апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

12.04.2024

На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Бич дилетантов

Бич дилетантов

Непрофессиональных управленцев, которые по определению должны обладать известным набором компетенций, можно встретить в любой отрасли, компании и организации. Их «косяки» на первый взгляд не так заметны, как у специалистов, но зато ощутимо сказываются на результатах работы компании. Вернее, на отсутствии их. Особенно в ИТ-отрасли. Что делать с непрофессионализмом ИТ-менеджеров?

1. Какие управленческие компетенции должны быть, по Вашему мнению, у топ-менеджеров, работающих в ИТ-компаниях?
2. Какова специфика работы ИТ-менеджера или же им может стать любой управленец?
3. Роль стандартов. Считаете ли Вы, что руководители всех уровней должны проходить тестирование на соответствие профстандартам, как и специалисты?
4. Есть ли связь между низким уровнем развития ИТ и непрофессионализмом ИТ-руководителей?
5. Как можно стать профессиональным ИТ-менеджером? Существуют ли в нашей стране учебные программы, курсы, вузы, где обучают управлению ИТ-компаниями и ИТ-проектами?

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты компаний

Вячеслав Володкович, генеральный директор компании «Аэродиск»

«ИТ-руководителем может стать далеко не каждый управленец...»

У руководителей высшего звена, вне зависимости от сферы бизнеса, должно быть несколько основных управленческих компетенций. Первая – умение слушать своих подчинённых: понимать их потребности и мотивы действий, желания и амбиции. Вторая ключевая компетенция – умение стимулировать и вдохновлять команду: ведь конкретную работу выполняют не топ-менеджеры, а линейные сотрудники. Третья компетенция – твёрдость и упорство. Часто люди теряют мотивацию, когда у них перестаёт что-либо получаться. Но такой сценарий – точно не для топ-менеджеров: им стоит действовать по принципу «упал – встал – пошёл дальше».

Наконец, для руководителя крайне важно быть честным. За человеком, который неискренен в своих убеждениях, просто не пойдёт никто из коллектива. А без неформального лидерства руководитель не сможет долго сохранять свой авторитет.

ИТ-руководителем может стать далеко не каждый управленец: это под силу только серьёзным специалистам с богатым прошлым в сфере технологий и знаниями в профильной области. Ведь нужно разбираться в том, чем руководишь.

В 1990-е и 2000-е годы у нас сложилась непростая ситуация: на технические руководящие должности нанимали людей, которые не имели никакого отношения к ИТ-сфере. Такие топ-менеджеры просто не понимали, не могли глубоко разобраться в сути своих продуктов. Конечно, подобный подход не приводил к успеху.

Таким образом, ИТ-менеджер должен не только иметь стандартный набор качеств эффективного лидера, но и быть профпригодным. Если он руководит, к примеру, командой разработки, то должен обладать навыками в этой сфере. При этом совсем не обязательно быть гуру разработки и знать все языки программирования. Главное – понимать принципы и ключевые процессы. Без этого не получится говорить на одном языке со своими подчинёнными – а они просто не будут слушать.

Как правило, для руководителей достаточно тестирований на соответствие профстандартам, которые проходят в рамках собеседований. При этом тестирование – в принципе не лучший метод проверки знаний. Намного более целесообразной оказывается простая личная беседа. А с помощью универсальных инструментов оценить сложную и разнообразную работу топ-менеджеров точно не получится.

Если оценка знаний всё же необходима, для этого есть специальные курсы и учебные заведения. На мой взгляд, вводить дополнительные проверки будет лишней мерой. Между низким уровнем развития ИТ и непрофессионализмом ИТ-руководителей наблюдается прямая связь. Как известно, «рыба гниёт с головы»: если руководитель не обладает необходимыми лидерскими качествами и профильными компетенциями, то очевидно, что и его коллектив не будет приносить результат. Руководство – это навык, такой же как, например, плавание. Чтобы научиться плавать, нужно зайти в воду. А чтобы стать профессиональным ИТ-менеджером, нужно руководить командой на практике.

На мой взгляд, от курсов и различных образовательных программ зависит только 20% успеха. Безусловно, базовое образование необходимо – но скорее не в области менеджмента, а в техническом направлении. Дальнейшее развитие зависит от конкретного карьерного пути: если специалист хочет заниматься управлением ИТ-услугами, то ему лучше изучать общепризнанные методологии в этой области.

А если ему больше интересна, скажем, разработка – то оптимальным решением будет близкое знакомство с разными подходами к ней, в частности, с гибкими проектными методиками.

Рустам Анваров, CTO АО «Джимоджи»

«Моё личное мнение, лучший руководитель в ИТ – это выросший руководитель из специалиста любого направления ИТ»

1.Топ-менеджер в ИТ – это лицо, в задачи которого не входит программирование либо настройка оборудования, это гораздо больше управленец, нежели специалист узкого профиля. Задачи руководителя ИТ, на мой взгляд – это работать с архитектурами решений (для соблюдения вектора развития), бюджетом, KPI, заказчиками, сроками и через руководителей отделов осуществлять контроль ИТ- деятельности организации.2

2. На мой взгляд, талантливый управленец сможет быть ИТ- менеджером без соответствующего опыта, с несколькими оговорками, что он будет делать много ошибок и будет вынужден привлечь несколько консультантов, что может иметь другие негативные стороны – вопрос эффективности выйдет на первый план. Очень высок потенциальный соблазн «повесить лапшу на уши» неопытному руководителю, более того, неопытному руководителю очень легко представить более легкое, вместо более правильного, решение. Специфика заключается в том, что ИТ-процессы не всегда похожи на обычные процессы, к примеру, скажем выполнить задачу по автоматизации отчетности можно десятками вариантов и какой из них самый правильный? Человеку, не имеющему соответствующего опыта в ИТ, будет довольно сложно принимать решения, придется всегда прислушиваться к авторитетному мнению какого-то специалиста. Также к специфике можно отнести и тот факт, что построение/наладка ИТ- продуктов это иногда своего рода искусство, можно филигранно оттачивать все детали, что не всегда нужно бизнесу, поэтому важно четко понимать, до какой степени нужно наводить лоск.

3.  Тут сложно ответить однозначно. Стандарты хороши при стандартных процессах, к примеру, прием платежей, обработка персональных данных и т.д., однако у компаний, как правило, процессы по всем осям координат – какое тестирование поможет? Довольно сложно объединить все процессы в один стандарт. За последние годы в ИТ образовалось огромное количество направлений, думаю, можно сотню назвать, все сертифицировать, увы, никак не получится. Однако я поддерживаю применение базовых правил к построению процессов, к примеру, использовать PMP(PMI), для стандартных процедур, от руководителя devops- подразделения, работающего с AWS, ожидать сертификата от AMAZON и т.д.

4. Да, но не всегда, в развитие часто вмешиваются посторонние факторы – бюджет, законодательные ограничения, договорные обязательства, наличие большого «багажа», который нельзя бросить и нужно поддерживать.

5. Моё личное мнение, лучший руководитель в ИТ – это выросший руководитель из специалиста любого направления ИТ. Трудно представить, что ВУЗ, курс или учебная программа сделает отличного руководителя в ИТ, поможет только опыт. Это как пройти курс и стать главным врачом госпиталя, не имея опыта.

Владимир Буйвидис, co-founder BM Group «Фабрика инноваций». (Завод по производству интерактивного и сенсорного оборудования)

«Конечно, при специфике построения ИТ-компании нужно учитывать особый ритм и стиль работы команды разработчиков»

1. Думаю, что в первую очередь это способность выстраивать коммуникацию между разными, по типу работы и специфики, отделами компании. Если компания специализируется на разработке программного обеспечения, как наша, то процессы и люди выстраиваются вокруг создаваемого компанией продукта. Такие компании не могут существовать без специалистов по продажам, продакт-менеджеров и проджект-менеджеров, снабжения, бухгалтерии, аккаунт-менеджеров. Все вышеуказанные специалисты имеют различный функционал и задачи, а руководителю, в свою очередь, необходимо связывать этих людей/ отделы между собой, таким образом, чтоб все бизнес-процессы работали исправно. Конечно, при специфике построения ИТ-компании нужно учитывать особый ритм и стиль работы команды разработчиков. Порой стоят задачи срочные и на большое количество часов, которое не вмещает стандартное рабочее время, поэтому у нас есть своя кухня, утренние завтраки и другие бонусы корпоративной культуры, как раз для такой «особой» отрасли компании.

2. Конечно, базовые принципы управления и есть основа сопровождения ИТ-проектов. Но, учитывая специфику области, необходимо ещё и обладать техническими навыками и фундаментальными знаниями ИТ-разработки. Как и в любой другой сфере, элемент контроля является важнейшим аспектом менеджмента, в свою очередь контроль невозможен без знания “подводных камней”. Самой сложной задачей является умение понимать коллег и переводить с технического языка на язык бизнеса и обратную сторону так, чтобы все понимали, что двигаются к цели синхронно, соблюдая дедлайны и обеспечивая качество третьей стороне – заказчику.

3. Да, конечно, более того – для руководителей тестирование должно проводиться гораздо чаще и подробнее, чем для рядовых сотрудников. Для достижения целей ИТ существует множество практик, от простых принципов Agile, до сложных мировых практик, таких как P2M, ITIL, PMBoK и прочие. Изучение подобных стандартов невозможно без применения на практике, потому одновременное обучение, использование и контроль – очень важны.

4. Разумеется. Непрофессиональное управление в любой области приводит к стагнации, все хотят драйва и развития. Если его нет, то происходит отток специалистов в другие компании и страны. Как показывает практика, хорошие руководители вырастают из разработчиков, которые со своей командой говорят на одном языке, даже если пишут на разных (кодить можно как угодно, но основы надо понимать при управлении структурой). Жизненный цикл языка программирования 5-20 лет, потому руководитель обязан знать, что его команда развивается в правильном русле и на принятие решения всегда очень мало времени, ведь кто владеет информацией – владеет миром, а продукт ИТ – информация и устаревшая информация никому не нужна.

5. Существуют ли в нашей стране учебные программы, курсы, вузы, где обучают управлению ИТ-компаниями и ИТ-проектами? Да, конечно. Есть и курсы, и вузы, которые обучают специфике управлению ИТ-проектами и ИТ- компаниями. Но лучший способ – идти и работать, обучаясь всему в действии, параллельно учась. Да, будет крайне тяжело, ведь программирование опирается на знания и компетенции, которые выше у лидеров рынка. Начало карьеры возможно и со стажировки, главное найти хорошего ментора и впитывая знания, быть на волне.

Дмитрий Жидков, CEO Secreate

«Роль стандартов крайне важна в ИТ, так как мы не имеем единого стандарта, и каждая компания предъявляет свой список требований к конечному набору компетенций, которым должен отвечать топ-менеджер»

1. Одними из важнейших компетенций, на мой взгляд являются умения планировать и продуктивно коммуницировать с коллегами. В ИТ процесс разработки любого продукта построен довольно сложно и разбит на множество этапов, а этапы в свою очередь на задачи, задачи на подзадачи и так далее. Не умея правильно разбивать весь процесс на задачи, устанавливать сроки, расставлять приоритеты, адекватно распределять нагрузку между членами команды, анализировать текущие процессы и их контролировать, вряд ли менеджер добьется успеха в ИТ- компании. Коммуникабельность – еще один важный и даже очевидный навык для ТОП-менеджера в ИТ-компании. Менеджер должен уметь продуктивно общаться как с командой, так и с клиентом, видеть конечную цель и управлять ожиданиями клиента.

2. Для того чтобы стать ИТ-менеджером, желательно иметь техническую базу, например, такую как высшее техническое образование, либо же нужно глубоко разбираться и понимать технических особенности процесса разработки. Чтобы грамотно управлять процессом разработки, ИТ-менеджер должен уметь разговаривать на языке технических специалистов, для того чтобы при необходимости суметь объяснить сложные технические моменты как товарищам по команде, так и клиенту. При большом желании, любой менеджер, обладающий развитыми управленческими компетенциями, сможет перейти в ИТ, предварительно изучив методологии управления разработкой ИТ-проектов и получив необходимую техническую базу.

3. Определенно должны. Роль стандартов крайне важна в ИТ, так как мы не имеем единого стандарта, и каждая компания предъявляет свой список требований к конечному набору компетенций, которым должен отвечать топ-менеджер. Как следствие, мы часто сталкиваемся с непрофессионализмом, которое выражается в непонимании своих обязанностей или своевольном их исполнения. Для этого, в Secreate мы проводим обязательное тестирование каждого сотрудника, пришедшего в компанию, которое помогает нам понять, отвечает ли он нашим запросам, а кандидату в свою очередь принять решение о работе в нашей команде.

Дмитрий Кравченко, генеральный директор Acer в России

«Я поддерживаю идею выработки актуальных и современных профстандартов, чтобы тестировать на предмет соответствия им как специалистов, так и руководителей»

1. Для достижения долгосрочного успеха менеджеры должны создавать такие условия, чтобы организация непрерывно развивалась, а работающие в ней сотрудники обучались новым навыкам и совершенствовали старые. Поэтому нельзя игнорировать базовые для любого топ-менеджера компетенции. Среди важнейших из них- умение выстроить коммуникацию, как с партнерами, заказчиками и клиентами, так и внутри команды, с учетом особенностей психологии и характера сотрудников. Так что помимо коммуникативных навыков можно говорить еще и о высоком эмоциональном интеллекте как о необходимом качестве управленца.

Топ-менеджер должен обладать знаниями в сфере бюджетирования, логистики и бизнес-аналитики, уметь настроить бизнес-процессы и организовать их автоматизацию – без этого невозможно ни развитие компании, ни создание успешного продукта. Для эффективного решения этой задачи можно использовать Agile-методологии и подходы – владение ими тоже можно назвать одной из важнейших компетенций для менеджера, в том числе и в ИТ.

2. На мой взгляд, в дополнение к «классическим» компетенциям управленца ИТ-менеджер должен иметь профильное техническое образование и практические навыки работы в выбранной области: опыт самостоятельной разработки и проектирования архитектуры ПО, навыки обеспечения информационной безопасности, умение работать с веб-технологиями и продвижением в интернете. Кроме того, важно обладать чутьем на перспективные технологии, непрерывно обучаться и адаптироваться к быстроменяющимся технологическим тенденциям и новинкам на рынке ИТ.

3. По сути, и руководители, и специалисты, и рядовые сотрудники работают с одной и той же целью – создать успешный продукт. Просто каждый выполняет определенную функцию, берет на себя один из этапов в решении задачи. И нет никакой разницы, разрабатываешь ты код, ставишь команде задачи или следишь за финансовой стороной проекта – все эти аспекты должны быть проработаны одинаково хорошо. Поэтому я поддерживаю идею выработки актуальных и современных профстандартов, чтобы тестировать на предмет соответствия им как специалистов, так и руководителей.

4. Этот вопрос куда более комплексный, и сводить его только к непрофессионализму ИТ-руководителей – значит упрощать свой взгляд на вещи лишь до одного фактора. А этих факторов множество – начиная от рыночной конъюнктуры и специфики ИТ в конкретной области и заканчивая отсутствием специалистов-разработчиков.

5. Убежден, что в нашей стране качественное фундаментальное образование можно получить во многих университетах. Оно может стать как первым, так и вторым высшим образованием. Также можно получить степень MBA (хотя в сфере ИТ куда больше ценятся именно специальные «технические» навыки). Кроме того, вузы предлагают программы и курсы, где обучают именно управлению ИТ-компаниями и ИТ-проектами. Наконец, сейчас активно развивается дистанционное обучение, и больше не нужно привязываться к конкретному городу, чтобы обрести желаемые знания и компетенции – можно получать образование даже находясь в другом городе или стране.

Ольга Баранова, операционный директор Orange Business Services Россия и СНГ

«Главный критерий компетентности руководителя – это знание и умение выстраивать взаимосвязи между разными бизнес-процессами и командами, в которых, как раз, и должны быть квалифицированные специалисты»

1. Как и в любых компаниях на любой руководящей должности, главное – компетенция стратегического мышления и адаптивность, способность к изменениям. Эти атрибуты важны для того, чтобы правильно определить фокус направления развития – в ИТ большое разнообразие технологий, стандартов, а рынок может измениться за считанные месяцы.

2. В принципе, любой, кто хочет работать в этой сфере, и кто способен видеть перспективы этого рынка может стать ИТ-менеджером. Так или иначе ИТ сейчас задействуются в большинстве компаний, поэтому сталкиваться с ними приходится управленцам, в том числе не из ИТ-подразделений компаний любых сфер деятельности. Например, руководителям центров поддержки клиентов приходится разбираться в платформах омниканальных контакт-центров, которые являются обязательным условием эффективного взаимодействия с клиентами, особенно в период пандемии.

Еще один пример, любой компании важно эффективно собирать и обрабатывать получаемые данные (о чем угодно: о клиентах, о сделках, о перемещении грузов). Сбор и обработка данных, контроль за их качеством являются не только зоной ответственности ИТ, а прежде всего – бизнеса.

3. Если коротко, то нет, на мой взгляд, это совсем необязательный критерий успешности менеджера. Для руководителя важно понимание, какие стандарты используются в отрасли, какие специалисты и какой квалификации нужны для решения бизнес-задач. Чаще всего руководитель отвечает не за одну предметную область, в его зоне ответственности находится большое количество разных процессов. Я бы сказала, что главный критерий компетентности руководителя – это знание и умение выстраивать взаимосвязи между разными бизнес-процессами и командами, в которых, как раз, и должны быть квалифицированные специалисты.

4. Конечно. Если руководитель не развивается в своей сфере, не знает о новых технологиях, ИТ-решениях и о подходах к их разработке, то, разумеется, это не может не сказаться на уровне развития ИТ. Причем как в своей компании, так и в тех решениях, которые она предлагает рынку.

Игорь Елисеев, руководитель департамента развития инфраструктурных технологий и решений Softline

«Чем ниже профессионализм ИТ-руководителя, его гибкость и открытость инновациям, тем ниже уровень развития ИТ и автоматизации бизнес-процессов в компании»

1. Прежде чем ответить на этот вопрос необходимо синхронизироваться в терминологии. Говоря о топ-менеджменте, мы имеем в виду именно С-level руководителей (CEO, CIO, CBDO, CISO и пр). И чтобы успешно реализовывать свои управленческие компетенции руководитель должен быть прежде всего лидером в глазах каждого сотрудника ИТ-компании. Имея лидерскую позицию и доверие сотрудников нужно уметь реализовать такие ключевые компетенции, как: стратегическое мышление, стремление к улучшениям, ориентацию на результат, анализ и решение проблем.

2. Я думаю, при желании, ИТ-менеджером может стать любой управленец. Вопрос только, насколько он будет эффективным и как скоро выйдет на результат.

Специфика ИТ заключается в том, что в этом сегменте сосредоточено много технически-грамотных профильных специалистов, чье доверие и авторитет бывает очень сложно получить. Ты можешь быть номинальным руководителем, но не авторитетом или вдохновляющим лидером. Кроме ключевых «гибких» и «жестких» навыков, чтобы быть авторитетом в глазах каждого сотрудника ИТ-компании топ-менеджеру нужно хорошо понимать предметную бизнес-область компании и её конкурентные преимущества на рынке, знать достоинства и недостатки конкурентов, обладать соответствующим реноме на рынке, так как ИТ – достаточно узкая предметная область.

3. Да, должны. Однако для начала нужно определиться, какие в нашей стране есть профстандарты в области ИТ? Насколько это актуальные стандарты, кем они написаны и насколько применимы для коммерческих ИТ-организаций? На мой взгляд, как минимум, необходимо:

• Ежегодно актуализировать должностные инструкции в компании, а также список целей и задач руководителей.
• Производить корректную оценку руководителей в рамках программ оценки 180/360.
• И как максимум, в компании в этот процесс должны быть вовлечены такие сотрудники, как HR BP, например, как это реализовано в Softline.

4. Безусловно. Чем ниже профессионализм ИТ-руководителя, его гибкость и открытость инновациям, тем ниже уровень развития ИТ и автоматизации бизнес-процессов в компании. Соответственно тем медленнее развивается компания и тем меньше возможностей роста для её бизнеса в каждый момент времени.

5. Если говорить именно о профессиональном и высокоэффективном ИТ-менеджере, то, на мой взгляд, в основе лежит техническое или экономико-математическое образование в профильных вузах страны. Далее – реальный опыт работы в ИТ и соответствующие программы обучения или повышения квалификации, направленные на изучение Project Management Body Of Knowledge (PMBOK), Системной инженерии и конечно ГОСТ 34.

Марина Макарова, директор учебного центра «Сетевая Академия ЛАНИТ» (группа компаний ЛАНИТ)

«Путь к ИТ-менеджменту включает не только понимание основ управления, но и глубокое знание технологий и самого продукта, опыт командной работы над проектами»

5. ИТ-менеджеру крайне важно, но недостаточно обладать исключительными техническими компетенциями. Не менее важны развитые навыки управления (персоналом, финансами, рисками), а также soft skills – лидерские качества, чутье, умение взаимодействовать, строить и мотивировать свою команду, правильно распределять ресурсы. Кроме того, необходимо владеть английским языком для общения и получения актуальной информации из источников.

Подготовку специалистов по управлению ИТ предлагают многие вузы, учебные центры и онлайн-школы, вплоть до второго высшего образования и MBA. Но это не отменяет главного фактора успеха – практики. Мое мнение – руководителей нужно выращивать в компаниях. Самый передовой из известных мне ИТ-директоров изначально был не ИТ-специалистом, а стрелочником (в прямом смысле этого слова), т.е. не имел профильного образования и начинал свою карьеру с низов. Однако увлеченность ИТ, гибкий ум, опережающий взгляд, исключительная результативность и всестороннее понимание специфики работы компании позволили ему стать одним из лучших современных CIO.

Путь к ИТ-менеджменту включает не только понимание основ управления, но и глубокое знание технологий и самого продукта, опыт командной работы над проектами. При соблюдении этих условий грамотному ИТ-специалисту может быть достаточно и краткосрочных курсов: к примеру, обучения по базовой и специализированным программам в соответствии со стандартами ITIL, изучения проектных методологий типа PRINCE2 и PMI PMBOK. Также не будет лишним освоение гибких методик управления проектами и разработкой (Agile, DevOps).

Максим Пуха, генеральный директор AggreGroup

«Лучший путь к достижению необходимых знаний – пройти этапы развития в компании и закрепить этот опыт специализированными курсами для соответствия определенным стандартам менеджмента в необходимой области»

1. Успешность менеджера как руководителя в ИТ определяется главным образом, так называемыми, soft skills – набором навыков, помогающих организовывать людей, налаживать их совместную работу, искать компромиссы, договариваться, мотивировать и решать огромное количество задач, связанных с организацией взаимоотношений между людьми. Это кросс-функциональные навыки, которые будут востребованы при работе в совершенно разных отраслях. Об их важности говорит тот факт, что именно soft skills – не ресурсы, не передовые средства производства, не капитал – станут важным фактором развития компаний, стран и мира в целом. Soft skills выигрывает у hard skills еще тем, что набор тех самых “мягких навыков” постоянен и вряд ли изменится в горизонте нескольких десятилетий, в то время как знания стремительно устаревают, технологии теряют свою актуальность, а задачи живых людей в том или ином объеме уже успешно выполняют алгоритмы.

2. Если не брать во внимание soft skills, то ИТ-менеджеры имеют преимущества перед управленцами других областей как минимум в аспекте, связанном с процессами. Без стройных процессов немыслимы разработка, интеграция, техподдержка и другие чисто айтишные сервисы. Вместе с тем, это чисто профессиональный навык, который “прокачивается” посредством тренингов. Так что специфика, на мой взгляд, заключается в прошлом опыте руководителя и в его готовности развиваться.

3. Я считаю, что учиться и вообще повышать свой уровень компетенций – это профессиональная обязанность каждого руководителя. Знания стремительно устаревают. Подходы, эффективные еще вчера, перестают работать. На замену прежним сотрудникам приходят новые, со своим бэкграундом и представлениями о том, как все должно работать. Это серьезные вызовы для менеджера, ответить на которые можно лишь одним способом – постоянно повышать свой профессиональный уровень. Вместе с тем, я бы не стал считать профстандарты, тесты и сертификации “волшебной таблеткой” хотя бы потому, что и они в некоторой степени отстают от стремительно меняющегося мира. Соответствовать тенденциям или позволить отрасли развиваться быстрее, чем можешь развиваться сам, – каждый управленец выбирает для себя.

4. По большей части да, ведь уровень развития ИТ в компании – это прежде всего заслуга ИТ-руководителя, насколько он компетентен и опытен в этой области. Важным фактором является и финансирование ИТ внутри компании, но в этом и заключается профессионализм ИТ-руководителя, добиться требуемого финансирования и обосновать перед своим руководством ИТ-бюджет.

5. Подобных программ множество, далеко не все из них заслуживают внимания. Не хотелось бы никого рекламировать, лучше прислушаться к мнениям коллег и знакомых, кому вы доверяете, кто уже прошел данное обучение и сможет дать обратную связь. Личное мнение: полноценные программы в ВУЗах не решат ваших задач, дадут поверхностные знания и вооружат какой-никакой теорией. Не более того. Лучший путь к достижению необходимых знаний – пройти этапы развития в компании и закрепить этот опыт специализированными курсами для соответствия определенным стандартам менеджмента в необходимой области.

Евгений Минеев, исполнительный директор компании «Рексофт»

«Основная специфика менеджеров в ИТ, заключается в том, что, как правило, никто не хочет становиться менеджером. Это же характерно для медицины и сферы образования»

1. На мой взгляд чем выше позиция топ-менеджера, тем меньше на необходимый набор навыков влияет отраслевая и иная специфика, и на передний план все больше выходят лидерские качества, харизма, стратегический взгляд. Все эти навыки в полной мере применимы и востребованы и в других отраслях. Если мы говорим про ИТ, с точки зрения сервисной компании, как правило, топ-менеджмент в той или иной мере выступает в роли консультантов для своих клиентов, и тут, конечно, необходим серьезные профессиональный опыт.

2. Основная специфика менеджеров в ИТ, заключается в том, что, как правило, никто не хочет становиться менеджером. Это же характерно для медицины и сферы образования. При этом отсутствие глубокой, профессиональной экспертизы у менеджера будет препятствием его профессиональной деятельности, т.к. высока вероятность того, что коллектив профессионалов не воспримет такого руководителя.

Еще одной особенностью является то, что у менеджеров, выросших из инженеров, как правило, несколько отстают навыки, связанные с межличностной коммуникацией – все сферы, где приходится сталкиваться с противоречивой и неопределенной человеческой натурой. Хорошая новость заключается в том, что существуют различные методики и системы (от DISC до MBTI), которые, в известной степени, позволяют применять инженерный подход в общении с людьми.

3. На мой взгляд, на текущем уровне развития отрасли преждевременно говорить о введении профстандартов. При этом считаю крайне полезным обучение и дообучение менеджеров на различных управленческих программах, включая MBA.

4. В ИТ, как и в любой другой отрасли, можно встретить как достаточно слабых менеджеров, так и настоящих профессионалов. Я бы не сказал, что уровень ИТ-руководителей находится на показателе ниже среднего, скорее наоборот: ИТ является одним из лидеров по качеству управленческих навыков у руководителей.

5. Да, на рынке существует огромное количество разнообразных программ. В основном они нацелены на начальный уровень руководителей: тимлидов, руководителей проектов, скрам-мастеров. Переход на следующие ступени мне кажется правильным подкреплять общим бизнес-образованием, делая упор на области, связанные с межличностными коммуникациями.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи