|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
— Владимир Сергеевич, у всех бизнес-лидеров, на мой взгляд, нестандартный путь развития — и как личности, и как предпринимателя. Ваша платформа, например, многофункциональна и универсальна: она помогает решать задачи и техническим специалистам, и бизнесу, и госкомпаниям. А ведь обычно считается, что для успеха важна специализация: копаешь в узком сегменте рынка, пока не доберёшься до своей золотой жилы. Но вы выбрали комплексный подход, взялись за всё сразу. Почему? — Я давно в отрасли и давно в бизнесе. Все читали книги Джека Траута про позиционирование, все помнят концепцию «Фокусируйся или умри». Проблема в том, что на российском рынке фокусировка часто невозможна, потому что он очень маленький. На западном рынке есть платформы с широким функционалом — десятки систем, в основном американских, немного европейских. Основная идея там такая: делаются системы под конкретную отрасль. Например, для патентного ведомства, для специфических государственных платформ и так далее. Но эти системы — глобальные. Когда мы начинали и изучали рынок, у нас тоже была идея сфокусироваться на чём-то одном. Например, есть датская система, которую используют практически все патентные бюро мира — она лидер отрасли. А сколько патентных ведомств в России? Меньше ста. Сделать серьёзный продукт для 50 потребителей в принципе возможно. Но, во-первых, платёжеспособность этих потребителей под вопросом, обычно это не очень большие организации. Во-вторых, надо выйти в предметную область, изучить её, а это всё инвестиции, и возврат их неясен. Российский рынок в то время составлял меньше процента от мирового, и на нем уже было несколько продуктовых систем. Поэтому у нас не было возможности сфокусироваться, выбрать какую-то нишу. К тому же то, чем мы занимаемся — управление документооборотом и бизнес-процессами — в общем-то не специфичная сфера. Понятно, что в госорганах одни требования, в коммерции — другие, есть отраслевые особенности. Но это всё очень похожие процессы, и есть возможность работать на широком рынке. Конечно, фокусироваться крайне желательно. Мы взяли широкий рынок, потому что не удалось найти платёжеспособную нишу для развития платформы такого уровня, как наша. Кроме того, сама предметная область довольно неспецифична, она очень похожа в разных организациях. В основном это архив, хранение, маршрутизация, поиск, визуальные формы, отчёты. Всё это подталкивает к тому, чтобы делать универсальную платформу. — А как вам вообще пришла идея заняться документооборотом и платформенным бизнесом? — Я и сам не понимаю, как пришёл к этой идее. В начале 90-х мне пришлось уйти из аспирантуры — тогда невозможно было заниматься наукой. В питерскую компанию «Астрософт» меня позвали бывшие друзья из стройотряда. Это был хороший, мощный интегратор, партнёр Microsoft. Тогда ещё не существовало доступного интернета, и у нас была идея создать что-то вроде интернета — информационную базу онлайн. Но где-то к 1994 году появился интернет. Стало понятно, что то, что мы делаем, как минимум, несовременно, и надо переходить на другие технологические рельсы, создавать новую платформу. У меня тогда было некое смятение и сомнения в том, что дальше делать. Мне 30 лет, двое детей... Я ещё и в любительском театре играл. Жизнь была весёлая, но ясности не было. И я начал рефлексировать, чего же в жизни хочу. В «Астрософте» был отдел, который занимался разработкой программного обеспечения на Западе. Он создавал систему электронного архива для какого-то шведского или датского патентного ведомства. Архив, сканирование документов, преобразование в текст, поиск — для меня это были совершенно невероятные вещи, которыми занимались наши программисты. Я даже не мечтал, что когда-нибудь окажусь где-то рядом с ними. Смотрел на них и думал, что хочу делать примерно то же, что и они. Хотя тогда в ИТ-отрасли даже не было понятия «документооборот». А ещё я понял, что хочу заниматься менеджментом. Я как-то попытался соединить эти две идеи, и у меня возникла формула: «Автоматизация управления и документооборот». Даже не знаю, откуда она взялась. И тут случился совершенно фантастический ход! Наш директор вызывает меня к себе и говорит: «Слушай, Вова, ты не хочешь поехать поучиться Lotus Notes в Москву?» Это были первые курсы по Lotus в России. Я говорю: «А что это такое?». Он: «Да вроде какая-то система управления документами». Отвечаю: «Почему я?» Директор: «Ну, ты же в электронной почте что-то соображаешь». Мы как раз создавали нашу информационную систему и там очень активно взаимодействовали по электронной почте. И я поехал в Москву и поступил на курсы, хотя практически не знал английского языка, а занятия шли на английском. А потом случилась другая фантастическая история. Едем мы с этих курсов с моим старинным приятелем, сели в поезд. Заходит наш директор и говорит: «Слушай, Вова, я тебя продал Microsoft. Будешь читать на WinExpo лекции про Microsoft Mail. Ты же в электронной почте разбираешься». Вскоре приезжает к нам в компанию директор по маркетингу из Microsoft, начинает меня учить читать презентации. Короче говоря, через месяц я оказался главным специалистом в России по электронной почте, потому что в Microsoft просто не было человека, который что-то в ней понимал. И тут же Microsoft выпускает первую версию Microsoft Exchange Server — версии 4.0. Её вообще в России нет. Мне в Питер доставляют первый дистрибутив, я его неделю устанавливаю. А параллельно у меня всё время в голове крутится идея с документооборотом. Мы пишем с моими ребятами в «Астрософте» какие-то примеры, как по электронной почте через Exchange Server можно обмениваться документами. И всё завертелось. Я стал главным специалистом в России по Microsoft Exchange Server, написал первую книжку по нему. Потом перешёл в компанию Digital Design, где был нужен как специалист по Exchange. Но к тому времени я уже понял, что хочу делать систему документооборота — именно софт. Так мы и начали. Меня взяли на работу в Digital Design с условием, что в небольшом исследовательском подразделении, где было два студента, мы начинаем что-то разрабатывать. Кстати, тогда в компании был огромный проект по внедрению электронной почты в РЖД. Этот проект я возглавлял, но параллельно мы в свободное от работы время разрабатывали свою систему документооборота, делали прототипы. И эти прототипы я начал продавать. Тогда энергии было много. Вообще конец 90-х был хорошим временем для стартапов. И так получилось, что мы продали свой проект. — Вы сами продавали? — Нет, я был руководителем одного большого проекта и руководителем микропроекта по документообороту. Но из проекта РЖД я постепенно выходил и больше занимался уже продажами. Проект по документообороту на Microsoft Exchange Server мы продали Октябрьской железной дороге, где использовался Exchange. Появились первые деньги, что-то в рамках годового бюджета небольшой компании из пяти человек. Всё стало серьёзно, и мы поняли, что на Exchange ничего не сделаем, выкинули наши прототипы и начали с нуля писать систему. За год мы сделали первую версию нашей платформы. В ней уже была workflow-подсистема, что было по тем временам инновацией. В общем, все основные родовые признаки Docsvision там уже имелись. Потом появилась идея сделать уже настоящий рыночный продукт. Тогда мы придумали название DocsVision (нынешний вариант написания появился гораздо позже). Я разработал концепцию Vision, которая включала в себя 10 продуктов. Это был бурный продуктовый маркетинг, ничем не управляемый, но рынок был готов к этому. В конце 2000-го года мы собрали команду. Два года сидели и писали новый продукт. В конце 2002-го — начале 2003-го мы сделали версию 2.0. У нас появился маркетинг. Собралась довольно большая по тем временам команда разработчиков из десяти человек. Получился настоящий инвестиционный проект в долгую. Мы фактически два года работали в минус, не имея никаких доходов. Были только старые проекты, которые мы делали. — Как ваши сотрудники отнеслись к тому, что пришлось затягивать пояса? — У нас в этом смысле довольно хорошая компания. Работаем вместе уже тысячу лет и как-то ни разу даже не поругались. В 2005 году появилась компания «ДоксВижн» — мы отделились от основного бренда, но и сегодня остаемся частью ГК Digital Design. — Почему вы выбрали вендорскую модель? — Наша вторая версия базировалась на Microsoft SQL Server и всём, что с ним связано. Маркетологи Microsoft говорили нам, что продукт должен быть не «клиент-френдли», а «канал-френдли» — то есть удобен не конечному покупателю, а каналу продаж. На этом был построен бизнес «1С», и мы, конечно, на него тоже смотрели. «1С» делала продукт, который очень удобно продавать. И за счёт этого обросла большим количеством франчайзи, которые, собственно, и двигали этот продукт на рынок. Понятно, что основная маркетинговая поддержка была от «1С», но на полях работали партнёры. Эта модель была крайне привлекательной, но для нашего рынка не очень применимой. Почему? Потому что у «1С» очень широкий рынок. И они на нём практически одни. Их основным потребителем долгое время был малый бизнес, им не было смысла самим работать с каждым клиентом. У нас была другая ситуация. У нас и рынок узкий: всё-таки СЭД не применяется в маленьких организациях и даже в средних — не всегда. СЭД — это система автоматизации процессов старшего сегмента среднего и большого бизнеса. Небольших клиентов у нас просто нет, потому что им СЭД не нужен: они закрывают свои потребности либо «1С», либо операторами ЭДО, какими-то прикладными решениями. Переход от проектного бизнеса к продуктовому с развитой партнёрской сетью — крайне дорогой. Надо было на какое-то время перестать делать проекты и вырастить систему партнёров. Это дополнительные инвестиции. Я был категорически против, потому что не верил, что это возможно. К счастью, тогда у нас работал директором Владимир Габриэль, который был нашим главным мозгом, лидером. Это была его идея и нашего директора финансового комитета. И мы начали формировать партнёрскую сеть. Я считаю, что мы очень вовремя перешли на партнёрскую экосистему. Если бы мы сделали это на год раньше или на два года позже — уже бы ничего не взлетело. А тогда рынок СЭД начал прямо пухнуть — очень большое количество компаний доросло до автоматизации базовых делопроизводственных практик. Но предложение на рынке было низкое, а у вендоров — ограниченные возможности. Мы сделали правильное предложение именно каналу, и он сформировался. За месяц у нас появлялось по 2–3 новых партнёра, и за несколько лет мы сформировали экосистему.
— Основные идеи продукта — как вы можете их сформулировать? — Они были заложены еще в 2000-х. Во-первых, мы моделируем не какую-то узкую предметную область или конкретную задачу. Мы моделируем очень широкую номенклатуру разных типов процессов, которые имеют документоцентричную, задачацентричную и процессоцентричную сущность. В крупной корпорации должна быть единая прикладная платформа. Все приложения должны подчиняться некому общему принципу интеграции. Например, это единый интерфейс, единая справочная система, единая поисковая система, единая система управления задачами, единое администрирование, единое резервное копирование. Сегодня уже сформировалось некое понимание того, что в крупной корпорации есть две главных экосистемных компоненты. Это ERP (для крупной организации) или учётная система, куда входят и бухгалтерия, и учёт производства, и складской учёт, и логистика, и так далее. И то, что делаем мы, то есть СЭД. Это те процессы, которые не так структурированы, у которых нет жёсткой транзакционности, которые не имеют сложных пересчётных операций, а ориентируются больше на бизнес-процессы, на задачи, на свободное взаимодействие. Наша идея — объединить BPM, ECM и классический российский СЭД в одну систему — дала хороший результат. Мы построили такую модель ещё в 2003 году, и у нас, мне кажется, получилось объединить все три задачи. Вторая идея — мы делаем не решение, а инструмент для создания решения. Изначально Docsvision была платформой, то есть некой средой, в которой можно с помощью визуальных инструментов (настройки бизнес-процесса, структуры журнала, структуры карточек и так далее) создавать решения. Мы решили, что будем делать платформу, а наши партнёры, обладая предметной компетенцией в той или иной отрасли, будут создавать на ней то, что будут продавать своему узкому дифференцированному рынку. Сейчас мы развиваем платформу и формируем модели предметных областей. Партнёры используют их как основу для специализированных решений, работая напрямую с заказчиками и решая их прикладные задачи. На мой взгляд, мы вышли в первую тройку российских вендоров СЭД/ECM-платформ именно благодаря этой модели. — Как изменилась для вас ситуация, когда начался переход с зарубежных платформ на отечественные? — Уже в 2014 году стало понятно, что к этому надо готовиться. Во-первых, технологии дозрели. До этого веб-приложения и приложения на Linux были, откровенно говоря, хуже, даже хорошие, и с трудом можно было представить, как с ними работать в крупных корпорациях. Но Linux стал конкурентоспособен, появились конкурентоспособные базы данных — PostgreSQL и другие альтернативы. Во-вторых, стало понятно, что всё-таки возникает определённая внешняя недружественность. Мы начали переходить на веб-технологии, потому что они визуально более удобные, компактные, не требуют инсталляции. Сначала просто сделали веб-клиент, потом сделали его конкурентным с тяжёлым клиентом, потом отказались от тяжёлого. А потом начали переводить всю бэкендовую инфраструктуру. Сейчас понятно, что в новые проекты продать Windows-бэкенд невозможно, и наши основные инвестиции последних лет ушли на этот перенос. И тут аукнулась очень тесная интеграция с Microsoft, которая когда-то была плюсом. Мы многое сэкономили за счёт того, что использовали их инфраструктуру, но потом пришлось всё это переносить. — Изначально вы строили отечественную платформу? — Да, мы российский разработчик. Другое дело, что в свое время нам пришлось переиспользовать очень много готовых компонентов западных производителей. Мы пытались работать в том числе на западный рынок и даже не безуспешно. У нас и в Финляндии были внедрения, и в странах Прибалтики, когда они уже входили в Евросоюз. — Когда вы создавали платформу, существовали ее аналоги в мире, которые служили для вас ориентиром? — Конечно. Опыт работы с Lotus Notes сыграл очень важную роль, потому что это была очень революционная и интересная платформа. И некоторые идеи были подсмотрены у них, например, идея развитых представлений. Плюс сама идея low-code. Мы постоянно мониторили, что там происходит, и какие-то хорошие идеи привносили в платформу. Более того, по большому счёту, ничего такого уж революционного мы не придумали. Но у нас есть много всяких технических тонкостей. Например, можно специализировать интерфейс настолько, что человек может видеть именно свой персональный интерфейс. Система сама всё это просчитывает, высчитывает. Долгое время было распространено мнение, что в системах нашего класса очень тяжёлый интерфейс. И это было правда так. У нас возникла идея сделать систему, в которой пользователю достаточно просто нажать одну из двух кнопок — а вся информация, которая нужна для выбора решения, у него в интерфейсе есть. Сейчас наша система сама рассчитывает — кто пользователь, какие у него варианты поведения, даёт возможность нарисовать это через low-code и даже no-code инструменты. Сегодня мы работаем над тем, чтобы и интерфейс для разработчика сделать максимально простым. Но это уже следующее поколение системы. — У вашей компании интересный слоган: «Управление по вашим правилам». В чем это выражается? — Главная идея нашей платформы — она должны быть достаточно гибкой, чтобы «покрыть» любой кейс, который заказчик хочет увидеть. Вы можете построить такую экосистему, такие приложения, которые отражают ваши правила управления. А мы готовы сделать так, чтобы вам было максимально удобно автоматизировать ваши специфические процессы. То есть мы идём от требований функционального заказчика. — В таком случае как вы относитесь к распространенному мнению, что не нужно спрашивать у потребителя, у заказчика, что он хочет, а вы должны сами ему дать то, что ему необходимо? — Опыт показывает, что на рынке крупных компаний это не работает. Потому что мы автоматизируем процессы управления, а управление — это ноу-хау конкретной компании. И её ноу-хау нельзя заменить чем-то типовым. Надо сделать такое решение, предоставить такие инструменты, которые соответствуют специфичным процессам управления в этой компании. Есть такая практика — внедрить SAP. На мировом рынке она прекрасно работает. Берешь хороший кейс SAP, который уже закреплён, ставишь систему, переходишь на эту методику управления и получаешь рост акций на бирже, потому что ты внедрил SAP. В России так не получается. SAP всегда подкручивают, а это безумно дорого. Кто-нибудь внедрил SAP «как есть»? Нет таких историй. Это всегда разработка, это утверждение, что «мы такие особенные». К тому же западные и российские методики управления несколько отличаются друг от друга до сих пор. Если на стадии пресейла сказать заказчику, что у нас есть платформа, которая может всё, мы вам там за полгода всё, что нужно, нарисуем — никто не поверит и никому это не интересно. Всем интересно увидеть что-то конкретное. Поэтому невозможно продавать платформу как таковую. Платформа должна быть оснащена довольно большим набором типовых решений для тех или иных функциональных направлений. — Каковы, на ваш взгляд, типичные проблемы при выборе и внедрении СЭД? — Их сразу несколько. Раньше платформу СЭД (в широком смысле — BPM, ECM, все эти задачи) выбирал ИТ-специалист. Этот специалист понимал, что ему нужна платформа, а потом он на этой платформе будет что-то делать. В таких случаях была некоторая недооценка необходимости конечной функциональности и были длинные проекты по адаптации платформы. Сейчас наблюдается другой перекос. Сейчас решения выбирает функциональный заказчик и выбирает обычно на основании каких-то совпадений того, что есть в решении и что есть в его опыте и практике. И когда мы слишком ориентируемся на конечную функциональность, мы можем упускать платформенную составляющую. Есть примеры, когда в крупной корпорации внедрено несколько СЭД, одна из них Docsvision, и вот этот платформенный подход не выстраивается. Это, наверное, самая существенная проблема сегодня. Другая крайность — когда всё пытаются сделать на одной платформе. Допустим, заказчик не хочет покупать ничего, кроме «1С» или кроме большой учётной системы. Когда платформа пытается решать задачи, которые не очень для неё свойственны, возникают другие проблемы, в том числе с производительностью. Есть и еще один важный аспект. Когда мы внедряем СЭД, то никогда не знаем наперёд её масштабов, потому что проект, как правило, начинается с какой-то одной задачи. И неизвестно, как система дальше будет разрастаться. Поэтому надо заранее предвидеть необходимость масштабирования, чтобы система не переросла свои возможности. — Есть ли устоявшиеся методы оценки бизнес-эффективности проекта по автоматизации? — На этот вопрос нет однозначного ответа. Вернее, так: стандартные методы оценки существуют, но основная сложность в том, что для оценки эффективности нужно посчитать, сколько процесс стоил до автоматизации. А сделать это очень дорого и сложно. По сути, нужно посадить человека с секундомером к каждому рабочему месту, чтобы замерить текущую стоимость процесса. Этого, как правило, никто не делает. Оценить состояние «как будет» проще, потому что в автоматизированной системе есть точный журнал действий: мы знаем, сколько времени занимает операция. Но и это не всегда очевидно. Чтобы всё точно измерить, в платформу должны быть заложены специальные счётчики. Это делается редко, хотя потенциальная возможность у платформы есть. Зато можно оценить эффективность качественно. Есть параметры, которые посчитать легко. Например, расход тонера или почтовые издержки. Есть менее очевидные, но тоже измеримые вещи, например, скорость процессов. Если раньше мы отправляли исходящие и получали входящие в течение двух недель, а теперь это делается за три дня, то это качественный параметр. Если договор согласовывался в среднем месяц, а теперь согласовывается за неделю, косвенные выгоды от этого тоже можно прикинуть. Сумма не будет абсолютно точной, но качественно оценить эффективность вполне реально. И есть третья методика, которая сложнее всего считается, но позволяет увидеть наиболее важный эффект для бизнеса. Это количество незаключённых контрактов, недоведённых до реализации проектов, выигранных или проигранных дел в суде. Эти вещи напрямую не связаны с автоматизацией, но она способствует их количественному изменению. Очень хорошо это видно на примере систем для автоматизации юридической функции. У нас есть крупный заказчик, у которого около 3000 судов в год. До внедрения системы он выигрывал порядка 1500 дел, после — при том же количестве дел стал выигрывать около 2500. Если посчитать косвенные доходы или предотвращённые издержки, получаются суммы, которые многократно перекрывают стоимость внедрения. Но, к сожалению, посчитать это до начала проекта невозможно. Как правило, компании редко рассчитывают точные цифры, обычно ограничиваясь качественным выводом: «Стало лучше, быстрее, эффективнее». При этом есть отдельные проекты с точным расчётом эффективности внедрения. Например, в компании «ЛУКОЙЛ-АЭРО» подсчитали, что за год благодаря нашему решению для управления претензионно-исковой работой сэкономили 60 миллионов рублей. С учетом всех параметров заказчик окупил внедрение платформы меньше, чем за год. Другой пример — этой весной Группа «Московская Биржа» проводила референс-визит, во время которого впервые был озвучен экономический эффект от внедрения Docsvision, стартовавшего в 2023 году. В «Мосбирже» посчитали, что при росте объёма документооборота на 20% в год они справляются с этой нагрузкой, не увеличивая численность персонала. Экономия за первый год составила 20 миллионов рублей. В целом, по нашему опыту, внедрение окупается за считаные годы, если всё в проекте сделано правильно. — Как трансформировались процессы разработки с появлением искусственного интеллекта? — Сейчас low-code и no-code переживают своего рода ренессанс. Вернее, к ним стали относиться по-настоящему серьёзно. Попытки кейс-моделирования предпринимались давно, но, чтобы это вышло на промышленную основу, потребовалось время. Сейчас все хотят, чтобы мы могли быстро доделывать, докручивать и дописывать решения, писать открытые компоненты и интеграции. Это уже не чистый no-code, а low-code, когда с помощью скриптов можно гибко настраивать систему. В процессах разработки есть два важных аспекта. Первый касается нас как вендора: появление жёстких требований по безопасности разработки. Разработка стала дороже и дольше, потребовались серьёзные технологические изменения, чтобы учесть все требования нового ГОСТа. Появилось множество дополнительных тестирований, проверок на уязвимости и так далее. С другой стороны, искусственный интеллект разработку удешевляет. Это не вайб-кодинг в чистом виде, но некоторые задачи с помощью ИИ решаются очень удачно, что кратно увеличивает темп разработки. Мы активно это используем, как и все на рынке. Конечно, не всегда это возможно из-за специфики нашей платформы, но в отдельных случаях прирост производительности очень заметен. Сейчас мы работаем над тем, чтобы разработка на естественном языке стала доступной и для заказчиков. В нашей парадигме менеджер должен иметь возможность сам реализовать для себя отдельное приложение или сценарий, не прибегая к кодированию и помощи аналитиков. Это предел мечтаний, но уже есть прототипы и кейсы, которыми мы довольны. — С чем связаны масштабные обновления вашей платформы? — Мы долго шли к тому, чтобы объединить две версии. У нас была Windows-версия и Linux-версия, которые существовали параллельно. Это было неудобно и для нас, и для заказчиков, но чисто технически объединить их было невозможно. Сейчас технологии дозрели, базовый API платформы стал универсальным, и мы их соединили. У нас теперь одна версия — кросс-платформенная Docsvision 6, которая работает и на Windows, и на Linux. Это фундаментальная задача, и мы её решили. — Ваша концепция развития рынка через образовательные проекты для многих спорна: и компании, и вузы не всегда довольны, когда бизнес приходит учить студентов. Вас это не смущает? — Лет 15 назад, когда мы начинали читать первый вводный курс по теме СЭД, отрасль была крайне плохо оснащена методологически. Не было общей терминологии, системы назывались по-разному, мало кто понимал, что они вообще делают. Задача была простой: говорить с заказчиком на одном языке, чтобы он задавал правильные вопросы, а мы правильно отвечали, и нам не приходилось полдня договариваться о терминах. По сути, это был просветительский проект. Мы объясняли людям, что такое СЭД, из каких компонентов она состоит, как её выбирать и как построить процесс. Это уровень семестрового курса вуза. Сначала мы читали курс очно, затем стали записывать видеолекции и выкладывать их в открытый доступ. Не все слушатели стали нашими заказчиками, кто-то выбрал другие системы, но определённая позиция в головах сформировалась. Я не знаю, насколько этот курс повлиял на формирование отрасли в целом, но мне кажется, что повлиял, потому что за всё время его прослушали десятки тысяч человек. Кроме того, мы организуем тематические мини-курсы. Например, я недавно читал подробный курс по долгосрочному хранению документов, потому что в этой сфере много нюансов, которые заказчику нужно знать до покупки системы. Есть и взаимодействие с вузами. Мы с лёгкостью делимся с ними учебными материалами, и в нескольких российских вузах читаются курсы, где Docsvision используется в качестве примера СЭД или для лабораторных работ. Это менее заметная, но полезная часть работы. — Как вы оцениваете перспективы рынка сегодня? — Сейчас довольно тяжёлое время у всех. Мы последний финансовый год прожили более-менее нормально, но ситуация тревожная: очень много проектов просто переносится. Все на всём экономят. РАЭК констатирует, что рост ИТ-отрасли в этом году будет не больше 3%, а в прошлом — был 15–20%. Тем не менее, стимулы есть. Во-первых, при снижении общей эффективности производства все думают, как оптимизироваться. А автоматизация — это и есть способ оптимизации. Без неё очень сложно прожить, даже если это не первый бюджет, на который выделяют деньги. Плюс есть такие двигатели рынка, как искусственный интеллект. Интерес к нему огромный, есть конкретные кейсы и наработки, которые оживляют рынок. И есть важнейший фактор: государство, которое постоянно диктует новые правила, и в них надо вписываться. Требования к налоговому мониторингу, переход на машиночитаемые доверенности (МЧД), перевод в электронный вид практически всех кадровых документов, планы ФНС полностью уйти от бумажной «первички» к 2030 году. Это стимулирует заказчиков выделять бюджеты на цифровизацию. Конечно, есть тормозящие факторы. Например, вопрос долгосрочного хранения электронных документов. Законопроект, который был призван обеспечить нормативную базу, с 2022 года лежит в Госдуме без движения. Сейчас у нас есть только приказ Росархива № 77 об организации систем хранения электронных документов (СХЭД). Он мне не нравится, но это хоть какое-то нормативное обеспечение, которое позволяет бизнесу создавать долгосрочные электронные архивы. Как только законодательная база сформируется, отрасль получит дополнительный буст для развития. — Вы упоминали, что платформа начинает поглощать узкофункциональные задачи. Это тренд? — Да, это глобальный долгосрочный тренд. Платформа СЭД начинает закрывать те задачи, для которых раньше существовали отдельные системы. Тот же LegalTech: есть отдельные системы для юристов, но часть их функций уже реализуется в рамках СЭД. То же касается кадрового электронного документооборота (КЭДО) или сервис-десков. Граница между ERP-системой и СЭД всё больше размывается. У нас есть заказчик, у которого модуль управления жизненным циклом договоров был сделан на SAP с кучей дополнительного софта. Они вынуждены были отказаться от SAP и перевели всё это в Docsvision. Им так удобнее. Функциональность законченных решений на платформах СЭД будет увеличиваться, потому что бизнесу удобнее иметь единую платформу. Иногда, конечно, оптимальнее сделать функциональное решение отдельным, но в принципе тенденция к консолидации налицо. Из трендов стоит также назвать демократизацию разработки. Благодаря правильной архитектуре и безопасности системы каждый конечный потребитель в будущем сможет делать какие-то решения под себя. Мы над этим работаем. Остальные тренды — кастомизируемость, удобные интерфейсы, решение проблем масштабирования — уже в той или иной степени реализованы. Отрасль развивается, но нам всем есть ещё куда расти. — Давайте вернёмся к самому началу. Вы говорили, что увлекались театром, а потом жизнь повернула в другую сторону. А кем вы хотели быть в детстве? — Как и все, сначала хотел быть космонавтом, потом моряком, потом учителем. Потом я решил покорить Эверест и пошёл в Ленинградский электротехнический институт, потому что там была лучшая альпинистская команда. Это был единственный критерий, по которому я выбирал вуз. Мне повезло, что я попал на факультет автоматики и вычислительной техники. Потом решил стать преподавателем в вузе, пошёл в аспирантуру, а потом просто жил. А дальше случайно получилось так, что я захотел автоматизировать бизнес. Когда я был маленький, никакого программирования не существовало, тем более автоматизации в том виде, в котором она есть сейчас. Поэтому я не мог хотеть стать программистом с детства. Хотя Стругацких, конечно, читал и что-то про программирование слышал. Но жизнь совершила вот такой фантастический ход!
Ключевые слова: СЭД, Docsvision, документооборот, BPM, low-code, цифровая трансформация, эффективность внедрения, ROI, кроссплатформенность, Linux, искусственный интеллект, автоматизация разработки, госрегулирование, МЧД, ЭДО, ERP-системы, SAP, платформенный подход, вендорская модель, ноу-хау управления, российская специфика, импортозамещение. Подпишитесь на журнал
Вакансии на сайте Jooble
|
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
«ДоксВижн»
_2026_cover_small.jpg)
_cover_small.jpg)
_cover_small.jpg)
_cover_small.jpg)
_cover_small.jpg)
_cover_small.jpg)
_cover_small.jpg)
