Удаленка: станет ли больше бирюзовых компаний?
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
июль    2021
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

29.07.2021

Вебинар «SRM 2.0: современные подходы и решения»

Читать далее 

23.07.2021

Вебинар НОРБИТ: Персональные рекомендации в маркетинге

Читать далее 

14.07.2021

Стартовал ИТ-чемпионат всероссийского конкурса «Цифровой прорыв»

Читать далее 

13.07.2021

Победители премии IT Stars 2021 получат статуэтки с фрагментами работ Пикассо, Дали, Шагала

Читать далее 

показать все 

Статьи

16.05.2021

Бич дилетантов

Читать далее 

08.04.2021

KPI: стоит ли овчинка выделки?

Читать далее 

15.03.2021

Станут ли CIO влиятельней CFO, COO или CMO?

Читать далее 

11.02.2021

Ваш выход, стартапы

Читать далее 

10.02.2021

Место человека в цифровом мире: в центре или на обочине?

Читать далее 

13.02.2020

Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно

Читать далее 

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

Читать далее 

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

Читать далее 

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

показать все 

Удаленка: станет ли больше бирюзовых компаний?

Главная / Статьи / Опросы / Удаленка: станет ли больше бирюзовых компаний?


Удаленка: станет ли больше бирюзовых компаний?

Вынужденная, из-за угроз пандемии COVID-19, удаленная работа для многих организаций и ее сотрудников оказалась благом. Компании смогли за счет этого сократить часть производственных расходов, сотрудники – сэкономили на времени и ежедневных расходах на дорогу в офис. Многие деловые вопросы теперь решаются с гораздо меньшим количеством административных проволочек. Эффективность работы в целом заметно возросла. Почему?

1. Действительно ли продуктивность удаленной работы связана именно с работой на дому?
2. Стали ли чаще во время пандемии ваши сотрудники принимать самостоятельно многие решения, которые раньше тормозились из-за длительных согласований?
3. Если да, то при возвращении к нормальной деловой среде, сохраните ли вы прежнее число менеджеров и административных работников или сократите часть из них?
4. Как вы относитесь к деятельности бирюзовых компаний (тип организации, который основан на принципе контролируемого самоуправления)? И не хотите ли стать одной из них? Да? Нет? Почему?
5. Считаете ли вы, что стиль и режим работы многих компаний после пандемии обязательно изменится?

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты

Удаленка: станет ли больше бирюзовых компаний?

Вынужденная, из-за угроз пандемии COVID-19, удаленная работа для многих организаций и ее сотрудников оказалась благом. Компании смогли за счет этого сократить часть производственных расходов, сотрудники – сэкономили на времени и ежедневных расходах на дорогу в офис. Многие деловые вопросы теперь решаются с гораздо меньшим количеством административных проволочек. Эффективность работы в целом заметно возросла. Почему?

1. Действительно ли продуктивность удаленной работы связана именно с работой на дому?
2. Стали ли чаще во время пандемии ваши сотрудники принимать самостоятельно многие решения, которые раньше тормозились из-за длительных согласований?
3. Если да, то при возвращении к нормальной деловой среде, сохраните ли вы прежнее число менеджеров и административных работников или сократите часть из них?
4. Как вы относитесь к деятельности бирюзовых компаний (тип организации, который основан на принципе контролируемого самоуправления)? И не хотите ли стать одной из них? Да? Нет? Почему?
5. Считаете ли вы, что стиль и режим работы многих компаний после пандемии обязательно изменится?

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты


Игорь Зильберг, соучредитель компании SmartHead

«Свобода в принимаемых самостоятельно решениях – один из признаков бирюзовых компаний. К ним я могу отнести SmartHead. “Бирюзовость” определяется в нюансах и деталях, которые не всегда видны снаружи»

1. Есть разница между продуктивностью и эффективностью работы. Продуктивность в SmartHead измеряется по количеству часов, которые работник тратит на выполнение задач. Мы не сравнивали количество рабочих часов до и во время удаленки, но, по собственным ощущениям и общению с коллегами, на работу стали тратить больше времени. Увеличение стало возможным за счет сокращения внутриофисного общения, отсутствия времени на дорогу и работы за пределами трудового дня. Дома стирается граница между рабочим и личным временем, которого становится меньше.

В офисе у многих есть ритуалы начала рабочего дня. Я, например, хожу на работу пешком, и у меня есть полчаса на ментальный отдых, насыщение мозга кислородом, настройку на рабочий лад. На удаленке приходится заставлять себя идти на прогулку или делать зарядку, потому что просто надо. Без внешних привычных стимулов это сложнее. Из-за отсутствия смены обстановки накапливается усталость.

Если же говорить об эффективности, то в разработке ПО – это такая притча во языцех. Ее очень сложно измерять, и в каждой компании, на каждом проекте она может измеряться по-своему. В меньшей степени она зависит от того, работает ли разработчик в офисе или на удаленке.

Стратегически увеличение продуктивности может привести к уменьшению эффективности на горизонте ближайших 1–3 лет. После перехода на удаленную работу люди будут быстрее выгорать из-за снижения времени отдыха, досуга и развития.

2. Если говорить об увеличении принимаемых самостоятельно решений сотрудниками на удаленке, то в нашей компании разницы не заметно. Специалисты и ранее могли принимать решения по их компетенциям. У нас работает чуть более 40 человек, и просто нет неэффективных сотрудников, так как все друг на друге тесно завязаны и важны для проектов. Это какая-то распространенная спекуляция, что после перехода на удаленный режим работы стало понятно, кто работает эффективно, а кто – нет. Возможно, подобное справедливо для средних и больших компаний – они могут в будущем оптимизировать процессы и сокращать людей.

3. Свобода в принимаемых самостоятельно решениях – один из признаков бирюзовых компаний. К ним я могу отнести SmartHead. «Бирюзовость» определяется в нюансах и деталях, которые не всегда видны снаружи. Сам подход выгоден стратегически, а не тактически, но требует принятия работниками определенных ценностей, которые придется сделать образом жизни и работы. Не все сотрудники, особенно немолодого возраста, готовы к подобным изменениям. При формировании бирюзовой компании нужно понять, готовы ли люди принять новые ценности, сделать их своими, обладают ли достаточными внутренними силами, интеллектом и желанием преодолевать проблемы.

4. После пандемии многие компании станут более лояльными к удаленной работе. Если ранее руководители сомневались в эффективности работы на дому, то теперь многие мифы удалось развеять. Некоторые компании и вовсе полностью решили отказаться от офиса, чтобы экономить бюджет. Постепенно наличие комфортабельного офиса выпадет из перечня ожиданий соискателей при устройстве на работу. Обустроить подходящее рабочее место можно будет дома.

Сейчас мы видим колоссальный рост инвестиций и интереса в области цифровых коммуникаций. Но тектонических сдвигов я пока не вижу. Инструментарий стал разнообразней, богаче, но принципиально ничего не изменилось. Как были групповые чаты, телеконференции и инструменты для совместной работы, — так и остались.

Текущий «очищающий шторм» смоет малоэффективные и негибкие компании. Негативная экономическая ситуация в мире и стране тоже сильно поменяет ландшафт бизнеса. Но после восстановления экономики и покупательной способности выжившие компании станут заметно сильнее, стабильнее и лучше на очистившемся рынке.


Анна Зуева, директор компании «Делайт 2000»

«Тема бирюзовых компаний обсуждается уже более 5 лет, и даже могущественный Сбербанк вынужден был признать, что проект по внедрению бирюзового управления провалился»

1. В некотором смысле, продуктивность работы дома выше, поскольку сотрудники оказываются в ситуации, где каждый должен отвечать сам за себя, где труднее спрятаться за коллективную ответственность. Работая из дома, каждый ощущает, что теперь надо самостоятельно принимать решения, что всё, что ты делаешь, становится виднее остальным.

Правда, такая история происходит в зрелых командах, в которых лидер сам внимателен к людям, видит их успехи и неудачи, может помочь и подбодрить, не жалеет своего времени для сотрудников, потому что для него главное – профессиональный рост каждого человека и всей команды в целом. В производительности труда не последнюю роль играют бытовые условия. Если в доме маленький ребенок, требующий постоянного внимания, или кто-то болен, то производительность труда заметно снижается.

2. У каждой компании есть свои процедуры, в которых по тем или иным причинам задействованы определенные люди и выстроены определенные цепочки передачи информации. Длительные согласования зачастую связаны с большим объемом работы, которой, несомненно, становится меньше в условиях пандемии: в кризис меньше клиентов и меньше заказов.

3. Кризис – великолепная проверка на прочность человека. Проверка на то, умеешь ли ты ставить перед собой цели и их добиваться. Те, кто думает, что в мире ничего не изменилось, что надо тихо переждать, а дальше будь как будет, могут потерять очень многое. Те, кто не смог доказать, что он нужен компании, уйдут, остальные будут работать более эффективно.

В этом году мы расстались с таким же количеством человек, что и год назад, что означает, что мы сумели перестроиться и продолжать работать эффективно в любых условиях. Недаром в прошлый Новый год мы всем своим сотрудникам подарили кружку-хамелеон со слоганом «Всегда на связи»: где бы мы ни были, в офисе или в отпуске, мы всегда на связи.

4. Люди разные, у них разная мотивация, разные опыт, знания и чувство ответственности. Самоуправление хорошо работает, когда собираются друзья-единомышленники, готовые слушать и понимать друг друга, в результате чего вырабатываются грамотные коллективные решения. Сотрудникам одной компании (особенно если в компании более 30 человек) перестроиться гораздо труднее. Тема бирюзовых компаний обсуждается уже более 5 лет, и даже могущественный Сбербанк вынужден был признать, что проект по внедрению бирюзового управления провалился – продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Поэтому, ставя развитие личности человека во главу угла, мы будем продолжать выращивать сильные команды и вести большую работу по созданию устойчивых и доверительных межкомандных связей.

5. Конечно, изменится. Многие люди останутся работать дома, лишь иногда будут приезжать в офис. Офисы превратятся в хабы, куда сотрудники будут приезжать для проведения совещаний, мозговых штурмов, обсуждения новых идей. По данным исследования, проведенного IBM, 80 % креативных идей рождаются при непосредственном общении. Уйдут в прошлое офисы, в которых крупные компании имитировали домашнюю обстановку, спортзалы и прочее, прочее. Требования к офисам станут другие. Их площади заметно сократятся, востребованными будут решения, которые помогут повысить эффективность совместной работы.

Важным аспектом станет повсеместное использование современных технологий коммуникаций, чтобы можно было легко связаться с удаленными коллегами. Они должны быть простыми в использовании, чтобы даже неподготовленный пользователь мог прийти в конференц-зал, за пару минут включить оборудование, вывести на экраны нужную информацию от разных источников, включая собственный смартфон, подключить удаленных коллег по видеосвязи и т. д. И все это без помощи ИТ-специалистов.


Сергей Иванов, директор по продукту компании Zlaker

«Мы изначально готовы к новой реальности и являемся той самой бирюзовой структурой – у нас нет жесткой вертикальной иерархии»

Эффективность на удаленной работе действительно выросла.Эффективность на удаленной работе действительно выросла.Причины:1) Меньшее количество совещаний, и они проходят быстрее. Но это лишь одна из причин.2) Как ни странно, когда начальство не дышит в затылок, многие люди чувствуют большую ответственность и мотивацию. Взять цифры из нашего недавнего исследования* по удаленной работе: люди ценят, что не надо ездить на работу, меньше риск заразиться (т. е. работодатель заботится о них), что начальство не висит над душой, коллеги не отвлекают.3) На удаленке размывается граница между работой и отдыхом. Это приводит к тому, что люди доступны и решают производственные задачи не только в рабочие, но и во внеурочные часы.Это, однако, не отменяет того факта, что команду надо контролировать, повышается роль онлайн-сервисов, которые позволяют управлять проектами, где можно поставить задачи и отследить статусы их выполнения, быстро собраться в чате.В Zlaker пользуются платформой Space от разработчика JetBrains. Мы стартап, тем более сами специализируемся на удаленной работе (Zlaker – это платформа, которая предоставляет возможность официально зарабатывать, реализуя банковские, страховые и другие услуги ведущих компаний). Поэтому изначально готовы к новой реальности и являемся той самой бирюзовой структурой – нет жесткой вертикальной иерархии, все вопросы очень быстро решаются между менеджерами, ведущими направления, горизонтально.У нас нет лишних людей – административных работников и пр., которых надо было бы сокращать. Вместе с тем мы видим, что большие компании тоже приходят к подобным ценностям и многие уже не вернутся к тем методам работы, которые были до кризиса.Можно вспомнить и привести примеры больших компаний, которые заявили, что отпустят своих сотрудников или часть из них на удаленку навсегда.И в заключение хочу отметить, что это создает предпосылки для развития сервисов типа Zlaker, когда работу штатных сотрудников может выполнять каждый человек.Эффективность достигается за счет того, что таких людей много, и компания платит только за результат. Как и положено в новой экономике, которую стимулировал коронавирус.

