Как решить проблему кадрового голода? Подготовка квалифицированных специалистов для растущих потребностей цифровой экономики::БИТ 06.2021

Как решить проблему кадрового голода? Подготовка квалифицированных специалистов для растущих потребностей цифровой экономики

Главная / Архив номеров / 2021 / Выпуск №06 (109) / Как решить проблему кадрового голода? Подготовка квалифицированных специалистов для растущих потребностей цифровой экономики

Как решить проблему кадрового голода?
Подготовка квалифицированных специалистов для растущих потребностей цифровой экономики

Проблема ИТ-кадров настолько актуальна, что мы решили вновь сделать ее обсуждение главной темой номера.
Нынешним летом состоялось несколько дискуссий, на которых эксперты высказали много интересных и дельных идей, способных помочь всем, кто причастен к процессу обучения и работы с кадрами, если не решить, то значительно снизить остроту проблемы.
Знакомим вас с предложениями, высказанными участниками обсуждения этой темы на заседании Комитета по информационным технологиям Ассоциации менеджеров. Модератором заседания выступил Владимир Вертоградов, председатель Комитета информационных технологий Ассоциации менеджеров, вице-президент ЛАНИТ.

Надежда ШАЛАШИЛИНА, директор по персоналу, группа компаний ЛАНИТ

«Мы находимся в ситуации «рынка работника»: соискатель выбирает между многими компаниями, куда ему пойти. Поэтому ИТ-руководителям приходится задаваться вопросом: «Какую уникальную ценность мы можем предложить кандидатам и сотрудникам?»

Начну с общемировых трендов и тенденций, которые, безусловно, оказывают влияние и на ИТ-отрасль.

Во-первых, это демографический фактор. Продолжается старение населения. По прогнозам ООН, к 2030 году каждый девятый человек в мире будет старше 65 лет. В 2019 году в этой возрастной группе был каждый одиннадцатый человек на планете. Таким образом, увеличивается продолжительность жизни, отодвигается пенсионный возраст. ИТ – отрасль, где традиционно трудится много молодежи, но нам необходимо учитывать эту тенденцию, чтобы понимать, как работать с сотрудниками разных поколений.

Еще один тренд – смена поколений трудоспособного возраста: на работу приходят миллениалы и представители поколения Z. И это – локомотив изменений в рабочих процессах. Они ищут во всем легкость, им интересны геймификация и шеринг – совместное потребление товаров, вещей и услуг.

И третья тенденция, которая для нас важна, – изменение гендерных ролей. Информационные технологии перестают быть исключительно мужской отраслью.

Также нужно обратить внимание на важные социально-экономические сигналы. Темпы роста миграции населения немного снизились в 2020 году. В основном преобладают экономическая миграция и перемещение ИТ-персонала с одного места работы на другое. Для нас ситуация осложняется еще и тем, что в ИТ-отрасли возможна виртуальная миграция, когда люди могут работать из любой точки мира на компании из разных регионов. Тенденции, которые также стоит учитывать, – экономика знаний, когда основным двигателем производства и услуг становятся интеллектуальные способности, а не физический вклад или природные ресурсы, и экономика впечатлений, где побуждающим мотивом к потреблению является стремление получить положительные эмоции.

Конечно, мы не можем не говорить о социально-технологических изменениях – каждый день мы наблюдаем сдвиги, которые происходят благодаря очередному витку технологической революции.

Растет роль социальных сетей. Цифровой стиль жизни меняет наши мышление и поведение. В свою очередь на рынок труда влияют роботизация и искусственный интеллект, а также технологии, связанные с информационной безопасностью.

К пандемическим трендам можно отнести стресс, который испытали абсолютно все. С точки зрения HR, наша основная задача – помогать сотрудникам, находящимся в стрессовом состоянии, внедрять well being программы, направленные на благополучие персонала.

Пандемия изменила и наше отношение к жизни. Если раньше говорили много о work-life balance (балансе между работой и личной жизнью), то сейчас мы говорим о work-life blending – о том, как лучше организовать свою жизнь, когда между работой и личной жизнью стираются границы из-за удаленного режима труда.

Пандемия показала, что возможны иные масштабы и форматы работы. Сотрудники теперь чаще хотят работать удаленно, а работодатели пытаются организовать гибридные офисы.

Меняется и роль аутсорсинга, многие работодатели думают, как привлекать к работе специалистов не на постоянной основе, а только под конкретные проекты. Из-за этого в новой ситуации кроме своей основной работы многие зачастую загружены еще несколькими проектами на стороне. И это уже проблема: работодатели часто не знают, на скольких работах одновременно трудятся их сотрудники.

Мы регулярно мониторим вакансии в ИТ. По данным нашего внутреннего исследования, в которое мы включаем более 40 компаний рынка (интернет-компании, интеграторов, разработчиков, вендоров, инсорсеров), пик их ИТ-вакансий был зафиксирован в июне 2013 года, и дальше на протяжении длительного периода, на фоне кризиса 2014 года, мы наблюдали спад и стагнацию. Плавный рост числа вакантных мест в нашей выборке начался только в 2018 году, и к октябрю 2019 года мы зафиксировали существенное превышение показателя 2013 года. Пандемия внесла свои коррективы, и в мае 2020 года случился колоссальный спад. Но за последний год произошел стремительный рост - по нашим наблюдениям, в мае 2021 года количество вакансий в компаниях, которые мы мониторим, выросло в десять раз по сравнению с аналогичным периодом 2020-го. При этом мы учитываем тот факт, что компания может публиковать одно и то же объявление для разных регионов.

Еще одно важное изменение – постепенное выравнивание уровня зарплат в Москве и регионах. Эта тенденция будет только усиливаться, все сейчас понимают, что с ИТ-специалистами можно работать и дистанционно.

Изменились и зарплаты в ИТ-отрасли. Если в 2020 году локомотивом повышения зарплат были крупнейшие банки, то в этом году их стали опережать ИТ-компании.

Быстрее всего зарплаты растут сейчас в таких ИТ-направлениях, как обработка данных и бизнес-аналитика, разработка приложений, управление ИТ-проектами. Самые высокооплачиваемые ИТ-профессии - системная архитектура, архитектура облачных вычислений, разработка интернет/веб/мобильных приложений.

Происходят негативные демографические сдвиги. За последние десять лет представителей возрастной группы 20-24 года стало меньше почти в два раза, а 25-29 лет - на 21%. Возрастные группы 10-14 лет и 15-19 лет – самые малочисленные. Все это вызвано тем, что мы сегодня находимся на дне демографической ямы. К чему это приводит?

Например, ЛАНИТ уделяет большое внимание работе с молодыми специалистами и ежегодно берет около 500 стажеров. Однако мы видим, что приходится затрачивать гораздо больше усилий, чтобы получать то же количество и качество подготовленных специалистов, как раньше.

Наша группа компаний живет в парадигме управления талантами. Пандемия и нынешняя ситуация с кадрами помогли переосмыслить прежние подходы к работе со специалистами. Мы для себя сформулировали концепции, которые назвали Must Win Battles (битвы, которые мы должны выиграть). Битва за таланты сейчас — это битва за бренд, за вовлеченность, за эффективность.

Сегодня мы находимся в ситуации «рынка работника»: соискатель выбирает между многими компаниями, куда ему пойти. Поэтому ИТ-руководителям приходится задаваться вопросом: «Какую уникальную ценность мы можем предложить кандидатам и сотрудникам?»

Чтобы ответить на этот вопрос, в прошлом году группа ЛАНИТ провела работу по пересмотру своего HR-бренда, чтобы сформулировать наши уникальные ценностные предложения и наши коммуникационные посылы. И уже в этом году мы активно продвигаем новый HR-бренд на рынке труда.

Если говорить о привлечении талантов, то главная задача – поддерживать эффективный рекрутмент (в первую очередь это рекомендательный рекрутмент). Эффективно развитие ресурсных центров: они помогают быстро и качественно формировать команды проектов. Для этого сейчас мы запускаем новую программу «Амбассадор бренда», систематизируем и переформатируем нашу работу с вузами (ЛАНИТ работает с более чем 40 высшими учебными заведениями) и для этого запускаем маркетинговые HR-программы.

Вторая битва, которую мы должны выиграть, – битва за вовлеченность. Мы в ЛАНИТ уже много лет проводим регулярные опросы, чтобы выяснить уровень вовлеченности сотрудников. Но два года назад мы нашли для себя новый инструмент Happy Job. Это онлайн-сервис с понятными для молодого поколения вопросами и интерфейсом. Благодаря Happy Job мы стали получать более эффективную обратную связь от сотрудников и приобрели новые возможности для ее анализа.

Мы пересобрали программу кадрового резерва, запустили новый проект «Карьерный центр». ЛАНИТ – это группа компаний, где каждая из них независима. Нам очень важно удерживать сотрудников внутри группы и давать им вектор для развития. Карьерный центр позволяет любому сотруднику обратиться с запросами о развитии своей карьеры, найти для себя лучшее направление.

Также мы много работаем с экспертными сообществами и много времени тратим на создание горизонтальных коммуникаций. Это очень влияет на вовлеченность.

Третья битва – битва за эффективность. Эту битву ведет весь бизнес группы ЛАНИТ, а HR подкрепляет ее своими проектами. Мы пересмотрели свою систему переобучения, работаем над обновлением TMS-системы, чтобы все эти инструменты соответствовали современным ожиданиям сотрудников.

Кирилл ЗУБОВ, руководитель Digital-практики, Korn Ferry

«ИТ-таланты можно и нужно оценивать, но прежде всего сама компания должна понимать, для чего она нанимает этого специалиста»

Еще в 2017 году на рынке труда сложилась уникальная ситуация – работа ИТ-специалистов стала оплачиваться гораздо выше среднего уровня зарплат по рынку при четко выраженном дефиците кадров. Доходы ИТ-специалистов сегодня зачастую больше, чем прибыль, получаемая от их труда. Кризис отразил дисбаланс между спросом и предложением. К концу 2020 года стал сокращаться разрыв между столичной и региональными зарплатами в ИТ-отрасли.

Нередко ИТ-компании просто перекупают друг у друга ценных сотрудников, поскольку есть острая необходимость в определенных специалистах. Да и сами ИТ-специалисты легко меняют место работы. По нашим данным, текучка кадров в ИТ-отрасли сегодня гораздо выше, чем в других отраслях. И деньги – далеко не самый главный мотив при смене работы. Часто на желание сотрудника уйти из компании влияют такие факторы, как неинтересные рабочие задачи, неподходящая корпоративная культура, когда нанятый человек не вписывается в команду, конфликты с руководителем.

Сейчас многие компании стараются привлечь нужных ИТ-специалистов высокими зарплатами, из-за этого и растет средний уровень зарплат. Хотя компаниям всё-таки следует сосредоточиться на долгосрочных задачах для сохранения персонала.

По нашим данным, 58% компаний сообщают, что им очень сложно найти людей на ключевые позиции, 40% назначений заканчиваются провалом. При этом компании не готовы вкладываться в развитие 70% сотрудников, которые считаются эффективными. Почему?

Я считаю, что проблема ИТ-кадров – системная. Она связана не только с дефицитом ИТ-специалистов, но и с тем, как компания нанимает людей на работу, как оценивает их эффективность, как работает с ними.

По аналогии можно привести сравнение с футболом. Лет 15 назад подход к найму футболистов был простым. Рассуждали так: «Этот парень забил большое количество голов, нам как раз нужен нападающий, давайте купим его». Но такой принцип подбора кадров не оправдал себя. Можно привести немало примеров, когда клубы приобретали за большие деньги игроков, которые потом не оправдывали их ожиданий.

За прошедшие годы подход к набору перспективных игроков изменился. Футбольные клубы теперь анализируют, в каких тактических схемах футболист хорошо играет, насколько он способен влиться в коллектив, как проводит время вне игры. Для сбора всей необходимой информации о перспективном игроке футбольные клубы используют большие данные и очень детальные предиктивные и прескриптивные аналитические модели.

Я думаю, что корпоративный мир спустя какое-то время придет к такой же системе. ИТ-таланты можно и нужно оценивать, но прежде всего сама компания должна понимать, для чего она нанимает этого специалиста. Как его приход скажется на ее бизнесе? Какие ему нужны навыки? Есть ли у него достаточный опыт? Как он должен себя вести? Что это за человек? Что его может мотивировать? Что мы будем считать его эффективностью?

Мария ГРИГОРЬЕВА, управляющий директор, Accenture Russia

«Чтобы сохранить стабильный штат сотрудников, мы выстраиваем карьерный трек, который позволяет оставаться человеку в компании надолго»

Мы, как и другие компании, ищем сотрудников обычно через рекрутинговые агентства, используем для найма соцсети LinkedIn и Facebook, центры оценки и ярмарки вакансий.

В последнее время мы стали больше уделять внимания референциальным программам. Новые сотрудники должны оставаться в компании надолго и разделять ее ценности. И если человек приводит к нам на работу своего друга, то вполне вероятно, что они сработаются. Поэтому мы активировали референциальную программу, выплачиваем дополнительные бонусы тем, кто приводит своих друзей. Мы также активировали найм детей наших бывших сотрудников.

Сотрудничая с университетами, мы практикуем такие формы работы, как хакатоны, акселераторы, лекции для студентов.

Новый подход – это оптимизация процесса найма. Во-первых, она подразумевает координацию информации между бизнес-запросами и наймом для максимального соответствия спроса и предложения, включая своевременное обучение и переобучение людей.

Во-вторых, найм автоматизируется. В Англии распространен подбор резюме соискателей с помощью искусственного интеллекта, тестирования, автоматизации скрининга CV. Для подбора персонала используются Digital-технологии. Пока эти инструменты не идеальны, но их есть смысл дорабатывать.

Accenture также работает в формате гибких команд. Если по какой-то причине мы не можем взять человека сразу в штат, то мы его берем в команду аутстаффинга и потом переводим в основную команду.

Безусловно, как большая компания, мы покупаем команды с необходимыми компетенциями для наших новых задач. Немало специалистов приходит к нам из аутсорсинга. Например, мы сотрудничаем с какой-нибудь компанией в формате аутсорсинга, многих из ее сотрудников переобучаем под актуальные потребности нашей компании, а потом они нередко переходят на работу к нам.

Чтобы сохранить стабильный штат сотрудников, мы выстраиваем карьерный трек, который позволяет оставаться человеку в компании надолго. Если говорить о России, то у нас в компании сотрудники работают больше трех лет.

Работа с персоналом ведется в разных направлениях. Мы создаем культуру ценностей, которые импонируют людям. Это уважение к людям и их желаниям, возможность выбора интересных задач и влияния на свою работу, определение и адаптация индивидуальных путей развития.

Работа по сохранению ментального и физического здоровья каждого сотрудника проводится не только в период пандемии, но и в целом, чтобы предвосхитить выгорание людей. Если раньше к психологам ходили единицы, то сейчас они работают внутри компании. Мы называем их «народными адвокатами».

Естественно, мы стараемся создавать привлекательные условия труда с точки зрения не только денег, но и гибких условий работы. Например, в Германии при составлении контракта учитывается, где хочет работать сотрудник, будет ли он ездить в командировки или нет, чем хочет заниматься - и в зависимости от этих параметров формируется его зарплатный пакет. Это гибкий контракт для гибкой зарплатной сетки.

Благодаря карьерному наставничеству и карьерному треку, развитию культуры непрерывного обучения, мы сохраняем людей в компании. По миру мы растем на 7-8%, по России мы выросли на 35%.

Валерий КАТЬКАЛО, первый проректор НИУ ВШЭ, декан Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ

«Акценты в новых учебных программах – прикладной характер, развитие проектных форм работы, интегрирование онлайн-инструментов в традиционные программы»

Отмечу три важных аспекта подхода к решению проблемы национального масштаба – дефицита ИТ-кадров.

Первый аспект. Представляется очевидным, что масштабирование подготовки квалифицированных кадров в области ИТ – это не только задача расширения имеющихся образовательных программ или наращивания бюджетных мест в университетах. Мы вступили в абсолютно другую эпоху, где будут активно внедряться смешанные форматы обучения и поэтому реально нарастить количество и качество профильного университетского образования можно во многом с помощью онлайн-форматов.

Университеты иногда обсуждают между собой, какой вызов создают для них новые технологические компании в сфере образования, например, SkillBox, Нетология. Но это провайдеры образования другого типа. Мы же сейчас говорим о программах бакалавриата и магистратуры, целиком реализующихся в онлайн-форматах, которые объективно могут привлекать гораздо большее число кандидатов на университетские программы.

В ВШЭ основной поставщик ИТ-кадров – факультет компьютерных наук, сейчас на него идет приём на 620 мест в бакалавриате, 400 мест в магистратуре. В принципе выпуск тысячи человек в год – это достаточно серьезное предприятие. В Высшей школе бизнеса у нас есть специальное направление – бизнес-информатика, которое выпускает 500 человек в год в бакалавриате и магистратуре.

Если посмотреть на традиционные форматы программ, то очевидно, что они вряд ли увеличатся в разы, если мы не будем говорить об открытии новых технических университетов. В то же время факультет компьютерных наук в ВШЭ два года назад сделал «пилот» первой магистерской онлайн-программы по Data Science, при чем сразу на английском языке. И она имела большой успех.

В нынешнем году этот факультет, помимо обучения тысячи студентов, проводит прием на две магистерские онлайн-программы и одну онлайн-программу бакалавриата. В Высшей школе бизнеса тоже запускаются две онлайн-программы: одна в сфере маркетинга, другая – в сфере управления цифровыми продуктами, которую мы делаем в партнерстве с Нетологией.

Акценты в новых учебных программах – прикладной характер, развитие проектных форм работы, интегрирование онлайн-инструментов в традиционные программы. В следующем учебном году около 25% дисциплин программ бакалавриата и магистратуры в ВШЭ будет реализовываться онлайн.

Поэтому если говорить о масштабировании подготовки квалифицированных кадров в области ИТ, то оно должно пониматься сразу в двух смыслах. Первый – наращивание существующих программ, открытие новых специализаций. Второй – внедрение программ онлайн-формата, каждая из которых способна привлечь студентов.

Второй аспект. Мы должны пересмотреть роль университетов. Надо признать, что непрерывное обучение перестало быть футурологией, это наша сегодняшняя реальность. И в этом вопросе нужно определить роль университета.

Сравнительно недавно ведущие университеты начали переходить на модель «Университета третьего поколения», целями развития которого являются не только образование и исследования, но также создание инноваций и вклад в развитие экономики. Ведущие университеты должны расширить спектр своей деятельности за счет дополнительного профессионального образования. Например, факультет компьютерных наук ВШЭ обучает на программах дополнительного образования около полутора тысяч человек ежегодно. Глядя на этот факультет, можно сказать, что это уже не факультет в традиционном смысле, это другое воздействие на ИТ-рынок.

Борис СЛАВИН, профессор департамента бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве РФ; член экспертного совета «ИТ в образовании» при Комитете по образованию и науке Государственной Думы РФ

«Ставка на найм приводит к разогреву рынка, к тому, что зарплаты в ИТ- отрасли такие высокие. Бизнес ленится заниматься обучением собственных сотрудников, поэтому вынужден переплачивать, нанимая новых»

Я бы хотел озвучить несколько тезисов, которые характерны для рынка труда в ИТ- отрасли и которые надо учитывать в его развитии. Профессии в ИТ появляются быстро, порой быстрее, чем удается разработать соответствующую профессии образовательную программу. Поэтому целесообразно сразу согласиться с первым тезисом, что университеты никогда не будут успевать готовить нужные кадры. Просто в силу консерватизма учебного процесса – программы быстро не запускаются.

Для университетов самое главное – формирование базовых системных компетенций, способности к творческой работе, и умения работать в команде. Работодатели, когда мы с ними обсуждаем идеального выпускника, говорят, что им не нужны конкретные специалисты в их отрасли, они их сами доучат. Но им нужны люди, которые могут работать в команде, брать на себя ответственность, которые готовы придумывать новое – таких сегодня особенно не хватает. А это значит, что работодатели должны взять на себя решение задач обучения. Это значит, что дополнительное образование (кстати, на базе тех же университетов) будет востребовано.

Бизнес сегодня жалуется, что не хватает кадров в области ИТ, а ИТ-специалисты хотят такой уровень зарплат, который превышает все пределы. Думаю, что сами же компании в этом и виноваты. Вместо того чтобы учить сотрудников, которые есть у них и повышать их компетенции, кадровики «бегают» по рынку труда в поиске кандидатов. Именно ставка на найм и приводит к разогреву рынка, к тому, что зарплаты в ИТ- отрасли такие высокие. Бизнес ленится заниматься обучением собственных сотрудников, поэтому вынужден переплачивать, нанимая новых.

Таким образом можно сформулировать второй тезис, который обращен к бизнесу – перестаньте разогревать рынок, обучайте собственных сотрудников, работайте с ними. Иногда уже немолодого сотрудника можно немного подучить, и он даст фору многим молодым специалистам.

Мы, помимо аудита технологического уровня предприятий, иногда оцениваем компетенции сотрудников ИТ-служб, и часто встречаемся с ситуациями, когда ИТ-специалисты обладают гораздо большими компетенциями, чем используют в своей работе. Более того, часто руководители вообще не знают, какие компетенции нужны для деятельности их подразделений, и при каждой проблеме «дают команду» HR- службе искать нового сотрудника.

Еще один тезис относительно ИТ-кадров, обращенный уже к ведомствам. Лет 15 назад Европа, Америка и другие развитые страны внедрили у себя национальные рамки (классификаторы) компетенций. Такие классификаторы позволяют общаться на одном языке образовательным организациям, бизнесу и HR-агентствам.

В последней Европейской версии рамке ИКТ- компетенций, выпущенной в конце 2019 года, определен полный набор компетенций, который учитывает новые тенденции в цифровизации. Для каждой компетенции описаны уровни и требования к знаниям и умениям. Наши же ИТ-директора и HR руководители часто даже не знают, какое количество компетенций в этом стандарте есть. А российского национального стандарта в области ИКТ -компетенций просто нет. Такой стандарт должны разработать Минобрнауки и Минтруда вместе с бизнесом.

Сегодня термин компетенции использует только Минобрнауки, но формально – обязуя преподавателей самим придумывать компетенции при разработке образовательных программ, превращая эту деятельность в профанацию. Третий тезис звучит так: необходимо разработать российскую национальную рамку компетенций, чтобы у бизнеса и образовательных организаций было общее понимание компетенций сотрудников. Кстати, в Программе «Цифровая экономика» такая задача стояла, но пока воз и нынче там.

И последний тезис касается особенностей цифровизации предприятий. Цифровизация ведет к тому, что роль человека, его творческой деятельности в организации растет, и не учитывать это, значит не использовать эффективно человеческий капитал. Сегодня уже есть примеры, но пока их немного, когда на уровне корпоративных систем внедряются автоматизированным системы, учитывающие компетенции пользователей, причем не только ИТ-специалистов (хотя ИТ- компетенции, конечно, в первую очередь должны быть учтены). Такой подход означает, что бизнес-процессы современного цифрового предприятия должны быть увязаны с компетенциями сотрудников. Это и есть четвертый тезис.

Можно сказать, что HR- составляющая в современном предприятии становится не просто функцией доставки людей, а функцией эффективного встраивания людей в бизнесе. Пока такой подход используют далеко не многие. А по-хорошему, бизнес-процессы должны учитывать не только компетенции, но и возможности групповой работы сотрудников, поскольку творческие задачи сегодня часто решаются коллективно.

При поддержке Союза ИТ-директоров России в прошлом году мы создали экспертную ИТ-платформу, где лучшие ИТ- эксперты России и мира могут общаться между собой, делиться своими наработками, формировать общую методологическую базу знаний, вести единый ИТ- глоссарий. Только такого рода инициативы, которые объединяют людей из бизнеса, образования и государства, помогут решить проблемы, которые сегодня стоят перед ИТ-отраслью, перед кадрами.

Наталья ПИЧУГИНА, начальник управления по работе с персоналом, АО «Гринатом»

«К 2025 году мы планируем, что из всего плана найма, 70% специалистов будем брать со студенческой скамьи и готовить их под свои задачи»

Первое, с чем мы сталкиваемся сегодня при найме ИТ-специалистов, – это то, что нам всё сложнее связаться с соискателем. 60% людей, разместивших свои резюме на карьерных сайтах, не отвечают на звонки. Это проявляется не только на этапе, когда мы знакомимся с кандидатом, но и когда уже договорились с ним на интервью, а он не приходит. При попытках выяснить причину, почему кандидат не пришел на собеседование, мы получаем примерно те же 60% недозвонов. Поэтому я бы поспорила с тезисом, что автоматизация подбора кадров в ИТ поможет ускорить поиск – если спрос превышает предложение, специалисты просто не готовы общаться, когда им звонит робот.

Второй тренд, который усилился в 2021 году, – это скорость принятия решения по кандидату. После общения с заказчиком в течение часа мы отправляем преоффер (предложение о работе с расчетом финансовых условий, с указанием льгот), иначе кандидат «ушел».

Ужесточилась конкуренция на ИТ-рынке. Когда мы звоним кандидату, то понимаем, что у него уже есть два-три предложения, если он находится в активном поиске работы. Отсюда рождается скорость в наборе сотрудников.

Рост зарплат. Пандемия раздвинула границы, многие московские компании стали принимать людей удаленно, из регионов. С одной стороны, это открыло для нас дополнительные возможности поиска: мы берем людей, которые ни разу не были в офисе. С другой стороны, если кандидат принимает наше предложение, а в это время ему поступает еще одно, более выгодное, то конвертация офферов катастрофически снижается. Сейчас по отдельным стекам до 50% кандидатов, принявших оффер и договорившихся о выходе на работу, в компанию не приходят.

Понятно, что на рынке труда конкурировать становится все дороже для компаний. Поэтому в 2019 году мы приняли решение изменить парадигму – перейти от активного найма к проактивному формированию компетенций. Если раньше мы принимали экспертов с готовой экспертизой, то сейчас активно развиваем юниорские программы. К 2025 году мы планируем, что из всего плана найма, 70% специалистов будем брать со студенческой скамьи и готовить их под свои задачи.

В Гринатоме запущена программа подготовки GreenLab. Это лаборатория по подготовке специалистов, начиная с первого курса. Если студент учится на третьем курсе и не имеет двух предложений о работе, то на него начинают косо смотреть. Поэтому мы берем первокурсников к себе на стажировки, погружаем их в реальные задачи.

Программа состоит из нескольких этапов. Первый – привлечение нашей целевой аудитории. Для этого мы проводим исследования, чтобы знать, чем сейчас живут будущие ИТ-специалисты, формируем свой бренд, настраиваем разные практики таким образом, чтобы ребятам у нас было интересно и полезно.

Второй этап – предстажировка, когда мы формируем из студентов команды, даем разные кейсы, которые могут быть не связаны с производственной деятельностью. Нам важно узнать, как ребята себя проявляют, умеют ли работать в команде, есть ли у них аналитические способности. Замечаем таланты и сразу начинаем встраивать их в карьерные треки.

Третий – оплачиваемая стажировка. Здесь подключаем развитие hard skills, погружаем ребят в реальные задачи в тестовых системах. За такими группами закреплены наставники, задача которых – подготовить юниор-специалистов, способных решать реальные задачи.

Последний этап – постоянный контракт с теми ребятами, которые сами заинтересованы работать у нас и которые нам интересны.

Эти этапы – начало пути для ребят работы в атомной отрасли на интересных масштабных проектах.

Илья КУПЕРМАН, проректор по электронному и дополнительному образованию, Российский государственный социальный университет (РГСУ)

«Корпоративные университеты могли бы привлекать вузы к сотрудничеству в части определения форматов и методологии создаваемых ими программ»

На следующий учебный год на подготовку ИТ-специалистов в России выделено 70 тысяч бюджетных мест (бакалавриат и магистратура). Если посчитать еще и количество платных мест в вузах, то это значит, что в этом году обучение начнут сотни тысяч будущих ИТ-специалистов.

В их подготовке есть две основные проблемы. Первая проблема – содержание образовательных программ. Мы должны сделать так, чтобы знания выпускника соответствовали будущим требованиям рынка. И для этого необходимо тесное сотрудничество между вузами и потенциальными работодателями.

Вторая и главная проблема – это создание самого образовательного контента. В создание контента вузы вкладывают огромные деньги. Есть формат сотрудничества между компаниями и вузами при котором специалисты-практики участвуют в создании электронного контента. При этом у компании появляется возможность оказать значительное влияние на содержательную часть обучения, установить контакт с перспективными студентами, привлекать их к решению практических задач уже в период обучения и далее нанимать их на работу. Тем не менее, эффект от сотрудничества будет ограничен рамками определенного вуза.

В то же время, корпоративные университеты могли бы привлекать вузы к сотрудничеству в части определения форматов и методологии создаваемых ими программ. В этом случае было бы несложно создать универсальные учебные модули, которые можно использовать не только внутри компании, но и предлагать неограниченному количеству вузов для включения в образовательный процесс и распространения в качестве программ дополнительного профессионального образования, рассматривая вузы как огромную дистрибьюторскую сеть по обучению и привлечению новых сотрудников.

Размещая на полках вузов свои образовательные продукты, компании получат прямой доступ к молодым специалистам во всех регионах, вузы получат доступ к передовым практическим знаниям, и обе стороны сэкономят существенные средства и время. Компании смогут оказывать значительное влияние на индустрию подготовки специалистов, получать и приносить пользу обществу. Более того, при всей их прибыльности подобные программы можно рассматривать как проекты корпоративной социальной ответственности.

Олег ПОКУСАЕВ, директор, Академия «Высшая инженерная школа»

«Мы ставим задачу так, чтобы за два года обучения студент научился пользоваться ИТ-инструментами»

Сегодня в Москве идет бурное развитие транспортных систем и всего, что связано с цифровизацией транспорта. Во-первых, это цифровизация транспортной инфраструктуры, всё проектируется в цифре. И эта модель начинает двигаться по этапам жизненного цикла. Во-вторых, цифровизация, связанная с беспилотниками, с управлением транспортным средством. Третье – цифровизация всего, что связано с оценкой спроса: куда едет пассажир, куда едет груз. И поэтому один из востребованных блоков – это ИТ-сервисы и анализ данных.

Исходя из этого, мы формируем новые программы, открываем целый факультет. Студенты, которые приходят на эти программы, с первого же дня попадают в проектную деятельность. Для разбора практической задачи сформирован комплекс конкретных дисциплин. И получается, что дисциплины специальные, связанные с проектной задачей, перемещаются на более ранние курсы. А философия, социология и другие программы перемещаются на поздние курсы, когда есть возможность разобраться в этих предметах уже на другом уровне осознания. Мы ставим задачу так, чтобы за два года обучения студент научился пользоваться ИТ-инструментами. Поэтому у нас высокая степень интеграции с транспортным комплексом - РЖД, московским метро и другими. Все кейсы мы берем у компаний-работодателей, чтобы ребята учились по реальным задачам.

Владимир ВЕРТОГРАДОВ, председатель Комитета информационных технологий Ассоциации менеджеров, вице-президент ЛАНИТ

«Чтобы увеличить количество выпускников, можно ИТ внедрить во все специальности. Думаю, мы дождёмся такого момента, когда будут юристы-айтишники или филологи-айтишники»

Что интересно в высказанных участниками встречи идеях? Во-первых, мысль о том, что у спроса и количества вакансий может быть корреляция с кризисами. Что спрос на специалистов и его снижение являются предвестниками подъема или спада экономики.

Во-вторых, идея для регионов: если вы хотите поднять у себя уровень жизни, то сделайте программы повышения квалификации, откройте технические вузы. Крупные компании мгновенно удаленно купят ваших специалистов, и в регионе появятся люди с хорошими зарплатами.

В-третьих, предложение, которое меняет концепцию HR, которое прозвучало в выступлении Марии Григорьевой из компании Accenture Russia: «Сначала найм – потом трудоустройство». Первоначально работодатель должен отбирать людей по soft skills и знаниям программных продуктов.

Красивая идея у Валерия Катькало из ВШЭ: чтобы увеличить количество выпускников, можно ИТ внедрить во все специальности. Думаю, мы дождёмся такого момента, когда будут юристы-айтишники или филологи-айтишники.

И еще меня впечатлил пример «Гринатома» про 128 откликов на резюме. Если бы я отвечал за маркетинг вузов, то говорил бы так: «Хочешь получать оффер за один день и 128 предложений за две недели, просто отдай нам аттестат, а специальность мы тебе подберем».

Ключевые слова: ИТ-кадры, онлайн-образование, зарплата, ИТ, найм, высшее образование, компания, дополнительное образование, корпоративный университет

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

29.11.2024

29.11.2024

29.11.2024

29.11.2024

29.11.2024

22.11.2024

21.11.2024

18.11.2024

14.10.2024

11.10.2024

13.06.2024

18.04.2024

18.04.2024

18.04.2024

18.04.2024

Как решить проблему кадрового голода?
Подготовка квалифицированных специалистов для растущих потребностей цифровой экономики

«ИТ-таланты можно и нужно оценивать, но прежде всего сама компания должна понимать, для чего она нанимает этого специалиста»

«Чтобы сохранить стабильный штат сотрудников, мы выстраиваем карьерный трек, который позволяет оставаться человеку в компании надолго»

«Акценты в новых учебных программах – прикладной характер, развитие проектных форм работы, интегрирование онлайн-инструментов в традиционные программы»

«К 2025 году мы планируем, что из всего плана найма, 70% специалистов будем брать со студенческой скамьи и готовить их под свои задачи»

«Корпоративные университеты могли бы привлекать вузы к сотрудничеству в части определения форматов и методологии создаваемых ими программ»

«Мы ставим задачу так, чтобы за два года обучения студент научился пользоваться ИТ-инструментами»

Как решить проблему кадрового голода?Подготовка квалифицированных специалистов для растущих потребностей цифровой экономики

«ИТ-таланты можно и нужно оценивать, но прежде всего сама компания должна понимать, для чего она нанимает этого специалиста»

«Чтобы сохранить стабильный штат сотрудников, мы выстраиваем карьерный трек, который позволяет оставаться человеку в компании надолго»

«Акценты в новых учебных программах – прикладной характер, развитие проектных форм работы, интегрирование онлайн-инструментов в традиционные программы»

«К 2025 году мы планируем, что из всего плана найма, 70% специалистов будем брать со студенческой скамьи и готовить их под свои задачи»

«Корпоративные университеты могли бы привлекать вузы к сотрудничеству в части определения форматов и методологии создаваемых ими программ»

«Мы ставим задачу так, чтобы за два года обучения студент научился пользоваться ИТ-инструментами»

Как решить проблему кадрового голода?
Подготовка квалифицированных специалистов для растущих потребностей цифровой экономики