Павел Клепинин: «Когда дует ветер перемен, нужно строить ветряную мельницу»::БИТ 04.2020
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
декабрь    2020
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

03.12.2020

Ведущие российские хостеры в шорт-листе Премии Рунета

Читать далее 

02.12.2020

В декабре состоится ежегодная Открытая конференция ИСП РАН

Читать далее 

30.11.2020

OS Day 2020: Российские операционные системы перспективны и безопасны 

Читать далее 

30.11.2020

MERLION Digital Day 2020 посмотрели более 5000 человек

Читать далее 

показать все 

Статьи

12.11.2020

Технология определяет успех

Читать далее 

11.10.2020

Soft skills или hard skills?

Читать далее 

10.09.2020

Как и чему учить будущих звезд ИТ?

Читать далее 

12.08.2020

Господдержка ИТ-отрасли

Читать далее 

11.08.2020

Интернет-маркетинг: второе дыхание

Читать далее 

13.02.2020

Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно

Читать далее 

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

Читать далее 

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

Читать далее 

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

показать все 

Павел Клепинин: «Когда дует ветер перемен, нужно строить ветряную мельницу»

Главная / Архив номеров / 2020 / Выпуск №04 (97) / Павел Клепинин: «Когда дует ветер перемен, нужно строить ветряную мельницу»

Рубрика: Цифровая экономика


Павел Клепинин:
«Когда дует ветер перемен,
нужно строить ветряную мельницу»

Последствия пандемии COVID-19 ускорили технологические изменения и не обошли стороной промышленный сектор – его цифровая трансформация стала жизненно необходима. Несмотря на то, что работу предприятий лишь частично можно перевести на дистанционный формат, им важно начать менять привычные бизнес-модели и усиливать автоматизацию. Обе задачи весьма непросто решить без грамотных ИТ-специалистов.

О том, как ИТ-сфера адаптируется к новым реалиям и как цифровизация проникает в промышленность, рассказывает «БИТу» учредитель Клуба IT&Digital директоров «я-ИТ-ы»

– Павел, вы основатель Клуба «я-ИТ-ы». Что дает его членам участие в этой организации?

– Наш клуб был основан в 2012 году. Сейчас он объединяет более 400 директоров по информационным (CIO) и цифровым (CDO) технологиям, а также директоров по цифровой трансформации (CDTO) из различных регионов России.

По факту мы уже стали заметным IT&Digital управленческим офлайн-сообществом, участники которого видятся друг с другом «вживую». За годы деятельности клуба мы посетили больше сотни предприятий и организаций из разных отраслей экономики, детально разбирали ИТ-составляющую каждого из них, изучали лучшие ИТ-практики. На таком временном горизонте прекрасно видно, как члены клуба развиваются по линии ИТ, как приобретают новые управленческие компетенции и навыки.  И, конечно, как они растут в карьерном плане.

– Чем сегодня живет ваше сообщество?

– В период пандемии ИТ-сообщество буквально живет на работе. В авральном режиме, часто по ночам, специалисты в области информационных технологий помогают организовать работу в новых условиях. Понятно, что компаниям из списка наиболее пострадавших от коронавируса отраслей сейчас особенно непросто, ведь им в короткие сроки приходится запускать совершенно новые бизнесы, например, по онлайн-продажам, доставке или дистанционному обучению. Многие к этому не были готовы.

Эти темы плотно обсуждаются в онлайн-каналах коммуникаций клуба. Согласитесь, крайне важно иметь возможность задать вопрос «коллективному разуму», быстро получить ответ, а еще лучше – узнать о готовой к тиражированию лучшей практике. В этом сила нашего сообщества.

Что касается активностей самого клуба, то на последствия неблагоприятной эпидемиологической обстановки мы отреагировали оперативно. Офлайновые мероприятия марта–апреля сдвинули на вторую половину года, заменив их вебинарами на злободневные темы. 24 апреля успешно провели большую онлайн-конференцию «Пока я-ИТ-ы дома», участниками которой стали более ста ИТ и «цифровых» руководителей со всей России: от Камчатки до Калининграда.

Действительно, новые условия стерли географические границы, и Клуб мгновенно к ним адаптировался. На онлайн-конференции CIO крупных компаний страны рассказали, как меняется их работа и поделились «боевым» опытом управления корпоративным ИТ в новых реалиях.

Кроме того, мы запускаем несколько новых проектов: YouTube-канал управленческих кейсов #моИТвои, онлайн-конкурс красоты и ума – Beauty&Digital, арену «я-ИТ-ы» для интеллектуальных сражений.

– Какие подразделения промышленных компаний легче поддаются автоматизации? Где возникает сопротивление?

– Вывел для себя такую формулу: чем дальше подразделение от выручки и распределения ресурсов, тем легче проводить любые организационные изменения, включая внедрение ИТ-решений.  Например, это склады или производство.

В любом новом деле всегда есть динамичные и рисковые первопроходцы

А вот заставить продавца фиксировать результаты переговоров с клиентом в воронке продаж в CRM-системе – поистине высший пилотаж! По статистике, около 50 % руководителей российских компаний в различных отраслях сталкиваются с саботажем сотрудников при внедрении CRM.  При этом рынок CRM-систем в России довольно перспективен.

Судите сами: доля компаний в России, где компьютерами оборудовано более половины рабочих мест, составляет около 40 %. CRM-системами обладают 14 % компаний, и это достаточно неплохой показатель для нашей страны. Особый подход нужен к людям творческих профессий – конструкторам, дизайнерам, программистам. Практика показывает, что алгоритмизировать их работу вполне возможно.

– В рамках деятельности Клуба «я-ИТ-ы» вы регулярно посещаете российские промышленные предприятия и можете оценить степень их автоматизации. Чтобы бы вы сказали об уровне их цифровой зрелости?

– Уровень базовой автоматизации оцениваю как довольно высокий. Бухгалтерский учет, управление финансами, складской и производственный учет, внутренняя логистика – традиционные лидеры.

Сложная ситуация с автоматизацией планирования производства, особенно в части использования оптимизационных алгоритмов. При создании продуктов инструменты проектирования есть у всех, а вот систем управления жизненным циклом разработки изделий (PLM), используемых на практике, немного. Тем не менее статистика в этом вопросе создает весьма позитивное впечатление.

Так, по прогнозам авторов проекта дорожной карты по развитию новых производственных технологий (НПТ), количество высокотехнологичных предприятий, применяющих технологию цифровых двойников, увеличится с трех в 2019 году до ста в 2024 году, а число реализованных проектов на высокотехнологичных предприятиях из приоритетных отраслей промышленности, для которых была применена технология разработки цифровых двойников, с трех до 250. За этот же период сокращение времени разработки высокотехнологичных продуктов составит 25 %.

Если же выйти за границы внутрикорпоративной автоматизации, мы ясно увидим, что зоной для развития может стать взаимодействие с контрагентами и партнерами.

– В какой мере цифровизация ощущается акционерами как насущная необходимость, а в какой – как дань моде?

– Хайп цифровизации в мире свидетельствует о том, что говорить о дани моде вполне уместно. В любом новом деле всегда есть динамичные и рисковые первопроходцы. Есть компании, которые внимательно наблюдают за лидерами и выжидают, после чего тиражируют успешный опыт. Они хотят быть уверены, что эффекты от внедрения новой технологии будут положительными. Есть и те, которые не воспринимают изменения и считают нововведения пустой затеей. Это вопрос толерантности к риску и наличия относительно свободных финансовых ресурсов.

Согласно докладу ООН о цифровой экономике за 2019 год, в 2009 году в рейтинге 20 самых крупных компаний мира ведущие позиции занимали добывающие организации. При этом в список, в который составители доклада включили и цифровые платформы, попали тогда всего три компании из технологического и потребительского секторов. К 2018 году количество бизнесов из последней категории увеличилось до восьми. При этом в двадцатке остались всего две добывающие организации.

Также немаловажен вектор на цифровизацию, заданный руководством нашей страны. Известно, что инвестиции в этой сфере активно поощряются.

– Можно ли утверждать, что функция ИТ в последние годы трансформировалась из сервисной в полноценную бизнес-функцию с прямой экономической отдачей?

– Трансформация CIO в CDO/CDTO требует большего погружения в функционирование бизнеса, масштабности мышления для понимания возможностей расширения и трансформации компании и, естественно, знания новых технологий. «Когда дует ветер перемен, нужно строить ветряную мельницу». Да, теперь у ИТ-функции гораздо больше возможностей превратиться из центра затрат в центр прибыли. А у ИТ-директора – повысить свою значимость в корпоративной иерархии. 

– Кстати, а как изменилась роль ИТ-директора сейчас, в период пандемии?

– На волне коронавируса роль CIO существенно выросла. В момент бизнес стал критически зависеть от работы ИТ-персонала, его скорости, качества, креативности. Поэтому общение с руководителями первой линейки очень тесное, мессенджеры трещат. Уверен, что многие ИТ-руководители в текущей ситуации наберут очки. Если ты, не жалея себя, спасаешь родную компанию, такое не забывается.

Конечно, есть внутренняя конкуренция, часть обязанностей на себя забирают CDDO и руководители, отвечающие за цифровую трансформацию, или директора инновационных лабораторий. Но все зависит от конкретной персоны ИТ-директора. Однозначно можно сказать, что если он готов возглавить нетрадиционные для себя направления, то становится одним из важнейших людей в компании.

– Как вы считаете, в каких случаях корпорациям целесообразнее запускать пилотные проекты вместе со стартапами, пробовать, экспериментировать, а в каких – полагаться на собственные профильные подразделения или дочерние структуры?

– В крупных компаниях, которые могут себе это позволить, виден тренд на создание собственных центров разработки. Такие центры, в частности, существуют в «Росатоме», «Газпроме», СИБУРе.

На волне коронавируса роль CIO существенно выросла. В момент бизнес стал критически зависеть от работы ИТ-персонала

Представим, что критическую для предприятия функцию или конкурентное преимущество автоматизировала маленькая компания – стартап с 5-10 разработчиками в штате. Понятно, что в любой момент они могут разбежаться, уйти к конкурентам – с ними может случиться всё, что угодно. Для больших компаний в этом заключаются высокие риски потери части бизнеса и дохода. Чтобы их снизить, такой стартап можно купить, причем в идеале с использованием опционной схемы на раннем этапе, пока цена компании невысока. Можно также сразу создать внутреннее подразделение, собирать людей и экспериментировать внутри. И, конечно, важно не забыть сообщить людям, что они теперь не только производственная компания.

– Многие крупные корпорации, в том числе добывающие и обрабатывающие, активно создают инновационные лаборатории, внутренние корпоративные акселераторы. В марте этого года о запуске партнерской программы по поиску, развитию и поддержке технологических компаний, предлагающих решения для промышленного сектора, сообщили Фонд «Сколково» и компания «Инновационный центр Ай-Теко». Программа дает компаниям возможность самостоятельно отбирать команды, проекты, продукты для инновационных решений, отвечающие индивидуальным потребностям. Как оцениваете эту практику?

– Повторюсь. Есть технологические лидеры, активно развивающие ИТ, R&D и работающие со стартапами. Есть те, которые только начинают использовать инновационные элементы, а некоторые вообще не задумываются о необходимости их внедрять.

Основная проблема в том, что пока нет достаточной статистики о том, какие именно технологии помогают ускорить развитие компаний, дать ей конкурентные преимущества и возможность больше заработать, поэтому тема поиска и внедрения инновационных решений сейчас – пока больше о вере и венчурных инвестициях, чем о просчитанных и экономически обоснованных решениях.

Как показывает моя практика, один успешный проект может дать эффект, который перекроет затраты десяти неуспешных проектов. Кстати, если посмотреть на западных первопроходцев четвертой промышленной революции, то легко найти «эпик фейлы», что также подтверждает: лидеры сильно рискуют. При этом еще три года назад мы смотрели на данные компании как на гуру цифровизации.

Насколько мне известно, с создателями стартапов активно сотрудничают пока не более 50 компаний из списка топ-1000 российского бизнеса. Тем не менее я и не исключаю, что, если стартап сумел предложить бизнесу свежую идею или нестандартное решение, партнерская кооперация будет крепкой.

– У вас есть профессиональная мечта?

– Скажу так – есть, она тесно связана с нашей страной и клубом. Как и любая стόящая мечта, она крайне амбициозна и труднодостижима. Когда добьюсь, тогда о результатах не стыдно будет рассказать моим внукам, а может, и правнукам.

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №08 (101) 2020г.
Выпуск №08 (101) 2020г. Выпуск №09 (102) 2020г. Выпуск №07 (100) 2020г. Выпуск №06 (99) 2020г. Выпуск №05 (98) 2020г. Выпуск №04 (97) 2020г. Выпуск №03 (96) 2020г. Выпуск №02 (95) 2020г. Выпуск №01 (94) 2020г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика