|
Календарь мероприятий
декабрь  2024
Пн |
Вт |
Ср |
Чт |
Пт |
Сб |
Вс |
| | | | | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | | | | | |
показать все 
Новости партнеров
«ГенИИ» завершили год разговором о главной технологии FinTech
Читать далее
РДТЕХ внедряет новый премиальный стандарт сервисной поддержки
Читать далее
Минцифры усиливает подготовку ИТ-специалистов
Читать далее
Рынку индустриального ПО нужна стратегия развития Итоги III Конференции по матмоделированию
Читать далее
Avanpost FAM/MFA+ стали еще безопаснее: вышла обновленная версия системы аутентификации
Читать далее
показать все
Статьи
Что следует учитывать ИТ-директорам, прежде чем претендовать на должность генерального директора?
Читать далее
Сетевая инфраструктура, сетевые технологии: что лучше – самостоятельная поддержка или внешнее обслуживание?
Читать далее
Тандем технологий – драйвер инноваций.
Читать далее
ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется
Читать далее
Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»
Читать далее
Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»
Читать далее
Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности
Читать далее
5 способов повысить безопасность электронной подписи
Читать далее
Как искусственный интеллект изменит экономику
Читать далее
Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности
Читать далее
показать все
|
Григорий Сизоненко: «Технологический суверенитет для нашей страны – это аксиома»
Главная / Интервью / Григорий Сизоненко: «Технологический суверенитет для нашей страны – это аксиома»
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Григорий Сизоненко: «Технологический суверенитет для нашей страны – это аксиома»
Генеральный директор компании ИВК Григорий Сизоненко рассказал «БИТу» о том, почему российским разработчикам ПО всегда было сложно на отечественном ИТ-рынке и как ИВК удалось пройти кризис 1998 года без потерь. «Информационная внедренческая компания» (ИВК), образованная в 1996 году, переживала вместе с ИТ-рынком экономические катаклизмы, происходившие в нашей стране в 1998-м и в 2008-м. Опыт, приобретенный за этот период, впечатляет и может многим пригодиться сегодня.
|
Досье
|
Григорий Сизоненко
Окончил МВТУ им. Н.Э. Баумана (машиностроительный факультет).
В 1985‑1989 гг. работал председателем профкома студентов и заместителем секретаря парткома МВТУ им. Н.Э. Баумана.
В 1989-1996 гг. – начальник отдела совместного предприятия «ИВК-Интернешнл», вице-президент АО «ИВК».
С 1996 г. – генеральный директор компании ИВК. Увлекается боевыми искусствами.
|
– Григорий Евгеньевич, расскажите, пожалуйста, о наиболее сложных периодах развития вашей компании. Как вам удалось в 1998 году не только сохранить бизнес, но и вскоре вывести его на качественно другой, более высокий уровень?
– Бизнес я начинал, как и многие, в начале 90-х. Должен заметить, что тогда я и мои единомышленники очень надеялись, что нам удастся создать компанию уровня IBM, мы даже называли ее между собой «российская IBM», способную развивать отечественные информационные технологии. Хотелось гордиться нашими технологическими решениями, заниматься интеллектуальным бизнесом. Но одно дело – мечты, другое – реальная жизнь. Я такое же дитя перестройки, как и все. И если скажу, что точно знал, в каком направлении двигаться, это будет не совсем правда. Тогда не было никаких ориентиров. Поэтому многие вещи приходилось делать интуитивно, исходя из тех взаимоотношений, которые выстраивались на рынке. Конечно, были и ошибки.
Если помните, психологически 90-е годы проходили под знаком того, что мы хотели стать «единой европейской семьей» со странами Европы, протягивали «руку дружбы» США. А в результате страна «легла» на технологические решения, предложенные мировыми лидерами-производителями. Все главные отрасли оснащались только зарубежной продукцией.
Бизнес информационных технологий был очень «сладкий», приносил большую прибыль. Кто-то в то время быстро разбогател и уехал из страны, кто-то растратил заработанное. А кто-то вложил в собственное развитие.
Я неспроста рассказал о том, что мы хотели быть «российской IBM» – мне всегда нравилась эта компания, то, как она выстраивает бизнес. Несмотря на сложные экономические условия, мы все равно хотели создать устойчивый бизнес. Поэтому, как только появилась возможность в 1993-1994 годах, в городе Зеленограде мы купили завод «Квант». Это был компьютерный завод, на котором производились российские компьютеры. Но, поскольку с микроэлектроникой уже тогда существовали проблемы, было понятно, что сборку мы сможет делать только из импортных комплектующих. Хотя у нас были разработаны собственные блок питания и корпус для компьютеров, и мы даже их какое-то время производили и продавали.
Но уже тогда в стране появилась обидная и разрушительная тенденция, выражавшая подход к собственному производству примерно так: «Зачем это нужно? Поехал в Тайвань, купил, привез, продал…» Государство не поддерживало тех, кто хотел создать собственное производство в области электроники. Крупные связанные кредиты тогда выдавались на государственном уровне под закупки продукции известных немецких и американских компаний – мировых монополистов, а ведь это были длинные деньги. А когда тебя, образно говоря, уже подстрелили, будучи серьезно раненым, ты один с этим уже не сможешь справиться…
На заводе «Квант» мы смогли наладить сборку компьютеров – здесь производилась техника под марками ИВК, IBM, Вист, РиК и др. Это была сборочная площадка для всех российских производителей. И, кстати, мы были единственной компанией, которая названия компьютеров на своей продукции писала русскими буквами, а не латинскими. Мы гордились своей техникой и очень хотели, чтобы все знали – у нас, в России, есть качественные собственные компьютеры.
К 1995-1996 годам у нас была создана огромная дилерская сеть по всей стране. Производство вышло на промышленный уровень. Среди партнеров уже были такие компании, как Microsoft, Intel. Было ощущение, что цель достигнута – много производим, хорошо продаем. Но в какой-то момент я решил оценить экономическую ситуацию в целом. И оказалось, что обороты в компании огромные, а прибыли как таковой нет.
| Бизнес – это всегда риск. Но когда ты убежден в том, что прав, то должен с открытыми глазами бежать вперед. Тогда у тебя получится |
Расскажу, как тогда выглядел бизнес. Мы сидели на товарных кредитах. У тебя нет оборотного капитала, только комплектующие, из которых нужно собрать компьютеры и реализовать. А перед глазами постоянный календарь с датами выплат за поставленный товар. Дилеры из разных уголков страны просят каждый свое количество техники отгрузить. Это был постоянный круговорот, зачастую нервный и экономически малоэффективный. Хорошо, когда ты работаешь без сбоев – получил товарный кредит, произвел продукцию, реализовал, деньги прислали, ты рассчитался, получив свою прибыль. А представьте, что один из 50 дилеров деньги не вернул?
Так как в этом процессе все взаимосвязано, даже один сбой влечет за собой «эффект домино»: сначала у тебя наступает небольшая проблема, затем она как снежный ком превращается в большую катастрофу. Жить на лезвии ножа всегда страшно, никому не нравится находиться в финансово неустойчивой ситуации.
Оценив происходящее, я увидел, что в какой-то момент мы можем просто не свести концы с концами. И вот в 1996 году в компании было принято первое важное решение – закрыть всю дилерскую сеть. Она на тот момент давала где-то 5-7% маржи. Конечно, убытки при этом были. Но мы перешли на прямые продажи, стали работать только напрямую с заказчиками.
– А в банках вы не кредитовались? Почему вы приняли такое радикальное решение?
– У меня один из главных принципов ведения бизнеса – никогда не брать кредиты в банках. В торговом бизнесе, когда у тебя маржа в 20-30% на розничных продажах, а на серийных – 3-5%, я считаю, выжить с банковским кредитом невозможно. В то время огромное количество компаний работало по той же схеме, что и мы. При этом еще и брали кредиты. Где сейчас эти компании? Их нет сегодня. Они остались в 90-х. Не пережили кризис 1998 года. Но в тот момент я интуитивно понял, что дальше так продолжаться не может. Сегодня я тем решением горжусь, а тогда было не очевидно.
– Что же происходило в тот самый 1998-й?
– Это была катастрофа. Поскольку все жили за счет продукции с огромной валютной составляющей, а доллар, как вы помните, мгновенно вырос, все стали беднее в четыре раза. Но если говорить о нашей компании, то в очередной раз моя интуиция не подвела. Если помните, тогда многие компании вкладывались в ГКО (государственные краткосрочные обязательства). Доллар был зафиксирован на уровне 6 рублей 30 копеек, государство привлекало деньги под свои обязательства под 130% годовых. Представляете? При фиксированном долларе ты получаешь по валюте 130% годовых. Поэтому все и покупали ГКО. Мы на какую-то часть денежных остатков тоже их приобрели. И 10 августа 1998 года – хорошо помню этот день, потому что собирался уезжать отдыхать, – я попросил своих сотрудников как можно быстрее продать все ГКО и купить валюту. Это было за девять дней до 19 августа. Что это – обыкновенное везение? Или чутье?
Ситуация в бизнесе была ужасна. С нами по контрактам расплатились в рублях – это были большие потери. Нас спасло только то, что мы успели продать ГКО. Это стало одним из факторов, который позволил пережить 98-й.
– Каким образом вам удалось найти заказчиков из государственного сектора? Кто стал вашим первым заказчиком?
– Думаю, во многом это получилось благодаря тому, что мы всегда позиционировали себя именно как российская компания с собственным производством. Это был тот аргумент и фактор, который продвинул нас в госсектор. Уже в 1996-1998 годах мы понимали, что нам не попасть, например, в нефтяной, банковский или газовый ИТ-сегменты. Там никому даже в голову не приходило, что техническое оснащение отрасли должно быть российским. Заменить российской техникой оборудование таких гигантов, как HP, например, было невозможно.
И тогда мы решили, что надо искать заказчиков, которых мы сможем убедить в том, что им нужна техника российского производства. Таким заказчиком оказалось, например, Министерство обороны. Но при этом нам были выдвинуты условия, выполнение которых в результате привело к созданию внутри нашей компании инфраструктуры полноценного научно-исследовательского института.
Посудите сами. Мы создали конструкторское бюро, которое занималось проектированием техники под требования заказчика, разработкой и испытаниями, выводили изделия на серийное производство. А это всегда серьезные обязательства производителя перед заказчиком. Добавьте к ним необходимость допуска к государственной тайне – это обязательное условие при работе с Минобороны. Внутри компании был создан Первый отдел, который ведет учет всех работ, допусков, контролирует людей. Также для работы необходимы были лицензии ФСБ. Мы проходили весь этот длинный и непростой путь, понимая, что он необходим для того, чтобы работать в государственном сегменте.
| Когда говорят, «дайте денег, без них сложно», – это неправда. Важны цель и упорство в ее достижении |
Я почувствовал, что мы идем в правильном направлении, когда был заключен первый контракт с Федеральной налоговой службой. Это был 1997 год. Сумма контракта даже по тем временам была очень серьезной. Мы оснастили налоговую службу компьютерами и серверами по всей стране. Тот контракт позволил создать компании финансовый задел, благодаря которому и удалось пережить потрясение 98-го.
Говоря о факторах, которые нам позволили продолжить работу после 1998-го, хочу обязательно выделить кадровый вопрос. Нам удалось собрать в компании очень сильных специалистов. Костяк профессиональной команды, которая формировалась в 90-е, до сих пор является основой нашего коллектива. В ИВК собрались люди, во-первых, близкие по духу, во-вторых, со сходным базовым образованием, полученным в наших сильных вузах – инженеры из МГТУ им. Н.Э. Баумана, МИФИ, МФТИ.
– После того как вы стали работать с заказчиками из госсектора, вам пришлось, по сути, перестраивать модель бизнеса?
– Да, это так. История разработки другой модели бизнеса для меня началась после 1998 года. У нас в компании был к тому времени невостребованный интеллектуальный потенциал. Нам очень хотелось создать высокомаржинальный продукт, который бы позволил занять уникальную нишу, был бы востребован и учитывал специфику российского рынка. Так пришла идея заняться разработкой программных продуктов для больших систем.
Но проблема была в том, что на рынке уже работала крупная зарубежная компания, которая предлагала альтернативное решение. И хотя это решение не было «заточено» под реалии российской инфраструктуры, магия воздействия бренда была настолько велика, что нас с нашим предложением слушать никто не хотел. И тогда в компании было принято еще одно решение, которое я бы сейчас назвал историческим. Мы сказали: «Если вся страна с нами не согласна, а мы внутренне убеждены в правильности нашего подхода, тогда открываем у себя НИОКР, вкладываем собственные средства и занимаемся собственной разработкой тех технологий, которые считаем нужными».
– Вы при этом понимали, что рискуете?
– Бизнес – это всегда риск. Но когда ты убежден в том, что прав, то должен с открытыми глазами бежать вперед. Тогда у тебя получится. Мы выделили деньги и стали заниматься разработкой технологии интеграции разнородных информационных ресурсов. Здесь нам очень помогло инженерное образование.
Любой инженер понимает, что, если в системе нет механизма, обеспечивающего гарантированность сервисов, она работать не будет. Мы разработали собственную технологию middleware, основанную на передаче сообщений, кроссплатформенную изначально. В 2000-м был готов первый релиз этой разработки и продана первая лицензия. Спустя год меня пригласили в вычислительный центр заказчика, который у нас купил ее. В огромном зале стоял один стол с сервером. Они смогли обновить весь парк старых вычислительных машин без потери прикладного ПО благодаря нашему продукту. Потом уже в 2003-2004 годах появился на рынке аналогичный продукт, который выпустила IBM. А функционал там был примерно такой же, как у нас.
Еще один из заказчиков, который предпочел нашу разработку, –
НИИ «Восход», структура Минсвязи. Они проектировали ГАС «Правосудие» и в 2003-2004 годах искали на рынке платформу, на которой можно было бы ее реализовать. Выбрали нас. Сейчас в системе 3500 объектов, 100 тыс. пользователей. Это крупнейший проект, реализованный государством на российской технологии.
Я тогда сделал вывод: технологии нужно развивать только за счет собственных средств. Когда я вспоминаю то время, в голову приходит такая аналогия: бизнес компании ИВК – это как партизанский отряд на чужой территории! Нас не воспринимали отечественные структуры, нам не давали заказы.
– Как вы оцениваете период работы 2000-х? Каков основной принцип вашей нынешней бизнес-стратегии?
– Когда начинаешь работать с большими системами, возникает необходимость в их мониторинге, контроле и управлении. У нас уже есть промышленные технологии, позволяющие все это делать. Но мы столкнулись с тем, что технологии трудно продавать. И в какой- то момент стало понятно, что надо делать прикладную задачу, уже реализованную на нашей технологической платформе. Тогда наметился тренд на переход госструктур к электронному документообороту. Мы на нашей платформе написали систему защищенного электронного документооборота.
Сегодня мы являемся головной организацией по развертыванию защищенного электронного документооборота Министерства обороны Российской Федерации. В этом году мы должны внедрить его на 190 объектах по всей стране. Кстати, к созданию этого продукта нас подтолкнул сам заказчик.
Наш документооборот одновременно работает с четырьмя грифами – «открытый», «ДСП», «С», «СС», он интегрирован с межведомственным электронным документооборотом, подключен к реестру сервисов электронного правительства, оснащен электронной подписью и имеет механизм сквозного контроля. И самое важное – реализована гарантированность всех сервисов. На рынке подобных решений я не знаю.
Если говорить о стратегии нашей компании, то суть ее проста: мы никогда не будем продавать чужие продукты. ИВК – это компания, которая разрабатывает и производит собственные российские промышленные информационные технологии. Я считаю, что в той нише, в которой работаем мы, российские компании – при грамотной поддержке государства – могут заменить зарубежные разработки.
– Почему же этого пока не происходит?
– Беда в том, что чиновники, которые пытаются создать программу импортозамещения, почему-то думают, что как только на это появятся деньги, они найдут знакомых, которые все сделают. Я вижу этот тренд. Это неправильный подход. Если он не будет переосмыслен, все опять уйдет в свисток, а поезд останется на запасном пути.
Государство не должно вкладывать деньги в разработку. Одно дело, когда разработку делает бизнесмен, рискуя своими деньгами, – он будет вынужден делать то, что рынку необходимо. И другое дело, когда компании выделяются бюджетные деньги. Она мало заинтересована в успешном результате. Ее в этом случае больше интересует процесс. Модель с выделением бюджетных денег изначально неверна.
Роль государства я вижу в другом – прежде всего необходимо создать рынок потребления, настойчиво рекомендовать приобретать продукты российского производителя. Поверьте, такие продукты уже есть. Я не призываю возвращаться к системе советского госзаказа. Я хочу, чтобы при создании важных информационных систем в России смотрели в первую очередь на то, можно ли это сделать на российских технологиях. И только в крайнем случае, когда это совершенно невозможно, обращались к зарубежным. Вот тогда и станет возможным создание технологического суверенитета страны.
– Что вы вкладываете в это понятие?
– Меня воспитали в Советском Союзе. Возможно, поэтому я считаю, что, если страна претендует на серьезную геополитическую роль, она обязательно должна заботиться о своем технологическом суверенитете. Наша страна исторически не может не претендовать на эту роль в силу своей географии, наличия природных ресурсов. Потому технологический суверенитет для нас – это аксиома. И нам необходимо определиться с нишами, которые являются для страны базовыми и которые должны быть защищены.
Информационные технологии относятся к базовым. Здесь самое главное – создать рынок собственных разработок. Я утверждаю это, опираясь на свой опыт директора компании, которая с 1998 года занимается разработкой информационных технологий. И я понимаю, что даже если государство будет просто использовать наши разработки, то такие компании, как наша, смогут существовать без каких-либо бюджетных денежных вливаний. Когда говорят, «дайте денег, без них сложно», – это неправда. Важны цель и упорство в ее достижении. Да, нам было непросто, но мы смогли найти партнеров, заказчиков, которые понимают, что им нужны именно российские технологии. Они идут к нам за качеством и за решением задач, которые другие решить не могут.
– В какой области сейчас лежит ваш профессиональный интерес?
– Меня очень привлекает несколько наших новых проектов. Например, мы занимаемся проектированием вычислительной техники с использованием так называемой стелс-технологии (stealth technology). Это наша очередная «фишка».
Компания ИВК: важные даты
- 1998 г. – в компании ИВК открыто новое направление деятельности: разработка программного обеспечения для комплексного решения задач информатизации территориально распределенных структур. Начаты работы над созданием интеграционной платформы «ИВК ЮПИТЕР».
- 2003 г. – продукт «ИВК ЮПИТЕР» сертифицирован ФСТЭК России как средство защиты информации. Внедрен в четырех АСУ Специального Назначения Минобороны России.
- 2004 г. – разработан новый программный продукт «ИВК КОЛЬЧУГА» – межсетевой экран с расширенной функциональностью, коммуникационный центр; разработана новая технология, позволяющая использовать КПК как полноценное защищенное рабочее место в автоматизированных информационных системах (АИС) различного назначения.
- 2005 г. – продажа контрольного пакета акций завода «Квант».
- 2012 г. – выпущена первая полностью российская технологическая платформа, позволяющая создавать системы обработки информации с высокими грифами секретности и высокими требованиями к надежности и сложности обработки информации.
Основные заказчики компании ИВК – Министерство обороны, МВД, ФНС, Судебный департамент при Верховном суде, крупные НИИ и КБ.
Кстати
…Я был в Сколково. Спрашиваю: «Как происходит отбор проектов?» – «Пишите бизнес-проект, а мы пригласим зарубежных экспертов, которые дадут заключение». Я спрашиваю: «Вы верите, что я предложу программу импортозамещения и зарубежные эксперты оценят ее положительно? А что же вы хотите получить?» Мне отвечают, мол, что-то такое, чего никогда не было. Например, вот у нас есть программа зондирования нефтяных ресурсов. Я говорю: «Это же прикладная задача, и вы делаете ее на платформе IBM. А у нас – своя платформа, российская».
Сам механизм принятия решения мне не позволит попасть в обойму компаний, которые будут отобраны для проектов… Но, поймите, мне не нужно финансирование. Нам было бы интересно попасть туда в целях приобретения новых заказчиков, в том числе из государственного сектора.
В начало⇑
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
|
Вакансии на сайте Jooble
|
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