*Исследование по удаленной работе: https://russian.rt.com/russia/news/806331-opros-rabota-udalenka


Рафаил Валиев, основатель и генеральный директор ООО «Научно-производственный центр «НовАТранс»

«Для того чтобы твоя компания успешно развивалась, нужно уметь грамотно соединять разные принципы управления, комбинируя их под конкретные потребности»

1. Опыт нашей компании показал, что на удаленке сотрудники действительно стали работать более эффективно. В нашем случае это связано не с работой именно на дому, а в принципе с работой вне офиса и главное – без контроля режима работы. Т. е. мы перешли на оценку эффективности работы не по времени, а только по результату.

В начале месяца каждый сотрудник подписывает план с задачами и результатами, которых он должен достичь. В этом плане мы проставляем промежуточные контрольные точки, а в конце месяца подводим итоги, принимаем результаты работы каждого сотрудника и, исходя из количества достигнутых результатов, формируем заработную плату сотрудника. При этом для компании неважно, где, когда и сколько времени сотрудник затратил, чтобы эти результаты получить.

2. Да, уровень самостоятельности в принятии решений вырос. Это связано не с тем, что раньше согласования были более длительными, а с тем, что, работая в офисе и имея возможность в любой момент обратиться с вопросом к своему руководителю, у сотрудников часто не было необходимости брать на себя ответственность в принятии решений.

3. Мы уже сократили часть административных работников и отдали часть их функций на аутсорсинг. Что касается менеджеров, то у нас не было переизбытка кадров, поэтому необходимости в их сокращении нет. После окончания всех ограничений наша компании и дальше будет работать удаленно. Офис планируем использовать только для каких-то коллективных встреч и мероприятий.

4. В прошлом году я посещал конференцию Dream Team Forum в Москве, где был организован круглый стол, посвященный бирюзовым организациям и принципам бирюзового управления.

Один из спикеров – Давид Ян, основатель группы компаний ABBYY, сказал тогда примерно следующее: «Идея бирюзовой компании, конечно, очень хороша, но, сколько бы мы с ней ни экспериментировали, реализовать ее в том виде, в каком хотелось бы, у нас не получилось». Я считаю, что не существует такой модели управления, которую можно было бы взять и применить в чистом виде.

Для того чтобы твоя компания успешно развивалась, нужно уметь грамотно соединять разные принципы управления, комбинируя их под конкретные потребности.

5. Он уже изменился. Если бы пандемия ограничилась 1–2 месяцами, то еще можно было бы вернуться к прежнему режиму работы. Но она длится почти год и пока неясно, когда закончится. Поэтому, на мой взгляд, вернуть всё в прежнее русло уже вряд ли получится.


Татьяна Золотарёва, заместитель генерального директора Rubytech

«В бирюзовых организациях ответственность размыта, она лежит на всей команде, и это не всегда гарантирует положительный результат»

То, насколько изменились процессы принятия решений и согласований с переходом на удаленную работу, зависит от корпоративной культуры компании и автоматизации внутренних процессов. Компании с высоким уровнем проникновения ИТ-инструментов для совместной работы подразделений перешли на удаленку практически «бесшовно».

Например, у нас в компании процессы были налажены и до пандемии, все этапы согласований проходили быстро, и смена формата работы не повлияла на скорость принятия решений и эффективность работы в целом. Ускорение процессов в ряде компаний больше связано не с работой из дома, а с тем, что им пришлось автоматизировать внутренние процессы.

Например, если раньше всё строилось на личном общении и бумажных документах, то теперь пришлось внедрить электронный документооборот, потому что при удаленной работе использовать старую схему стало практически невозможно. И это, конечно, существенно ускорило процессы принятия решений и согласований. Когда процессы согласования автоматизированы и отлажены, то не возникает проблем и проволочек. Система отслеживает все этапы, а если возникает заминка – напоминает. Поэтому с переходом на удаленную работу процедура согласований в нашей компании не изменилась. Корректнее будет сказать так: у наших сотрудников вырос и без того высокий уровень ответственности. Когда мы проводили очередное регулярное исследование по вовлеченности, мы увидели, что коллеги и без инициативы со стороны компании сплотились, стараясь поддерживать общий профессиональный фон для комфортной работы в новых условиях. Так происходит, когда компания работает как хорошие часы: каждая деталь – на своем месте, а сам хронометр не опаздывает ни на секунду, что бы ни происходило во внешнем мире.

На наш взгляд, не всегда концепция бирюзовых организаций вписывается в рамки российского менталитета. Мы привыкли, что в команде должен быть руководитель, а конечную ответственность за результат несет кто-то один. В бирюзовых организациях ответственность размыта, она лежит на всей команде, и это не всегда гарантирует положительный результат.

Мы в Rubytech считаем, чтобы добиваться хороших результатов, у команды должен быть драйвер и лидер. При этом каждый сотрудник должен быть проактивным и способным взять на себя роль лидера в конкретной ситуации. И эта формула не зависит от того, находятся сотрудники в офисе или работают из дома. Мы работаем с крупнейшими заказчиками страны, в том числе государственными, и выполняем проекты федерального масштаба, по которым всегда четко обозначены этапы, сроки, ответственные. Было бы очень странно и непрофессионально с нашей стороны заявлять заказчикам о размытой ответственности.


Алексей Захаров, директор по региональному развитию компании DBI

«На самом деле, все вопросы, которые быстро решались при личном общении, теперь требуют большего количества шагов: договориться, написать, созвониться, застать всех на месте»

1. Не думаю, что работа на дому является панацеей и решением всех проблем. Кому-то это помогает, а кому-то наоборот – мешает и не дает нормально работать. Не все могут «самоизолироваться» дома, сконцентрироваться, правильно настроиться на продуктивную работу.

При этом я считаю, что люди стали работать больше: не нужно тратить время на дорогу, не нужно уходить в определенное время, часто хочется «посидеть еще полчаса, вот-вот, доделать эту задачку».

2. На самом деле, все вопросы, которые быстро решались при личном общении, теперь требуют большего количества шагов: договориться, написать, созвониться, застать всех на месте. Коммуникации проще не стали, хотя постепенно всё больше и больше сотрудников привыкают к удаленному общению, эта среда становится комфортнее.

3. Административных работников, менеджеров у нас меньше не стало. Да и никто из них и раньше не сидел без дела и не сидит сейчас. На смену одной работе просто пришла другая.

