Поиск по сайту

bit.samag.ru

Web

Рассылка Subscribe.ru

подписаться письмом

Вход в систему


Запомнить меня
Регистрация Забыли пароль?

О журнале

Ваше мнение

Редакционная подписка

Через подписные агентства

Статьи

Общие тенденции и тренды

Архив

Мероприятия

Календарь мероприятий

июль

2024

показать все

Новости партнеров

21.06.2024

RAMAX Group расскажет об инструментах повышения операционной эффективности на «RPA Connect: Магия притяжения»

21.06.2024

Коллаборация ARZip с DLP-системой InfoWatch Traffic Monitor позволяет компаниям повысить свою защищенность

30.05.2024

Компания «Газинформсервис» объявила о старте работы собственного SOC

27.04.2024

RAMAX Group рассказала на Smart Mining & Metals об особенностях пилотирования ML-проектов

показать все

Статьи

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR

показать все

Комфорт, бюджет и технологии: как современному менеджеру найти баланс в управлении

Главная / Архив номеров / 2024 / Выпуск №03 (136) / Комфорт, бюджет и технологии: как современному менеджеру найти баланс в управлении

Рубрика: Прошу слова!

Алексей Власов, коммерческий директор Notamedia.Integrator, эксперт в сфере цифровизации крупнейших государственных и коммерческих структур, управления проектами, создания эффективных команд, кризис-менеджмента, маркетинга и стратегического развития

Комфорт, бюджет и технологии:
как современному менеджеру найти баланс в управлении

Задача современного менеджера как лидера и управленца – создать такие условия для работы, чтобы команда могла эффективно выполнять все поставленные перед ней задачи. И цель такого менеджера – найти баланс между комфортом работы, выбранной технологией для реализации и бюджетом, чтобы реализовать проект. Поговорим о том, как это сделать и что для этого нужно.

Погружение с пониманием

В целом, рынок ИТ, как и любая профессиональная сфера, достаточно узкий. И специалистов такого уровня, которые могут управлять сложными крупными проектами, в России и в мире на самом деле не так много. Поэтому чаще всего эти люди создают и прокачивают себя сами, учатся на успехах и ошибках и постоянно движутся вперёд, чтобы вырасти ещё больше, как профи.

Приведём аналогию с музыкальной группой и музыкантами: если барабанщик говорит, что ему удобнее стучать по барабану руками, а не палочками, то зачастую правильный руководитель группы пойдёт и сам постучит руками, чтобы понять, а не больно ли это и те ли это звуки, которые нам нужны для музыки.

Мы говорим о том, что менеджер проектов – это не тот человек, который доверяет всему, что ему скажут. Он всегда доверяет сначала себе, потому что у руководителя проекта есть прямое понимание, что именно команда должна сделать в итоге и с каким качеством. За финальный результат всегда отвечает руководитель и это ему стоять перед заказчиком и отвечать на вопросы. Если он не знает, как именно и что делала команда в процессе работы, это его проблема, а не заказчика. Руководитель должен полностью понимать все процессы, которые происходят в команде.

Команда не управляет бюджетом

Представим такое: менеджер проекта или руководитель ставит задачу: ребята, нам на проекте нужна интеграция с телефонией. Через 4 дня приходит руководитель отдела разработки и говорит: сорри, но это сложно и нам на это нужно 2 месяца и такой-то бюджет. А вся проблема в том, что команда работает с одним техническим стеком, а для интеграции нужен другой. Команда его не знает и ей нужно время для его изучения, это приводит к тому, что на реализацию нужно больше денег.

И здесь есть один очень важный момент: команда не управляет бюджетом. Бюджетом никогда не может управлять аналитик, техлид или кто-то ещё из команды. Бюджетом всегда управляет руководитель проекта, директор, либо коммерческий отдел, связанный напрямую с менеджером проекта.

Касаемо технологий и того, что может сказать команда. Здесь нужно отдавать отчет в том, что если утрировать, то команда всегда будет выбирать и идти по пути максимального комфорта. Человек для того, чтобы сохранить свою зону комфорта, будет делать всё, чтобы доказать менеджеру, что это не так, и что подход руководителя ошибочный.

Ведь кто такой руководитель проектов? Это тот, кто вносит определенную смуту в комфортную и размеренную жизнь команды. Когда разработчик на месте, делает определенный проект долгое время, приходит в 10 часов утра, уходит в 6 часов вечера, получает зарплату, и ему так очень комфортно.

А тут к нему приходит руководитель проекта и говорит: смотри, есть такая вот архитектура, мы сделаем с тобой первый вариант, потом второй вариант. Я знаю твои компетенции, потому что мы с тобой делаем что-то похожее, но тут придётся поработать над новым. По опыту (и это происходит почти всегда), первое, что сделает команда, она скажет: ну, тут так не сработает сразу, надо 3 месяца точно потратить, чтобы войти в такой ритм и изучить технологии. Потому что им некомфортно работать в новых условиях, которые отличаются от приятных старых.

Команда и комфортный ритм работы

Есть второе направление нарушения комфорта, когда команда приходит к руководителю проекта и говорит: ты хороший руководитель, хочешь делать крутые проекты, а мы так активно работать не хотим, мы привыкли работать не спеша, и хотим так продолжать и дальше.

Тут мы возвращаемся к тому, что руководитель проекта – это еще и тот человек, который правильно чувствует команду и понимает, что делать, если вдруг у него кто-то не захочет вместе с ним двигаться к новым вершинам. Зачастую руководитель проектов – это полное отражение его команды. Если руководитель делает крупные проекты, не обращая внимания на мелочи, на нетехнологичные решения, то зачастую команда у него точно такая же.

Получается, что команда при грамотном менеджменте – это полное отражение подхода и принципов руководителя. У него не будет команды, которая работает с ним в разном ритме, и он не будет брать крутые проекты, потому что просто не сможет их реализовать с таким подходом.

Для этого руководителю проектов хорошо бы знать, например, что такое интеграцияя с телефонией или с чем-нибудь ещё на уровне кода. Или, если он управляет и дизайнерами, знать, как устроена Фигма, как она работает, что умеют современные пакеты Adobe и сколько они стоят.

Знание технологий и внутренней кухни клиента

Грамотный менеджер должен знать изнутри продукты, которые он продаёт и понимать, какие технологии есть в реализации подобных проектов. Когда руководитель идёт продавать клиенту новый проект, он должен примерно понимать бизнес клиента и что ему может быть интересно. Если, к примеру, он идёт продавать в архитектурное бюро, то должен понимать, что они работают с Автокадом. Не знать, что это такое, зачем нужно и как в принципе работает система автоматизированного проектирования и черчения, будет большой ошибкой.

Здесь мы приходим к тому, что руководитель проектов – это человек всесторонне развитый. И если мы говорим про ИТ-компанию, то сегодня она может делать сайт для архитектурного бюро, завтра информационную систему для конструкторского бюро, который разрабатывает микросхемы, а послезавтра – интернет-магазин для популярного блогера. Каждое из этих направлений заставляет руководителя проектов понимать, с чем он работает, потому что он должен быть на одной волне с этими людьми.

Почему классическому менеджеру сейчас тяжело

Представим менеджера, который изучил классические учебники по менеджменту, перечитал Питера Друкера, закончил школу MBA. Человек по книгам выучился на классического менеджера продуктов. Но насколько ему будет тяжело работать по этой системе сегодня?

Ответ здесь будет не самый очевидный, и он лежит не в области менеджмента, а личностных качеств и мировоззрения человека. Менеджер получил базу и основу, но это только начало. Не получится сейчас стать эффективным менеджером, только прочитав книги и пройдя несколько лет обучения. Это лишь старт, а дальше всё зависит только от того, что человек хочет в итоге получить.

На самом деле руководитель проекта – это выборная должность, со стороны команды в том числе. Да, формально человека можно назначить руководителем, но если он не действует в интересах команды и проекта, то чаще всего ничего не получится. Начальник, который говорит: «Я руководитель проектов и я буду только руководить, даже если я не понимаю, что вы делаете», – не сможет управлять командой.

Настоящий руководитель проекта – это человек, которого команда считает способным помочь ей решить все вопросы. Когда члены команды воспринимают его как человека, который действительно управляет проектом, а не наблюдает за ним. БИТ

Ключевые слова: ИТ-проект, ИТ-компания, руководитель проекта, компетенции.

Подпишитесь на журнал

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи