовки проведения курсов (здесь мы имеем в виду не организацию обучения, а непосредственно работу, связанную с тренингами), то и они не будут слишком велики, поскольку и вендор и партнер, как правило, имеют заранее подготовленные тестовые стенды и принятые технологии организации и проведения вебинаров. Тем не менее нельзя считать сроки этого этапа нулевыми, поскольку есть вероятность, что потребуется адаптация существующих тестовых стендов к условиям проведения курсов.

Исходя из первой статьи нашего цикла мы можем оценить сроки и задействованные на предварительные этапы подготовки и согласования ресурсы, а также финальный этап – подготовку отчетной документации. В среднем это потребует около 20-22 рабочих дней.

Таким образом, непосредственно обучение должно уложиться в оставшиеся два. По условию бизнес-кейса нам выделено три месяца на подготовку 1000 сотрудников.

Нетрудно заметить, что при проведении обучения в значительной степени будут задействованы компании-партнеры, что позволит существенно сократить затраты на весь процесс. Обычно стоимость участия консультанта компании-партнера значительно ниже стоимости тренера-консультанта компании вендора. Нередко затраты могут отличаться в два раза. Кроме того, принимая участие в подобных мероприятиях, партнеры получают возможность повысить экспертизу собственных консультантов, ознакомиться с методиками проведения обучения вендорами, обучить собственных сотрудников, подключив их к группам, которые будут проводиться. Следовательно, такое взаимодействие оказывается взаимовыгодным, и, стало быть, партнеры, как правило, готовы принимать в нем участие.

Финальной частью нашего бизнес-кейса будут построение плана-графика работ с распределением ресурсов и оценка затрат.

1. Шапиро Л. Проведение обучения персонала как часть процесса внедрения информационно-аналитических систем. Часть 1. //Бизнес-приложение «БИТ», №2, 2014 г. – С. 21-23 (http://bit.samag.ru/archive/article/1348).
2. Шапиро Л. Проведение обучения персонала как часть процесса внедрения информационно-аналитических систем. Часть 2. //Бизнес-приложение «БИТ», №3, 2014 г. – С. 25-27 (http://bit.samag.ru/archive/article/1358).
3. «Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», №5, 2012 г.
4. http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/65.htm.
5. http://www.hr-portal.ru/article/organizacionnaya-struktura-sluzhby-upravleniya-personalom-praktika-formirovaniya-i.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи