|
||||||||||||||||||||||
– Николай, как повлияла пандемия на деятельность вашей компании? Положительно или отрицательно? – Прежде всего, с моей точки зрения, не совсем правильно говорить о пандемии как основном факторе. Более верно говорить о мировом финансовом кризисе, поводом для которого явилась, в данном случае, пандемия. Но если говорить о нас, то, скорее, ситуация неопределенная, поскольку, с одной стороны, есть некоторые проблемы. Есть клиенты, которые сокращают объемы заказов, есть клиенты, у которых у самих проблемы, они тоже сокращают объемы. С другой стороны, есть клиенты, у которых, наоборот, эйфория. Есть клиенты, которые говорят: у нас бюджет уже запланирован, в этом году ничего не меняется, а в следующем году, готовьтесь, будем бюджет уменьшать. Поэтому движения разнонаправленные. Конечно, в целом, будет скорее хуже, чем лучше. Ситуация стала более неопределенной. Многие планы оказались нарушены из-за того, что уровень неопределенности слишком высок. Надо сейчас концентрироваться и действовать в этой ситуации высокой неопределенности, в которой мы все находимся. – Не кажется ли вам, что всё, что было до нынешнего времени, весь наш опыт, все задачи, которые мы ставили себе прежде, оказались в какой-то другой реальности? Такое ощущение, что далеко не всё может помочь из того, что ты умел, знал. – Нет. Такого ощущения у меня нет. Во-первых, я за свою уже достаточно длинную жизнь, наверное, пережил уже четыре кризиса: кризис 1986 года, потом 1998-го, затем 2008–2009 годов, сейчас кризис 2020 года.
Каждый раз мировой финансовый кризис приводит к перестройке системы. К этому надо быть объективно готовым. Мировые финансовые кризисы – полностью предсказуемы по времени, но абсолютно непредсказуемы по сути. Было очевидно, что в 2019–2020 году будет мировой финансовый кризис. Все, кто понимал, готовился к нему. – А как можно к нему подготовиться? – Морально, в первую очередь. Когда вы знаете, что сейчас «жахнет», вы относитесь ко всему происходящему, когда «жахнет», по-другому, чем если бы вы сидели и думали, что жизнь удалась. – Согласна с вами, что действительно было какое-то ощущение надвигающегося кризиса. Но ведь мы же никогда не знаем, когда «жахнет». – Почему? Мы знаем. – Если бы знали, тогда бы не было, наверное, у очень многих такой растерянности и неопределенности, как в нынешней ситуации? – Нет, конечно. Мы знаем – когда, мы не знаем – что. Мировой финансовый кризис абсолютно циклическая вещь. Каждые одиннадцать с половиной лет плюс-минус год они бывают. Поэтому было очевидно, когда «жахнет». И сейчас все готовились, ждали, когда «жахнет». Вот оно «жахнуло». Все нормально. – Тогда почему большинство оказалось к этому не готово? – Ну, во-первых, некоторые не верят, что наступил кризис. Во-вторых, некоторые просто не думают о нем. Традиционно большое количество людей подходит к кризису в состоянии «жизнь удалась», поэтому и оказались не готовы к нему. Отлично помню кризис 2008 года. Народ безмятежен – жизнь удалась! Идет обсуждение того, что грядет мировой финансовый кризис. Все спокойны: что за вопрос, Россию это не затронет. Ну, окей. – Интересно, что именно в 2008 году численность сотрудников в вашей компании выросла до 100 человек. И это несмотря на мировой экономический кризис, а следом произошел еще один, локальный кризис в связи со сменой руководства Правительства Москвы, которое являлось вашим основным заказчиком. Опыт тех лет помогает вам сейчас? – Опыт, да, конечно. В 2008-м мы знали, что кризис придет, были подготовлены к нему. А к тому, что произошло потом через два года в 2010-м, мы не подготовились. – Что же вам тогда помогло не просто пережить два кризиса подряд, но и развиваться дальше? Компания запустила сразу несколько стартапов. В 2016 году выросла вдвое по сравнению с 2014 годом. Как вы этот период прошли? На что опирались? – То, что мы делали тогда, не совсем правильно называть стартапами. Скорее, это были спин-оффы. В 2010 году Дмитрий Медведев, в то время президент страны, решил модернизировать Россию. Показалось, что если называть то, что делаешь, стартапом, тогда придет успех. Но, действительно, если говорить о нас, как о компании, то мы занимаемся несколькими вещами. Первая вещь: мы разрабатываем программные продукты для других технологических компаний, которые они потом продают конечным заказчикам. Либо в виде программного продукта, либо в виде сервиса, либо встраивая в «железку», которой они торгуют, либо оказывая некую высокотехнологичную услугу.
Вторая вещь, которой мы занимаемся, – для крупнейших российских предприятий и организаций разрабатываем информационные системы. По технологиям это очень похоже. Но по организации процесса это сильно отличается. У себя в компании мы разрабатываем некие технологии, которые, когда они начинают коммерциализовываться, мы выделяем в отдельные компании. Одна такая компания сегодня вполне успешна. Это «Синерго», которая является лидером по автоматизации горнодобывающих предприятий. Компания тоже прошла достаточно длинный путь, поскольку это наш первый опыт спин-оффа. Сейчас там все очень хорошо. «Синерго» автоматизирует очень многие российские горнодобывающие предприятия, имеет свой продукт, на основе которого эта автоматизация происходит. Если вернуться к истории со стартапами, то стартап в том виде, котором он существует в Кремниевой долине, и стартап в любом другом месте мира, очень отличаются. У всего, что происходит в Кремниевой долине, есть сильная медийная поддержка, однако нужно понимать, что этот опыт нигде в другом месте повторять нельзя. Всё, что говорится в Кремниевой долине о стартапе, должно в Кремниевой долине и оставаться, просто потому, что там смысл стартапов совершенно иной, чем в остальном мире, кроме, может быть, китайского Шэньчжэня. – Случались ли в вашей деятельности значительные периоды неопределенности? – Во время кризиса 2008 года у нас никакой неопределенности не было. У нас были хорошие российские клиенты, хорошие британские клиенты. И казалось, что мы проскочили кризис и жизнь удалась. Конечно, сейчас период неопределенности очень высокой. Если опять же вернуться на шаг назад и вспомнить, как устроен мировой финансовый кризис? Происходит некое событие, объективно тяжелое, сложное. В данном случае, пандемия коронавируса. А потом идет истерическая реакция общества на это событие – то, что мы наблюдаем сейчас. Объективно есть коронавирус, объективно очень серьезная эпидемиологическая ситуация. Но реакция общества – неадекватная. Реакция властей во всех странах – неподготовленная, никто не знает, как с пандемией поступать. Это повышает истерическую реакцию общества. И адекватность ответов на угрозу в обществе снижается.
Когда идет истерическая реакция, она максимально непредсказуема. Ты можешь предсказывать на неделю – на две, что будет происходить, но не можешь предсказывать на месяц или на два. Однако масштабы среднего технологического бизнеса типа нашего требуют представления о жизни на несколько месяцев вперед, по крайней мере. А лучше на пару лет. Вот это представление жизни на несколько месяцев вперед сформировать сейчас достаточно сложно, просто потому, что в головах у людей объективно обусловленный хаос. Не потому, что люди глупые, а потому, что идет очень много разнонаправленных движений у многих людей. И это снижает предсказуемость. Другое дело, что предсказывать будущее все равно надо. И это то занятие, которым, естественно, каждый бизнес должен заниматься. Имеются множественные сценарии развития того, что будет. Основные пунктирные линии, конечно, проглядываются, но что каждому делать в текущей ситуации, это тема для размышлений внутри каждой компании. – Так всё-таки, помогают ли вам сейчас ваши прошлые критические ситуации, которые вы преодолели и пошли дальше? Или вы столкнулись с совершенно новыми проблемами, которые пока непонятно как решать? – Каким бы ни был неразумным человек, однако помаленьку в течение жизни он учится. Как ни странно, интеллектуалы учатся медленнее и мучительнее, потому что характерный посыл интеллектуала: я это и так знаю. Но нет, не так. Потому люди, которые не считают себя сильно умными, в целом учатся быстрее интеллектуалов. Со временем формируется такой взгляд на реальность, который потом позволяет быстрее реагировать на новые проблемы, а не думать, что пронесет. Ключевая мысль в том, что не надо думать, что ты знаешь, что будет. Надо строить предположения, тестировать гипотезы. – Строить предположения, тестировать гипотезы? Как долго надо это делать? Время на это есть? – У бизнеса, оказавшегося в ситуации неопределенности, есть три основных линии поведения в зависимости от наличия ресурсов. Если ресурсов нет, то надо всё урезать и направлять все усилия на выживание. Если выживание в некотором смысле гарантировано, то надо направлять усилия на поддержание статус-кво. Если есть ресурсы больше, чем на выживание, значит, нужно искать еще те места, которые ты можешь занять. Потому что каждое изменение в окружающей среде, естественно, создает некие новые возможности. Только по большей части мы о них узнаем постфактум. Понятно, что для тех, для кого главное – выживание, у них речь о тестировании гипотез, конечно, не идет. А те, у кого есть какие-то ресурсы, которые можно потратить на развитие, естественно, должны тестировать определенные гипотезы о том, как можно в будущем развиваться. Любой мировой финансовый кризис приводит к существенному изменению уклада жизни. Как критически изменился после кризиса 2008 года в Москве и в российской провинции уклад жизни, так и после нынешнего кризиса по всему миру изменится уклад жизни. Но в какой именно форме, предсказать обычно сложно. Поэтому есть какие-то гипотезы.
С точки зрения бизнеса, на эти гипотезы можно смотреть, разделив их на три класса. Один класс – то, что относится к сиюминутным возможностям. Грубо говоря, можно поторговать масками от коронавируса. В ИТ тоже есть такого рода возможности, которые относятся к боли текущего момента. Например, видеоконференции. Если изучить рост доходов компаний по секторам в ИТ, то, согласно недавним исследованиям, самый большой рост был в сегменте E-learning – 600 %. Следующие в сегменте – видеоконференции – 500 %. С десяток направлений в ИТ растут сегодня со скоростью в сотни процентов в месяц. Понятно, что в этих областях, если у тебя есть в загашниках какой-то запас продуктов и решений, ты должен использовать возможности текущего дня. Второй класс – это возможности, связанные с выходом из кризиса. Например, во время финансового кризиса рвутся логистические цепочки и действия, связанные по восстановлению этих логистических цепочек, просто потому, что многие бизнесы закроются. В Штатах, скажем, закроется очень большое количество малых бизнесов, поэтому многим придется менять поставщиков. Соответственно, для большинства изменения этих логистических цепочек будет болезненно. С другой стороны, появятся возможности по замене кого-то в этих логистических цепочках. Цепочки в данном случае надо рассматривать как цепочки поставок в довольно общей форме. Не только перевозки. И третий класс возможностей относится к существованию мира уже после кризиса, к тому, что фундаментально в мире изменится после того, как снимут карантин. Например, сейчас даже в больших государственных организациях, в которых всегда был контроль посещения сотрудников «вход – выход», сегодня произошел переход на удаленку, потому что деваться некуда. Но если в госуправлении, скорее всего, после выхода из карантина все вернутся к режиму работы «с 9.00 до того момента, пока начальник отпустит», то в бизнесе многие, даже те, кто был противником работы из дома, осознают, что для них работа на удаленке является опцией. Давайте просто подумаем, к каким изменениям это может привести. Не возьму на себя ответственность говорить, что именно так всё и произойдет. Это просто пример того, как можно думать об этих вещах. Ну, скажем, 10 % людей остается работать на удаленке в Москве. Это значит, что в Москве исчезают автомобильные пробки почти полностью. Между 8 баллами и 3 баллами, если я не ошибаюсь, разница в загрузке дорог – 30 %. Соответственно, 10 % людей, перешедших на удаленку, – это 20 %-ное снижение нагрузки на дороге – существенное сокращение пробок в Москве. Если действительно так произойдет, мы увидим, что станет вполне возможным добираться до работы не из Москвы, а из Подмосковья. Отметим, что в марте был всплеск спроса на аренду подмосковных домов.
В принципе, сегмент пригородной недвижимости умирал в последнее время. А сейчас, если окажется, что, с одной стороны, надо самоизолироваться, с другой стороны, до работы из пригорода ехать так же быстро, как из Москвы. При этом, если два человека в семье работают и каждому из них надо больше места, то, может быть, народ начнет переселяться в более просторные подмосковные дома. Опять же это мои предположения не эксперта недвижимости, а просто пример того, как можно думать о переменах, которые будут после отмены карантина и приведут к изменению очень большого рынка недвижимости. У меня уже многие знакомые отказались от офиса. Значит, будет падение спроса и цен на офисную недвижимость. Как это отразится на рынке недвижимости? Это же очень большие рынки с гигантскими капиталами. Соответственно, размышляя о каждой индустрии, мы можем попытаться прогнозировать, высказывать гипотезы о том, что будет происходить. И к некоторым из этих гипотез о том, что будет в 2021 году, надо готовить какие-то продуктовые, маркетинговые предложения, чтобы проверить эти гипотезы на ранней стадии. Подготовиться к будущим изменениям на рынке. – Как, с вашей точки зрения, может поменяться ИТ-индустрия? – ИТ-индустрия достаточно неоднородна, она состоит из множества вещей, которые движутся вместе с другими трендами. ИТ-индустрия, в некотором смысле, обслуживающая индустрия. То есть мы занимаемся тем, что нечто разрабатываем для заказчиков. Мы нечто внедряем заказчикам. Мы автоматизируем какие-то процессы. Эти изменения будут следовать за изменениями в соответствующих индустриях. ИТ-индустрия сама по себе карантинами и удаленкой задевается не очень сильно. Внутри индустрии мы, например, увидим, что те, кто способен отказаться от работы в офисе, смогут нанимать программистов по всей России или по всему миру. Мы увидим гораздо большую конкуренцию за рабочую силу в регионах, где пока зарплаты ниже, произойдет выравнивание зарплаты в ИТ в Москве и соответственно в регионах. – ИТ-индустрия вошла в правительственный список наиболее пострадавших отраслей от пандемии. Какие меры господдержки могут улучшить ситуацию на ИТ-рынке сейчас? А какие, возможно, в долгосрочной перспективе скажутся на ней положительно? – Здесь мне судить трудно. Я считал, что лучшая мера поддержки ИТ-индустрии с точки зрения государства – это не трогать ее. С моей точки зрения, минимизация госрегуляции – лучшая поддержка для ИТ-индустрии. С другой стороны, конечно, государство у нас является крупнейшим и главным потребителем ИТ-продуктов и услуг… ИТ сегодня – это живая развивающаяся индустрия, которая, конечно, пострадала некоторым образом от коронавируса, но по своему заряду и потенциалу находится, может быть, из всех пострадавших индустрий в неплохом положении. – На кого вы рассчитываете больше сегодня? На помощь государства? На свою команду? На поддержку партнеров? Или только на себя? – Мы идеологически всегда не рассчитывали на поддержку государства. Мы с удовольствием работали тогда, когда государство было нашим клиентом, но никакой иной поддержки мы от государства никогда не получали. И не факт, что когда-либо будем получать. Хотя, опять же, будущее предсказать трудно. Мы всегда работали своей командой, всегда поддерживали конструктивные отношения с нашими партнерами и клиентами, и мы благодарны им за то, что они нас ценят, многие из них с нами десятки лет уже работают. И есть костяк команды. Многие ребята работают в компании с 2001–2003 годов. Мы опираемся на крепкие отношения с командой, с партнерами, с клиентами. Надеемся, что так победим. – Что сегодня разумнее делать? Строить планы на перспективу или сосредоточиться на действиях, которые помогают компании удержаться на плаву? – Это зависит от того, есть у вас ресурсы на будущее или нет у вас ресурсов. Если у вас нет ресурсов, то, конечно, надо как-то выживать. Если ресурсы на развитие есть, то надо пытаться воспользоваться теми возможностями, которые открываются. – Продукты вашей компании связаны с использованием возможностей искусственного интеллекта. Как может развиваться искусственный интеллект в ближайшем будущем? – Видите ли, слова «искусственный интеллект» это немножечко такой словесный штамп, который сначала привлекает внимание, а потом надоедает. Понятие «искусственный интеллект» имеет длинную историю, уходящую в пятидесятые годы. А то, что сейчас очень модно, помогает развиваться во многих ИТ-областях, то, чем мы занимаемся, более правильно называть машинным обучением. Мы стали заниматься нейронными сетями с начала 2000-х годов, когда это еще было совсем не модно. Когда о возможном применении нейросетей только начинали говорить, мы сделали на них первую скоринговую систему. Мы неплохо научились обучать машины воспринимать что-то, например, отделять велосипедистов от пешеходов, распознавать на видео – в защитных касках люди ходят по цеху или нет. Мы можем распознавать речь и переводить ее в текст. Но это всё, чем можем похвастаться за последние восемь лет. Взрывы в области искусственного интеллекта происходят с 2012 года, они связаны с построением новых эффективных систем восприятия для искусственного интеллекта. Однако помимо восприятия есть и другое. Следующие шаги – на основе того, что искусственный интеллект, некая машина восприняла, научить ее принимать решения и выполнять действия. Есть одно направление, которое достаточно быстро прогрессирует. Это ReinForcement, которое позволяет достаточно хорошо в определенном классе принимать решения. Это как раз тот класс, к которому относится AlphaZero, программа, основанная на нейронных сетях, разработанная компанией Google DeepMind. С помощью машинного обучения AlphaZero научилась играть в разные игры как модели человеческой деятельности: в го, в шахматы, в компьютерные игры, в аркады.
Какого рода прогресса можно ожидать в этой области? Того, что от игры в Dota искусственный интеллект перейдет к игре в Контр Страйк или еще что-нибудь. От хорошей игры в «стрелялки» от первого лица до автоматизированного солдата уже не так далеко. Конечно, страшная штука, но, тем не менее, с исследовательской точки зрения, очень интересная. В целом, по искусственному интеллекту мы сотрудничаем с Томским государственным университетом, пытаемся создать там научную школу. Все эти вещи – среднесрочные. А долгосрочные: искусственный интеллект, конечно, должен двигаться в сторону сильного или полноценного искусственного интеллекта, который в некотором смысле был бы сравним с человеком. В каком смысле он может быть сравним с человеком? Это тема отдельных размышлений и отдельной научной дискуссии. – Ваши продукты и решения, связанные с искусственным интеллектом, могут вам помочь сегодня развивать компанию так, как вы хотели бы? Они вам помощники или нет? – Они нам не помощники в этой ситуации. Понятно, что система на основе машинного обучения, которой мы занимаемся, связана либо с обработкой текстов, либо с распознаванием речи. Это все решение задач восприятия, которые полезны в тех случаях, когда у вас есть гигантские площади, как у какого-нибудь Сибура или Евраза, там, конечно, надо строить систему видеонаблюдения, потому что одним взглядом цеха не окинешь и ходить по ним замучаешься. Поэтому подобные системы, связанные с восприятием, имеют смысл для тех заказчиков, для которых они экономически обоснованы. А экономически обосновано это на очень крупных предприятиях. Мы – характерный представитель среднего бизнеса, причем нижней части среднего бизнеса, если по большому счету говорить. И для нас такие решения особенного смысла не имеют. Хотя, опять же, многие пользуются siri, голосовыми помощниками, – тоже системы того же класса. Системы класса машинного обучения нам в быту помогают. Но для развития малого и среднего бизнеса пока таких помощников мало. Нужно еще развитие технологий и рынков для того, чтобы подобным компаниям наши решения, основанные на интеллекте, по-настоящему помогали. Это удел либо массовых рынков, либо больших энтерпрайз-заказчиков. – В ближайшем будущем в России могут хорошо развиваться стартапы, связанные с онлайн-образованием? – Онлайн-образование развивается сейчас как бешеное. Это история не про будущее масштаба двух лет. Это история про текущий момент и этот год. Онлайн-образование растет как на дрожжах, у компаний, которые им занимаются, полная эйфория. Жизнь хороша. Здесь уже ничего предсказывать не надо. Ну, кроме того, что у них с отменой карантина пойдет некий откат, но они и сами об этом знают. Сейчас пока им думать надо о другом. Что может появиться нового после пандемии? Трудно предсказать. В 2007 году был запущен Twitter – не самая популярная социальная сеть, но всё-таки достаточно популярная. Она взлетела в прошлый кризис. Почему? Находясь в здравом сознании, нельзя было предугадать, что сеть, основанная на том, что сообщения должны быть достаточно короткие, войдет в тройку самых популярных соцсетей. Однако это произошло. И сегодня Twitter остается очень крупной социальной сетью. Просто потому, что такой идиотизм предсказать было нельзя. Конечно, на самом деле это не идиотизм, это свойство перестройки системы, оказывается, существуют возможности, о которых даже никто не мог бы подумать. Поэтому что будет актуально и востребовано через два года, мы не можем пока представить и предугадать. Единственный способ – ухватиться за какую-то идею. – Герман Греф недавно сравнил наше нынешнее положение с жизнью под водой. Не очень понятно, что делать, как выжить в таком состоянии. И чему необходимо научиться? Вы и ваша компания для себя уже какой-то свой собственный способ жизни под водой выработала? – Мы со страшной силой бьем лапками. Я давно не помню, чтобы мне столько приходилось работать. Поэтому, если мы даже сейчас находимся под водой, то лапками мы бьем со страшной силой. И если не взобьем молоко в масло, то, по крайней мере, выплывем наружу. Поэтому, с моей точки зрения, единственный способ для бизнеса как-то работать в нынешней ситуации, это пытаться куда-то двигаться. Потому что если никуда не двигаться, то никуда и не попадешь.
Комментарии отсутствуют Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
Вакансии на сайте Jooble
|
|
|||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