4. Не относим себя к таким компаниям и не планируем. У нас уже выстроены наши модели работы, модели коммуникации, которые мы не планируем менять. По крайней мере, в ближайшее время.

5. Обязательно изменится! Пандемия выявит множество сотрудников и позиций, от которых можно отказаться; многие не справятся с работой, другие – наоборот перейдут на более комфортный для себя режим.


Александр Воронков, руководитель инвестиционного клуба Александра Воронкова

«Самостоятельная организация рабочего процесса позволяет грамотно распределять внутренний ресурс. При этом связь поддерживается онлайн, что позволяет спокойно контролировать выполнение задач»

1. Однозначно продуктивность выросла. Люди не тратят нервы, время и деньги на дорогу. Самостоятельная организация рабочего процесса позволяет грамотно распределять внутренний ресурс. При этом связь поддерживается онлайн, что позволяет спокойно контролировать выполнение задач. Сотрудники с маленькими детьми больше времени проводят с семьей, что существенно сократило необходимость оформления больничных листов по уходу за ребенком.

2. Из-за моей высокой занятости уровень доверия к сотрудникам был достаточно высоким и до тотального перехода на удаленный режим. Мы проработали вопрос пробуксовок еще на организационном этапе. Я стараюсь принимать личное участие во всех мероприятиях и процессах. Но все мои сотрудники знают, что несут ответственность за свой сегмент работы и должны быть готовы в любой момент отчитаться.

3. Удаленный режим практиковался мной задолго до пандемии и введения ограничительных мер. Поэтому на сегодняшний день моя команда сбалансирована.

4. По большому счету, мое дело сейчас таковым и является. Есть различные направления работы. Каждый сотрудник четко знает свои задачи и зону ответственности. Кураторы осуществляют контроль и связь между сегментами бизнеса. Я веду общий контроль и подключаюсь по необходимости.

5. Во всяком случае он должен измениться. Мир определенно уже не будет прежним. Это нужно учитывать и адаптировать бизнес соответственно.

Те предприниматели, кто не захочет приспосабливаться к новым условиям, просто не смогут сохранить свое дело.


Антон Огарков, генеральный директор ООО «Софтлайн Аусторсинг»

«На наш взгляд, у бирюзовых компаний большое будущее в отраслях и направлениях с высоким уровнем неопределенности и креатива»

1. Продуктивность работы на удаленке – это относительный и сугубо индивидуальный вопрос. Удаленная работа может действительно быть эффективной, но при условии совпадения нескольких факторов – у сотрудников есть выделенные рабочие зоны дома (полноценные home office). Система управления компанией четко определяет рабочие часы и форматы взаимодействия рабочих команд. Правильно и регулярно выстроенная система планерок и командных статус-встреч.

ИТ-инфраструктура компании позволяет, с одной стороны, организовать полноценный рабочий процесс, а с другой – сохранять достаточный уровень безопасности и режим конфиденциальности. Для большинства сотрудников удаленка крайне положительно влияет на продуктивность по нескольким причинам. Экономия времени и денег на перемещение до офиса и обратно. Возможность правильно питаться в домашних условиях. Использовать время, выигранное на логистике до офиса и обратно, для общения с семьей. Снижение уровня стресса и тревожности. Отсутствие фактора постоянных отвлечений на коллег (работает, только если правильно выстроена система общения с семьей в рабочие часы). Отдых от дресс-кода. Здоровый сон и больше возможностей для занятий спортом.

Все эти факторы напрямую влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников и позволяют им работать в удовольствие. А работа в удовольствие – это работа на конечный результат, а не на процесс, что всегда на порядок продуктивнее традиционных моделей работы.

2. Да, стали. Более того, мы видоизменили большую часть согласовательных процессов. Скорость принятия ключевых решений увеличилась в 2–3 раза по сравнению с прошлыми периодами. В нашем случае у такого результата есть две причины: Мы полностью отказались от излишней бумажной бюрократии внутри и перевели все внутренние процессы в цифровой формат нашей BPM-системы и платформы управления бизнесом. Это действительно работает. Из-за дефицита живого общения коллеги стали охотнее идти на контакт друг с другом в формате видеоконференций. В итоге повысилось качество обсуждений и конечных решений.

3. Мы активно растем и развиваемся в последние два года, поэтому о сокращениях речь не идет. Но мы пересмотрели плановое количество менеджеров на перспективу. Планируем прирастать управленцами значительно меньшими темпами по сравнению с ростом оборотов нашего бизнеса.

4. На наш взгляд, у бирюзовых компаний большое будущее в отраслях и направлениях с высоким уровнем неопределенности и креатива. Контролируемое самоуправление очень хорошо проявляет себя в креативных агентствах, компаниях, которые занимаются ИТ-разработкой. Данная модель позволяет раскрывать таланты одаренных сотрудников, не создавать дополнительные барьеры в виде иерархий начальников, KPI и постоянной отчетности, при этом сохраняя ответственность за конечный результат бизнеса.

Вместе с тем, сами для себя мы пока не видим возможностей стать бирюзовой компанией. В первую очередь, из-за достаточно консервативной отрасли – финансовый и кадровый аутсорсинг. Наша отрасль прямо завязана на соблюдение норм законодательства, различных регламентов и процедур, отчетов и деклараций. Вся специфика нашей отрасли вступает в некое противоречие с «бирюзовостью». Но мы видим возможности для этого в будущем, в первую очередь за счет автоматизации и роботизации всех рутинных и повторяющихся процессов.

По нашей стратегии, в течение 2–3 лет мы должны прийти к модели привлечения человеческих ресурсов только в части работы с исключениями, когда ИТ-платформа самостоятельно выполняет большую часть операций, а сотрудник включается только на стадии принятия сложных решений. Такой подход позволит и нам примкнуть к стану бирюзовых компаний в среднесрочной перспективе.

5. Конечно, ведь он уже изменился и компании научились жить в нынешних реалиях и действовать по новым правилам. После коронакризиса компании будут стараться оставить лучшее из накопленного во время удаленной работы опыта, но большинству придется нивелировать возникшие риски и отрицательные влияния удаленки. Совершенно очевидно лишь одно: работать в прежнем, докризисном режиме уже никто точно не будет, да и не сможет.


Игорь Потоцкий, генеральный директор «ЛАНИТ – Би Пи Эм» (входит в группу компаний ЛАНИТ)

«ЛАНИТ – Би Пи Эм» не является бирюзовой компанией в полном смысле этого определения, но идеологически такой тип организаций нам близок»

1. Я убежден, что удаленка, – не определяющий фактор продуктивности. Доверие, открытость, командная работа и то, как ты организуешь свою работу, – вот ключевые факторы успеха. Человека можно научить чему-то в профессиональном плане, но в части ценностей его не исправить. Поэтому изначально, на этапе подбора персонала, мы принимаем в компанию только людей, разделяющих наши корпоративные ценности.

В «ЛАНИТ – Би Пи Эм» периодически проводим опросы сотрудников на тему их отношения к удаленной работе. И с течением времени кардинальных изменений не наблюдаем. Если весной 48 % сотрудников говорили, что в целом чувствуют себя на удаленке отлично, не видят особой разницы между работой из дома и в офисе, то сейчас таких респондентов 52 %. Число тех, кому тяжело работать из дома и где домашняя обстановка не располагает к работе, снизилось на 3 % и составило 3 % от всех опрошенных.

Своим сотрудникам мы рекомендуем оставаться дома и минимизировать социальные контакты. Если сотрудник считает, что в офисе он будет более эффективным, мы даем ему возможность работать именно так и организовываем офисное пространство, чтобы соблюсти все меры безопасности.

2. В «ЛАНИТ – Би Пи Эм» механизмы коммуникаций и принятия решений еще до пандемии были либеральны и просты. Телефон, мессенджер, почта – основные согласования внутри компании происходили и происходят в этих каналах связи. Бюрократия присутствовала в основном при взаимодействии с внешними контрагентами и заказчиками, особенно в части документооборота. Здесь мы действительно наблюдаем позитивные изменения, некоторые заказчики сейчас переходят на юридически значимый электронный документооборот, что в дальнейшем должно еще сильнее упростить взаимодействие.

3. Повторюсь, мы не заметили значительных перемен в нашей компании, поэтому и сокращать некого. Даже если в долгосрочной перспективе мы примем решение значительно минимизировать офисное пространство, то административный персонал, который ранее занимался офисом, будет заниматься нашим «виртуальным пространством», которого будет всё больше.

В целом, понимание «нормальная деловая среда» уже изменилось и ждать возвращения к тому, что было год назад, бессмысленно. Главное, что мы сейчас можем делать, — это ускоренно адаптироваться к этим изменениям, а не ждать возвращения.

4. «ЛАНИТ – Би Пи Эм» не является бирюзовой компанией в полном смысле этого определения, но идеологически такой тип организаций нам близок. Мы осознаем преимущества делегирования принятия решения и минимизации уровней иерархии, опираемся на горизонтальные связи, а не на жесткую вертикаль. Понимаем эффект от отсутствия длинной цепочки принятия решений. Стараемся поощрять свободу действий и принятия решений сотрудниками.

5. Внешняя среда, которая на нас влияет, уже изменилась. Переждать эти перемены не получится, многое из того, что поменялось, с нами навсегда. Поэтому мы должны адаптироваться к этим изменениям, а не противостоять или ожидать возвращения к предыдущей «нормальности». Те компании, которые не меняют свой стиль и режим работы, – менее гибкие, в перспективе у них меньше шансов на успех.


Ярослава Боярская, коммерческий директор Reliz LTD

«Бирюзовые компании – это крутой тренд. Но я считаю, что данная модель организации подходит далеко не всем сферам бизнеса» 

1. Нет, здесь вопрос в свободе выбора и в том, что ты имеешь возможность настраивать свой рабочий день, где тебе удобно. Если твои обязанности не требуют никаких других ресурсов, кроме как компьютера, то ты невольно задумываешься о том, почему нужно ездить именно в офис. Ведь многим гораздо приятнее менять локации и летом, например, работать в парке. А когда сотрудник не скован формальностями, – его мотивация возрастает в разы и, как следствие, он работает продуктивнее.

2. Да, данный тренд отметили не только мы, но и коллеги по цеху. В текущей ситуации многие компании вынуждены максимально диджитализировать свои процессы и за счет этого некоторые решения автоматически легли на плечи сотрудников. Мало того, многие были и рады принять на себя часть ответственности и больше влиять на результат своей деятельности, что так же приводит к повышению мотивации.

3. Политика нашей компании изначально строилась на принципе отсутствия излишка кадров. Мы сначала привлекаем проект, а лишь потом берем под него сотрудников, если мы видим в этом необходимость. В нашей ситуации эти процессы, скорее, разгрузили руководителей, которые принимали все решения. Руководители научились больше доверять своим сотрудникам и команде, и за счет этих процессов у них появилось время подумать о стратегии и о том, что мы можем делать еще лучше, для клиентов, для сотрудников, для партнеров. Данный период позволил нам найти точки роста, а не сдерживать падение. Мы всегда практиковали удаленные дни и к нормальной деловой среде мы не вернемся, мы больше смотрим в сторону гибридной модели.

4. Бирюзовые компании – это крутой тренд. Но я считаю, что данная модель организации подходит далеко не всем сферам бизнеса. Например, в нашей, рекламной среде, это рабочая история при правильном подходе. Но не нужно забывать, что стать бирюзовой компанией по щелчку пальцев невозможно. Это длительный процесс внедрения и формирования «бирюзового ДНК» у всех сотрудников компании без исключения. Мы внедряем много методик бирюзовых компаний, но мы еще только в начале пути. Да, здесь есть много рисков. Но, самое главное, на мой взгляд, в таких организациях сотрудники больше начинают думать, влиять, участвовать, не действуют четко по инструкции, выходят из зоны комфорта, что позволяет как саморазвиваться, так и развивать компанию.

5. Абсолютно точно все задумались о том, что нужно что-то менять в организации работы навсегда. Режим пандемии заставил компании уже вложить достаточно много ресурсов для внедрения удаленных форм работы. Поэтому даже после пандемии компании захотят дальше монетизировать свои вложения. Этот период позволил компаниям задуматься о том, что есть сотрудники, которым абсолютно точно нечего делать в офисе и занимать рабочее место, которое тоже стоит денег. Думаю, многие компании от внедрения удаленки только выиграли, и те затраты, которые понесли при диджитализации, никогда не сравнятся с арендой офисов и их обеспечением. Я считаю, что самыми популярными станут гибридные модели удаленки, когда тебе нужно находиться в офисе 2–3 дня в неделю и ты будешь использовать это время для встреч, обсуждений, планерок, мотивационных сессий, чтобы оставаться на одной волне с командой и держать руку на пульсе.


Игорь Сухарев, директор компании «А-Реал Консалтинг»

«Мы стали легче отпускать сотрудников работать из дома, поддерживая при этом и желание тех, кто хочет оставаться в офисе и кому не хватает живого общения с коллегами» 

1. Наша компания – разработчик программы, одной из функций которой является организация безопасного подключения к корпоративной сети. Благодаря собственному ПО, наш офис быстро и безболезненно перешел на удаленный формат работы. В самом начале всеобщего перехода на удаленку у меня, как у руководителя, были сомнения: сможем ли мы удержать планку в количестве продаж и в качестве оказываемой технической поддержки, если все сотрудники будут работать из дома. Сейчас же я уверен, что продуктивность работы связана не с локацией работников, а с внутренней дисциплиной сотрудников. Регулярные собрания руководителей отделов, трекер с текущими задачами, внутренний бизнес-чат компании позволили держать руку на пульсе и не пускать удаленную работу на самотек.

2,3. В нашей компании отсутствуют признаки бюрократии, любой вопрос может быть достаточно быстро решен без специальных процедур согласования. На это пандемия особо не повлияла. То же касается и самостоятельности работников, это мы поощряем и ценим в сотрудниках. Допускаю, что удаленная работа предоставляет больше возможностей для самостоятельных сотрудников, но, в целом, для нашей компании ситуация не изменилась. Сокращения сотрудников не планируются, у нашей компании много планов и для их реализации нам потребуется сплоченный коллектив инициативных сотрудников.

4. Думаю, наша компания уже движется в данном направлении. Мы активно поощряем инициативы работников относительно построения их работы, у нас нет жестких регламентов распорядка дня и времени прихода на работу. Нацеленность на результат – вот главный принцип. Мне кажется, предоставление свободы и самоуправления дает возможность раскрыть потенциал сотрудников, мотивировать их на повышение качества работы. Конечно, есть вероятность, что некоторые из сотрудников окажутся недостаточно дисциплинированы, и в случае откровенного снижения их эффективности мы будем вынуждены с ними расстаться. Пока же наш опыт позитивный.

5. Уверен, что подобный опыт массовой удаленной работы не пройдет бесследно, и работа не из офиса станет более привычным явлением не только для столичных компаний, но и для региональных. Начиная с весны, ПО, необходимое для удаленной работы, подвергалось массовым тестированиям в режиме реального времени, производители смогли учесть недостатки и выпустить обновления. С каждой неделей переход на удаленный режим работы становится всё комфортнее. У каждой компании появился свой опыт удаленки, исходя именно из него, будут приниматься решения относительно дальнейшего формата работы. Что касается нашей компании, мы стали легче отпускать сотрудников работать из дома, поддерживая при этом и желание тех, кто хочет оставаться в офисе и кому не хватает живого общения с коллегами.


Дмитрий Паршин, директор центра разработки Artezio (входит в группу компаний ЛАНИТ)

«Стиль работы всех компаний в мире изменится, за исключением консервативных производств. Мир получил уникальный опыт, а технологии связи впервые в истории стали ключевыми для выживания в сложных условиях»

Продуктивность работы из дома нельзя считать высокой. С момента начала пандемии и изоляции было понятно, что на первом этапе продуктивность дистанционной работы вырастет, а затем снизится. Это можно объяснить новизной дистанционной работы для многих сотрудников, однако со временем эффект новизны снижается и на первый план выходят разного рода трудности дистанционной работы. При этом продуктивность труда неизменно падает. Проблема в том, что за долгое время люди привыкли работать в офисе, психологически очень трудно перестроиться без потери эффективности. Работать «как раньше» может небольшой процент сотрудников с высокой степенью самоорганизации. Для остальных главная проблема – разделение рабочего времени и пространства. Согласитесь, когда дом превращается в офис, сложно остановиться и вовремя перейти от рабочего режима к отдыху и наоборот.

Говорить, что какие-то процессы из-за дистанционной работы ускорились, не стоит. Скорее, выросло потребление технологических средств связи и решения задач. Раньше совещания проводились лично, это требовало больше времени на организацию и синхронизацию графиков. Теперь звонки онлайн решают задачу быстрых коммуникаций. Но это не дает сотрудникам более высокой степени творческой свободы, чем они уже имели. Удаленка ускоряет принятие решения за счет быстрых коммуникаций – в мессенджере или на онлайн-звонке. Но если в компании существует цепочка рабочих процессов, все шаги выполняются. Не исключено, что по мере развития практики дистанционной работы подходы будут меняться, все заинтересованы оптимизировать рабочие процессы.

Сегодня возвращение к нормальной деловой среде не кажется возможным. Да, пандемия закончится, но бизнес уже успел измениться настолько, что опыт 2020 года вряд ли будет потерян и забыт. Скорее всего, мы увидим микс дистанционной и офисной работы, ведь он позволяет компаниям экономить на офисных помещениях. Часть сотрудников, готовых и способных к дистанционной работе, – будут работать вне офиса, остальные смогут вернуться на работу. Можно предсказать значительное падение спроса на офисные площади и рост числа коворкингов. Формат бизнеса за время пандемии изменился, он уже не придет в норму, то, что мы видим сегодня, – уже норма. Стиль работы всех компаний в мире изменится, за исключением консервативных производств. Мир получил уникальный опыт, а технологии связи впервые в истории стали ключевыми для выживания в сложных условиях.


Максим Болотов, CEO INOSTUDIO

«Новизна дает прилив дополнительных сил, и это сказывается на продуктивности. Такой же эффект случился с переходом на тотальную удаленную работу»

1. И да, и нет. На мой взгляд, продуктивность на начальной стадии выросла из-за кардинальной смены условий работы. Случился тот же эффект, когда человек приходит в компанию. Он полон энтузиазма, всё для него в новинку. Новизна дает прилив дополнительных сил, и это сказывается на продуктивности. Такой же эффект случился с переходом на тотальную удаленную работу. Но это не связано именно с работой на дому, это связано с изменением организации работы. Если переехать в новый офис с лучшими условиями, чем были до этого, то, скорее всего, будет тот же самый эффект.

2. Самостоятельность принятия решения осталась на прежнем уровне. Поскольку сам способ принятия решений в нашей компании уже был ориентирован на самоорганизацию и осознанность сотрудников.

3. Число менеджеров и административных работников в нашей компании не поменяется. Удаленная работа не повлияла на изменение способа принятия решений кардинально. Если бы мы были классической корпорацией с вертикальной иерархической структурой, то, по всей вероятности, способ принятия решений у нас поменялся бы. И тогда бы это сказалось. А поскольку мы устроены иначе, то способ принятия решений у нас остался прежним, поэтому и эффект на нас не отразился.

4. Мы относимся к этому непосредственно. Поскольку более двух лет логика деятельности компании построена на бирюзовых принципах. Мы идем этим путем и видим его преимущества для того вида бизнеса, которым мы занимаемся. Когда во главу угла ставится человеческий капитал: важность, креативность и личный вклад в успех компании являются определяющими.

5. На мой взгляд, многие компании после пандемии переосмыслят свои бизнес-процессы. Больше в них появится цифровых технологий, решения которых можно применять сейчас. Удаленный режим работы для ряда специальностей станет таким же привычным, как и работа в офисе.


Любовь Змановская, менеджер по маркетингу и PR, Usetech

«В начале самоизоляции мы следовали жесткому контролю работы всех команд, но за время пандемии поняли, что наши сотрудники отлично справляются с работой дистанционно и уже вошли в обычный рабочий режим, без ежедневной отчетности» 

1. Руководство компании Usetech перевело всех сотрудников на удаленный формат работы еще в марте, в самом начале пандемии. И сделала это достаточно быстро, качественно и безболезненно по сравнению с другими компаниями, так как часть наших сотрудников уже работала удаленно или имела возможность работать несколько дней в неделю вне офиса. Основное направление компании – разработка ПО на заказ, и работа на большинстве проектов не требует физического присутствия сотрудников. Следовательно, они могут выполнять поставленные задачи из любой точки мира и на продуктивность работы это никак не влияет. Но те сотрудники, которые раньше ездили в офисы компании или выделенные центры действительно стали работать продуктивнее.

2. В компании Usetech все процессы работы максимально автоматизированы, и период пандемии никак не повлиял на сроки согласования. Наша команда, работая на проектах, использует открытое серверное веб-приложение для управления проектами и задачами. Это приложение помогает всем участникам процесса не упустить важные задачи. В начале самоизоляции мы следовали жесткому контролю работы всех команд, но за время пандемии поняли, что наши сотрудники отлично справляются с работой дистанционно и уже вошли в обычный рабочий режим, без ежедневной отчетности.

3. Мы считаем, что такой тип управления подходит не для всех компаний. Главное, чтобы подобный тип работы давал результаты, говорить об эффективности – сложно, тут много факторов, которые зависят от специфики компании. В компании Usetech не строгое управление, все команды работают по обычному принципу.

4. Уже во время пандемии изменились многое – наша команда полностью перешла на удаленный формат работы, как и другие компании. Возможно, компании в итоге совсем откажутся от фактического места работы, а будут работать удаленно. Все процессы полностью перейдут в онлайн.

И в связи с текущей ситуацией в стране руководство компании пока не планирует выводить всех сотрудников обратно в офисы, но плотно начало готовиться к этому желанному и долгожданному моменту. Несмотря на то, что в офисах сейчас пусто, на рабочих местах сотрудников всё равно ежедневно проводятся клининг и дезинфекция. Ведь здоровье наших любимых коллег на первом месте, команда это поддерживает и четко соблюдает все правила самоизоляции. А в обычное время мы активные приверженцы здорового образа жизни – в офисе введены витаминные и фруктовые дни, устраиваются спортивные турниры.

Перед тем как принять решение о выходе команды в офисы, мы проведем опрос среди всех сотрудников, по результатам которого поймем, кто готов вернуться в офис или остаться на удаленке. Некоторая часть команды будет выходить работать в офисы по необходимости и поэтапно, в приоритете будут те сотрудники, которым по какой-либо причине сложно работать дома.


Павел Сварник, исполнительный директор Центра стратегического развития и цифровой трансформации компании «ЛАНИТ-Интеграция» (входит в группу ЛАНИТ)

«Наша компания является проектной, поэтому при всём желании едва ли способны стать бирюзовой в классическом понимании этого слова. “Бирюза” – удел продуктовых компаний и компаний-платформ»

2. В «ЛАНИТ-Интеграция» и до пандемии особенно приветствовались инициативность и самостоятельность в принятии решений. Мы проектная компания, а ситуативное лидерство сотрудников является неотъемлемым атрибутом успеха в нашей сфере. Мы выстраиваем организационную культуру, где каждый может внести свои предложения по развитию конкретного проекта или компании в целом. При этом у сотрудника есть возможность не только обсудить свою идею с прямым руководителем, но и легко представить ее топ-менеджменту.

В нашей компании развиты горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. На удаленке команда стала проактивной, инициативной. Сотрудники переосмысливают свою роль в компании и ищут новые способы прямого влияния на ее развитие, в том числе выручку.

4. У этой концепции есть немало критиков. Внедряя отдельные бирюзовые практики, многие компании смогут повысить свою эффективность, но тут нужно отталкиваться от специфики бизнеса и его конкретных целей, а также эффективно управлять рисками.

Например, наша компания является проектной, поэтому мы не можем затягивать сроки и при всём желании едва ли способны стать бирюзовой в классическом понимании этого слова. «Бирюза» – удел продуктовых компаний и компаний-платформ.

5. Стиль и режим работы уже изменился. Бизнес-мышление теперь свойственно не только топ-менеджменту, но и линейным сотрудникам, которые хотят приносить ценность бизнесу и видеть отдачу в финансовых результатах компании. Поддержат изменения мышления и нативное внедрение актуальных методов управления, которое я наблюдаю у многих компаний-клиентов. С одной стороны, это отказ от микроменеджмента, а с другой – развитие инструментов коллективной работы и внедрение гибких практик.


Ярослав Сергеев, исполнительный директор приложения для знакомств Мамба

«Удаленный формат работы имеет множество очевидных проблем и еще больше неочевидных»

1. После того как мы перевели практически весь офис на удаленную работу, стало очевидно – она точно не хуже «классической» офисной работы. Отчасти оттого, что на удаленку ушли уже сработавшиеся команды с налаженной коммуникацией. Тем не менее удаленный формат работы имеет множество очевидных проблем и еще больше неочевидных.

Как минимум для нашей компании очевидные проблемы пока не нашли достойных решений – это процедуры онбординга новых сотрудников, интеграции их в команду, выстраивание неформальных коммуникаций, состав соцпакета для удаленщиков, системы обратной связи. Многие из работающих в настоящий момент процессов работают по инерции и всё хуже и хуже со временем. Это серьезный вызов для операционного, кадрового и административного управления.

2. Нет, не стали. По факту порядок коммуникации хотя и изменился, но незначительно. Просто теперь для устной беседы нужно нажимать кнопки видеозвонка, а не идти в соседний кабинет.

3. В Мамбе всегда была предельно эффективная кадровая схема, в которой минимальное количество бюрократов. От изменения формата работы круг их задач никак не изменился, задачи продуктового управления или бухучета, что в офисе, что на удаленке, остаются прежними. Наоборот, мы задумались о том, что хотя раньше у нас не было секретаря, поскольку все сотрудники самостоятельно обеспечивали, например, документооборот своих проектов, то теперь нам понадобился человек, который постоянно в офисе и на подхвате по части «макулатурных» вопросов.

4. Никак не отношусь. У меня нет ни опыта подобного формата работы, ни отзывов о нем из первых рук. Чисто эмоционально для меня это выглядит как совершенно утопическая фантазия из серии «у нас вместо генерального директора ИИ».

5. Он уже изменился, как и многое в нашем мире. И отката назад уже не будет никогда. С одной стороны, конечно, события более чем драматические. С другой – они форсировали многочисленные процессы повышения эффективности, которые в прежнем режиме заняли бы десятилетия.


Антон Чураков, руководитель ИТ-компании «Цифровой Волк»

«Иногда пообщавшись с сотрудниками компаний, которые уже внедрили подходы бирюзовых организаций, ты понимаешь, что от всего бирюзового там – только название и ничего больше»

1. Вообще я считаю, что продуктивность напрямую зависит от самого человека, а не от того места, из которого он работает. Сотрудник может работать продуктивно и в офисе, если правильно выстраивает свое время и план работы на день. При этом если сам человек постоянно отвлекается на социальный сети, почту, мессенджеры, ютуб и другие ресурсы, то он не будет продуктивно работать даже в офисе. При всем большом желании.

То же самое касается и удаленной работы. Дома соблазнов не делать работу и отвлечься на что-то незначительное, чем рабочие задачи, – в разы больше. И если человек до этого редко работал в домашней обстановке, то и адаптироваться будет намного сложнее. Здесь необходимо контролировать себя и заставлять выполнять поставленные задачи. И, конечно, договариваться с членами семьи, что даже сидя дома – ты работаешь.

К примеру, я составляю на каждый день и неделю набор задач, которые необходимо решить в любом случае, так как они напрямую влияют на развитие компании. И если не решаю их за ту же неделю, то значит время было потрачено впустую, и я показал свою непродуктивность.

А когда приходит осознание всего этого, то начинаешь работать еще более продуктивно. Так как понимаешь, кроме тебя это никто не сделает. Время не будет ждать, пока ты решишься сделать данную задачу, оно просто пройдет и всё. Поэтому я считаю, что продуктивность зависит полностью от человека.

2. Тут нужно смотреть, что это за задача. Так, есть задачи, которые не будут решаться, пока не пройдут контроль топ-менеджеров компании. И без этого никак. На своем опыте встречал такие задачи и обычно они могли повлиять на компанию более глобально.

Конечно, в текущее время я вижу, что у некоторых компаний скорость согласования вопросов действительно ускорилось, так как они работают на удаленке. И нет столько барьеров к руководству, как во время работы в офисе. Но в этом вопросе я лучше рассмотрел бы сторону о самостоятельном принятии решений. Порой сотрудники просто не могут принимать самостоятельно решения, даже если нет длительного согласования. Так как они понимают, что за их спиной есть человек, который в итоге возьмет всю ответственность и риски на себя, либо тот, кто безотказно поможет в любой ситуации и с любым вопросом.

Если я начинаю работать с человеком и понимаю, что он не хочет принимать самостоятельно решение и постоянно отвлекает от работы других для решения собственных вопросов, то с такими я быстро прощаюсь.

Хочу отметить еще один важный момент. В командах есть люди, которые могут принять самостоятельное решение и взять за них ответственность и даже делают попытки, но не могут, так как есть определенный страх. Думают о том, что они сделают что-то неправильно и это плохо отразится на команде и компании в целом.

В таком случае я понимаю, что человек действительно может и хочет, необходимо только направить его в нужном направлении. Тогда можно постепенно давать ему задачи от более простых к более сложным, чтобы с каждым разом «прокачивались» уровень ответственности и самостоятельного принятия решений для важных задач. Заодно как у руководителя появляется доверие, что человек не подведет и всё сделает правильно. Без лишних вопросов и пустой траты времени. Думаю, к этому стремится любой руководитель компании или подразделения.

4. Сейчас модно использовать различные подходы, которые приходят с Запада. При этом некоторые даже не очень вдаются в подробности и бегут внедрять эти подходы в чистом виде. В итоге мало у кого получается и возвращаются обратно, к тому, что работает.

Лично я считаю, что не важно, как называется тот или иной подход. Важно то, работает он или нет, даже если вы его поменяли значительно. Если виден результат его использования, что работа стала действительно лучше, то вы будете пользоваться им. И будет всё равно, как это называется. Это работает. Значит, будет применяться, пока не найдется то, что будет лучше.

Со своей стороны, я не хотел бы, чтобы компания становилась бирюзовой в чистом виде. Я бы стал экспериментировать с тем, что сейчас работает и как это можно сделать еще лучше. Если есть элементы из бирюзовой организации, которые хорошо впишутся в текущий процесс, то они будут использоваться.

При этом необходимо учитывать нашу российскую действительность. То, что работает на Западе, может не работать у нас. И либо мы отказываемся полностью, либо существенно начинаем адаптировать под себя. А начать эту адаптацию должен сам директор компании или ее собственник. Именно эти люди являются своего рода «локомотивом» компании.

Существуют ли такие организации у нас? Возможно. Но иногда пообщавшись с сотрудниками компаний, которые уже внедрили подходы бирюзовых организаций, ты понимаешь, что от всего бирюзового там – только название и ничего больше.

5. Думаю, сам стиль и режим работы не очень изменятся. Больше изменится то, что многие руководители столкнулись с ситуацией, когда выход бизнеса в онлайн действительно необходим.

Особенно это коснется тех руководителей, которые до этого считали, что работать удаленно – это несерьезно и вредно для сотрудников. А наличие собственного сайта, социальных сетей и других онлайн-каналов для развития компании – им не подходит.

Мне довелось общаться с руководителями, которые действительно не воспринимали развитие присутствия своей компании в Интернете и смотрели косо, когда говорил им, что без этого действительно сейчас никуда.

В итоге, те, кто не смог быстро и заранее начать перестраиваться, – закрылись. Вот и весь результат.

 

 

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №05 (108) 2021г.
Выпуск №05 (108) 2021г. Выпуск №04 (107) 2021г. Выпуск №03 (106) 2021г. Выпуск №02 (105) 2021г. Выпуск №01 (104) 2021г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика