Поиск по сайту

bit.samag.ru

Web

Рассылка Subscribe.ru

подписаться письмом

Вход в систему


Запомнить меня
Регистрация Забыли пароль?

О журнале

Ваше мнение

Статьи

Общие тенденции и тренды

Архив

Мероприятия

Календарь мероприятий

ноябрь

2024

показать все

Новости партнеров

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

показать все

Статьи

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

показать все

Это работает: как привлечь ИТ-специалистов в компанию

Главная / Архив номеров / 2021 / Выпуск №09 (112) / Это работает: как привлечь ИТ-специалистов в компанию

Рубрика: ИТ-кадры

Это работает:
как привлечь ИТ-специалистов в компанию

По подсчетам Минцифры, сейчас не хватает от 500 тыс. до 1 млн специалистов в различных сферах информационных технологий, а в ближайшие 5-6 лет кадровый голод может достигнуть 2 млн. Компании идут на самые разные ухищрения, чтобы сохранить ценные кадры и привлечь новые

Какие способы работают и стоит ли делать айтишников не из ИТ- профессионалов, обсудили на секции «Кадры для ИТ-отрасли», состоявшейся в рамках конференции «Умные решения – умная страна: вызовы и перемены». «В России хорошая система подготовки ИТ-кадров, но крупные игроки ИТ-рынка ангажируют таких студентов еще на 3-м курсе, а порой и со школы. А как быть остальным? Уверена, что HR-лайфхаки, которыми поделились коллеги, будут полезны большинству компаний», – рассказала ведущая секции, директор учебного центра «Сетевая Академия ЛАНИТ» Марина Макарова.

Три битвы ИТ-компаний

Очевидно, что ни высшее, ни среднее специальное образование не могут дать ИТ-специалистов в тех объемах, которые нужны сейчас рынку. Пандемия привела не только к ускоренному развитию технологий, но и хроническому стрессу и выгоранию многих специалистов, к поиску новых форм работы, совмещению нескольких мест работы и, как итог, еще большему выгоранию.

Растет виртуальная миграция – человек может, проживая в одной стране, работать на другие страны. И это вызов, с котором российским ИТ-компаниям приходится бороться, так как весь мир стремится привлекать качественные ИТ-кадры.

«Компаниям нужно выиграть уже не одну битву, а сразу три – за бренд, за вовлеченность и за эффективность», – рассказала о ситуации на ИТ-рынке HR-директор ЛАНИТ Надежда Шалашилина.

Как же это сделать? Рассмотрим несколько этапов жизненного цикла сотрудников.

Привлечение ИТ-специалистов

Учимся у маркетологов, менеджеров по продажам и экономистов

Прежние инструменты не работают, и HR-службы перенимают опыт других служб – на вооружение берутся практики отделов маркетинга, продаж, экономических отделов.

«Развивая различные HR-направления, мы заимствовали инструменты у разных подразделений: в подборе это работа с “воронкой” и возражениями, в материальной мотивации – финансовое моделирование и бюджетирование, а в нематериальной – ивент-менеджмент, – объяснил Дмитрий Родин, HR-директор B2B-Center. – Чтобы заинтересовать кандидатов на фоне гигантского количества одинаковых вакансий, компания должна выделить себя и показать свое вновь изобретенное УТП (уникальное торговое предложение)».

Идем в регионы

В условиях пандемии удаленный формат работы и распределенные команды стали новой реальностью. А регионы превратились в кладезь ценных кадров.

«Мы активно сотрудничаем с региональными вузами и начальные позиции закрываем в основном выпускниками и студентами. Это сотрудники, на которых мы сейчас фокусируемся для их дальнейшего развития в компании и обучения. Кроме того, регионы позволяют нам расширить воронку подбора опытных специалистов», – поделилась опытом Оксана Сусликова, руководитель отдела персонала компании «Онланта».

Берем сотрудников «в аренду»

Еще один вариант привлечения ИТ-специалистов – аутстаффинг. По сути это временный наём ИТ-кадров у провайдера. Аутстаффинг позволяет быстро и эффективно находить специалистов высокой квалификации и брать их под конкретные проекты или задачи, а не в штат.

«Для подтверждения качества специалистов у нас есть “спецназ”, который проводит технические интервью с кандидатами. Мы готовим чек-лист, по которому клиент сам может понять, какие компетенции есть у сотрудника и чем он может быть полезен», – рассказал Тимофей Борзов, руководитель дирекции по работе с финансовым сектором группы ЛАНИТ.

Рынок аутстаффинга в России динамично развивается, хотя многие заказчики пока опасаются этой модели. Тем не менее у крупных игроков финтеха доля аутстаффинга уже превышает 20 %, а где-то доходит до 50 %.

Обучение ИТ-кадров

Автоматизируем

В условиях пандемии большинство компаний перешло в формат дистанционной подготовки сотрудников – в частности, с помощью систем управления обучением (LMS), позволяющих проходить электронные курсы и фиксировать результат. Однако не всегда их функциональности достаточно для достижения целей организации.

О приложении, которое позволяет автоматизировать ведение учебной документации, рассказал генеральный директор ABC Consulting Дмитрий Сысоев: «Мы разработали “Электронный дневник” для группы НЛМК. В компании уже была LMS, но не хватало промежуточного контроля и назначения дополнительных занятий. Электронный дневник в реальном времени ведет статус прохождения обучения, помогает создавать индивидуальные учебные планы, синхронизировать обучение с рабочим графиком сотрудника, фиксировать промежуточные и конечные результаты, проходить контроль после обучения, что очень удобно».

Развитие цифровых компетенций

Повышаем компьютерную грамотность

Цифровая трансформация никому не оставляет выбора: разбираться в ИТ хотя бы на понятийном уровне скоро будет обязан каждый специалист.

По данным учебного центра «Сетевая Академия ЛАНИТ», на рынке всё больше запросов на оценку и развитие ИТ-навыков сотрудников.

Некоторые компании активно внедряют модели цифровых компетенций, проводят оценку знаний и навыков и строят масштабные программы их развития. В цифровую модель компетенций обычно входят soft и hard skills, личностные особенности, знания и навыки в области «цифры».

Кроме того, при построении моделей может учитываться отраслевая и профессиональная специфика, особенности политики информационной безопасности. Конечно, работа ведется только по тем компетенциям, которые необходимы сотрудникам для достижения стратегических целей бизнеса.

Директор центра диагностики персонала Академии Ростеха Екатерина Лобасевич рассказала об опыте внедрения цифровых компетенций, общих для множества разных отраслей и направлений госкорпорации Ростех: «Для начала мы разработали цифровой профиль 1.0 –
гигиенический минимум”, которым должны обладать все сотрудники. После провели большое исследование на 2500 человек – замерили компетенции с помощью тестов и опросников. По итогам мы разработали более широкую матрицу и сейчас занимаемся пилотированием обширной образовательной программы. На нашей внутренней LMS любой сотрудник сможет выбрать свойственную ему роль в части цифровизации процессов, пройти тестирование, получить индивидуальную образовательную программу и по итогам пройти повторное тестирование».

Выравнивание ИТ-компетенций актуально и для ИТ-специалистов. Системным и бизнес-аналитикам и архитекторам теперь нужно обладать более широкими техническими компетенциями и глубокой предметной экспертизой.

«С приходом цифровизации появились принципиально новые бизнес-процессы, которые не существуют без ИТ и создаются параллельно с системой. Сбор требований и проектирование решений сливаются, образуя некий цикл, поэтому для продуктивного взаимодействия как внутри команды, так и с заказчиком необходимо учить людей говорить на одном языке», – считает Максим Шаломович, руководитель сектора архитектуры, департамент корпоративных систем ЛАНИТ.

Переквалификация специалистов в ИТ-профессионалов

Михаил Поваляев, историк и президент Русского фонда содействия образованию и науке провел аналогию с подготовкой офицеров во время Первой мировой и Великой Отечественной войн: «За период мобилизации армия выросла более чем в пять раз, и ее необходимо было доукомплектовать офицерами. Что помогло решить проблему? Ускоренный выпуск всех военных училищ, ускоренная подготовка гражданских лиц, по первому образованию относительно пригодных к офицерской службе, и производство в офицеры за боевые заслуги».

С ним согласна и Надежда Шалашилина: «Если задаться целью, то по многим ИТ-специализациям можно делать школы ускоренного обучения. Но это важно делать не только в рамках одной, даже очень большой компании, это должна быть общегосударственная задача и всего образовательного комплекса».

Во многих компаниях давно существуют программы обучения. И если раньше они фокусировались на развитии «гибких» навыков, то сейчас происходит перестройка под технические потребности организаций. И здесь возникает важный вопрос: «Как выявлять тех сотрудников и кандидатов, которых можно переучить?».

Второй вопрос – сроки, которые займет процесс переквалификации. Переучивание прежде всего зависит от мотивации специалиста и его способностей. Однако в любом случае, чтобы наработать новый навык или развить новую компетенцию, обычному человеку нужен примерно год. Важно не предъявлять к таким специалистам завышенных ожиданий на начальных этапах.

Есть на рынке и примеры массовой переквалификации. В компании B2B-Center уже с 2013 года работает уникальный проект «Неделя открытых дверей», в рамках которого любой сотрудник может неделю поработать в любом департаменте. Многие выбирают ИТ-департамент, некоторые в итоге в нем и остаются. Сейчас почти весь отдел тестирования сформирован из таких сотрудников, с недавнего времени по той же схеме стали появляться бизнес-аналитики. В этом году компания закрыла с помощью этой программы 20 % вакансий, из них больше 60 % – ИТ-специалисты.

Удержание ИТ-персонала

Согласно опросам, материальное стимулирование для ИТ-специалистов стоит далеко не на первом месте. Неудивительно: среднее повышение зарплат в ИТ в 2020 году составило 15–16 %, а по отдельным цифровым специальностям оно достигло 30 %. ИТ-кадры – одни из самых высокооплачиваемых на всех рынках, базовые потребности у них уже закрыты, и компании уделяют всё больше внимания нематериальной мотивации.

К тому же поколения миллениалов и зумеров составляют большую часть кадровых ресурсов, а для них принципиально важна интересная работа и возможность внести личный вклад в значимое дело.

Вера Соломатина, HR-директор SAP IT&GR считает: «Один из самых интересных способов работы с мотивацией ИТ-специалистов – это внедрение инновационной культуры внутри компании и передача самим сотрудникам возможности создания дополнительных продуктов, ценности, новых интересных проектов. Они будут вам благодарны и станут работать дольше и эффективнее».

Чтобы мотивировать и удерживать сотрудников ИТ-сферы, необходимо заложить эту культуру в финансовую модель организации:

поддерживать инициативы персонала, предоставлять инструменты и полномочия для их реализации;
инвестировать в их развитие: дешевле и эффективнее оставлять лояльных людей с компетенциями внутри компании и позволять им развиваться, чем терять людей и постоянно нанимать новых с рынка;
использовать коучинговый стиль управления вместо директивного – когда будущее компании строится вместе с сотрудниками, а не по принципу «делай, как я сказал»;
быть ролевой моделью для сотрудника, а не просто менеджером-бригадиром команды;
делать из коллег «звезд» – приглашать быть амбассадорами бренда, евангелистами технологии, вовлекать в создание профессиональных комьюнити, просить выступать на конференциях;
создавать культуру доверия и уважения между сотрудниками и руководством;
давать возможность делать собственный проект в рамках компании. Он может быть связан с другим продуктом внутри компании, это может быть даже собственный стартап или инновационное начинание – важно, чтобы компания его поддерживала, позволяя сотруднику раскрыть свой потенциал.

Еще один инструмент, направленный на поддержание вовлеченности и продуктивности сотрудников – well-being программы. Это комплексный подход к заботе о ментальном и физическом здоровье персонала. Программы благополучия входят в стандартный соцпакет 80 % американских компаний. В России интерес к ним начал активно расти в последние два года. Западный опыт показывает, что реализация well-being инициатив положительно влияет на вовлеченность сотрудников, ENPS, производительность труда, прибыль, лояльность компании и атмосферу в компании.

Ирина Бармина, заместитель HR-директора ЛАНИТ рассказала о внедрении программы благополучия в группе компаний: «Два года назад мы провели опрос вовлеченности и удовлетворенности сотрудников. Проанализировали результаты и получили пять направлений развития well-being программы, которые и ранее входили в наш соцпакет, но явно требовали большей проработки и внимания: это физическое, ментальное, социальное, финансовое и профессиональное благополучие. И уже много сделали за этот год в рамках программы.

Запустили мобильное приложение lanitFit: за 2 месяца успели провести в нем несколько челленджей с шагомером – прошли по всем офисам и вокруг Земли. Учим детей сотрудников на базе “Сетевой Академии”: несмотря на онлайн-формат в последние два года, посещаемость даже выросла, и ребята учатся с удовольствием. Открыли стильный и уютный коворкинг на крыше с потрясающим видом, где приятно и поработать, и пообедать. А еще у нас много курсов, вебинаров, книг и рассылок о том, как правильно строить карьеру, что мешает и что помогает карьерному росту. “Люди – самая большая ценность”. Это убеждение основателя ГК «ЛАНИТ» Г.В. Генса обуславливает для нас важность и нужность программы well-being».

Подпишитесь на журнал
Купите в Интернет-магазине

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи