|
|||||||||||||||||||||||
– Наталья, Вы руководите структурой с говорящим названием – департамент собственных решений. Выходит, что принимать собственные решения Вам приходится каждый день? – Когда я пришла в компанию, такой департамент у же существовал, и его название отражало не с только чьи-то персональные решения, сколько ИТ-платформы и решения собственной разработки. Мы – единственный департамент в компании, который создал, развивает и продает свою ИТ-платформу NBT для автоматизации закупочной деятельности. Мы как-то пытались придумать другое название нашему департаменту, но все варианты оказались менее интересными и запоминающимися, чем существующий, поэтому решили его оставить. – В компании вы уже более 10 лет. И большую часть срока возглавляете департамент. Наверное, в этом помогает ваше первое образование – МГТУ имени Баумана? – Да, у меня техническое образование, кроме того, я много лет учила и занималась английским языком. 90-е годы в нашей стране были непростыми, в том числе и для выпускников технических вузов, которые оказались невостребованными на рынке. Поэтому после окончания факультета «Машиностроение» в Бауманке, я успела поработать и переводчиком в TACIS, и еще в одной американской компании. Только в начале 2000-х я впервые попала в ИТ-компанию. В начале пути меня немного сдерживало отсутствие специального образования в ИТ-сфере, но со временем у меня неплохо стало получаться и меня затянуло. – Что вас привлекло в этой работе? – Изначально я пришла в департамент развития в блок по работе с государственными структурами. В течение первого полугода удалось выиграть два конкурса на внедрение нашей платформы. Очевидно, что все продажи – это, прежде всего, человеческие взаимоотношения, ответственность за взятые обязательства. Выиграв и подписав первые два кон т рак та, я поняла, что должна довести дело до конца. С тех пор стараюсь выстраивать такие же доверительные отношения с новыми заказчиками. – Появилось ли у вас за эти годы свое понимание, что такое хороший руководитель? Какими компетенциями он должен обладать? Каким человеком быть? – Для меня хороший руководитель – человек, который во мне чувствует партнера в тех вопросах, которые находятся в моей сфере компетенции, и доверяет мне. Тогда выстраивается правильный рабочий тандем. И на этом доверии строится success story в работе. Тот же принцип я стараюсь транслировать и на работ у со своей командой . Безусловно, надо людям доверять в их работе, помогать развивать их амбиции, в хорошем смысле, надо вовремя подсказывать, если они в чем-то ошибаются, надо уметь слушать и слышать человека. Конечно, успех – это всегда и финансовая составляющая. Успешный руководитель должен приносить прибыль своей компании. И когда эти все аспекты собираются в одной точке, возникает эффект синергии. - Вам приходится ежедневно много встречаться, находить общий язык, как с подчиненными, так и с высшим руководством компании, с представителями заказчиков. Что главное для вас в беседах с такими разными людьми? – Общение бывает совершенно разное. В компании НОРБИТ работает около 500 сотрудников, из которых более 120 человек трудится в департаменте собственных решений. У меня не получается общаться со всеми коллегами из департамента. К тому же часть наших сотрудников территориально удалены. У нас есть филиалы в Нижнем Новгороде, Казани, Курске и Минске. В каждое подразделение получается съездить не чаще одного-двух раз в году. Модель управления большим количеством сотрудников мы выстраивали долго, и сейчас мы можем ее назвать достаточно эффективной. Производственная деятельность департамента разделена на три направления. Наши основные проекты связаны с торгово-закупочными системами, электронными торговыми площадки и платёжными системами. Для создания этих решений нужны разные компетенции, прежде всего методологические. У каждого направления есть свой руководитель, который является глубоким «предметником» в своей сфере. Как показывает практика, хорошие руководители направления получились именно из сотрудников, которые прошли успешный карьерный путь в компании, а не были приглашены со стороны. Как раз именно с этим уровнем менеджмента я больше всего общаюсь, они мне транслирует совместные решения по проектным командам. Но нужно отметить , что я, как и всё руководство НОРБИТ, всегда открыта для общения с любым человеком. Нет барьеров, через которые невозможно пройти, чтобы лично задать мне какой-то вопрос.
– Будучи давно руководителем, не возникает ли у вас порой ощущения, что вы все умеете, и что уже все понятно и все известно? – Бывает. – И как вы к этому относитесь? – Мироздание устроено так, что как только я начинаю думать об этом, мне тут же прилетает новый вызов, Вселенная отвечает мгновенно. (Улыбается) – Вы ждете от Вселенной сигнала? – Я жду подсознательно. Наверное, не один раз уже было такое, когда я думала: я все у же знаю, все сама себе доказала и другим тоже. Начинается какая-то рутина и т у т появляется новый вызов – необязательно какой-то интересный проект, это может быть вызов от конкурентов или внутри компании. Одно дело – с тать успешным, другое – поддерживать успех много лет. – Вы больше кто: авторитарный или демократичный руководитель? – Однозначно сложно ответить. Мне час то приходится выступать арбитром многих решений. Во время споров я становлюсь авторитарным руководителем, потому что приходится принимать некое консолидированное решение. Последнее слово остается за мной, потому что элемент дисциплины в принятии решений должен присутствовать. Но я всегда пытаюсь объяснить, почему приняла именно такое решение. – Помогают ли вам какие-либо технологии управления командой? Например, Scrum или Agile? – Мы все через них проходили, но это у же технологии управления на уровне микрокоманд. Agile в проектном управлении – модная тенденция. Однако эта технология сложно применима к нашим государственным контрактам. Agile – это всегда быстрое реагирование на изменения, которые происходят в проекте. А мы работаем по государственным контрактам с фиксированной ценой. Она складывается на входе в проект с четким пониманием задач и требований, которые необходимо выполнить. Поэтому колебания в рамках Agile могут иметь только очень маленькую погрешность, иначе проект становится неэффективным. Полу чается проект ради проекта, а не ради того, чтобы обеспечить прибыль . Это непростая задача, потому что заказчики тоже читают ИТ-литературу и знают тенденции рынка. Они хотят, чтобы проект был сделан по самым современным методологиям и технологиям. Это и есть искусство управления – довести проект до логического завершения, не поссориться с заказчиком и ещё получить прибыль. Если человек с этими тремя пунктами проектного управления справился, его можно назвать успешным руководителем. – Конфликтные ситуации – всегда ли удается ли их решать? – Считаю, что практически любой конфликт можно решить, просто улыбнувшись человеку. (Улыбается) – А если вы не можете ему улыбнуться? Если он сидит где-то в отдаленном филиале? – Любой конфликт решается только в личном общении. Особенно, когда возникает недопонимание с заказчиками. Поэтому я никогда не пишу письма в подобной ситуации, если только это не формальная сторона вопроса. Даже стараюсь поменьше обсуждать конфликтную ситуацию по телефону. Потому что только глаза человека говорят о его намерениях в конкретный момент. И если ты хочешь помириться и решить конструктивно проблему, просто пригласи оппонента за с тол переговоров и поговори. – Как говорила Эсте Лаудер, не пишите гневных писем. Вы согласны с ней? - Иногда я их пишу, и сама себе отправляю, а утром их читаю. Да, у меня есть такая практика. Если мне хочется все высказать кому-то, что накипело, и не могу сдержать эмоции, тогда я отправляю себе письмо. А утром читаю его на свежую голову и понимаю, что не буду отправлять адресату, потому что не все умеют читать между строк. – Как вы мотивируете людей на результат? Соединяете в команде порой трудно совместимых людей? – Повторюсь, менеджмент департамента я хорошо знаю и понимаю, поскольку когда-то каждого лично принимала на работу. Но даже среди рядовых сотрудников есть люди, которые со мной в компании НОРБИТ уже больше 10 лет. И я очень ценю их преданность и верность. Ради такого сотрудника я могу выехать в филиал, чтобы выслушать человека и решить конфликтную ситуацию. – Вы дорожите такими людьми? – Преданность и верность – одни из самых главных качеств, которые я ценю в людях. На работе эти качества важны не меньше, чем в жизни. За эти десять лет мы пуд соли съели вместе, человек меня выручал не один раз, значит, я должна поучаствовать в его судьбе. – Трудно ли вам управлять мужчинами в технологической компании? – Прежде всего не нужно становиться в работе мужчиной в юбке. Я хочу оставаться для коллег всегда женщиной и ожидаю от них уважения в поступках и выражениях ко мне. Но гендерные различия не отменяют необходимости ежедневно продолжать укреплять доверие и авторитет. Сама я соглашусь работать с руководителем, только если уважаю его за какие-то принят ые решения или манеру принятия решений, за то, как он держит слово. Такую философию мне хочется транслировать и на свой стиль управления: следовать решению, которое приняла, и держать данные обещания. – Вы умеете признавать свои ошибки? – Да, и просить прощение умею. Могу это с делать и перед подчиненными. Более того, с читаю крайне важным это делать не только лично, но даже иногда в присутствии тех людей, перед которыми человеку было неловко, например, из-за моей неудачной шутки или фразы. НОРБИТ позиционирует себя как компанию с человеческим лицом. Мне эта философия близка. – Как долго обычно длится ваш рабочий день? Как вы вообще планируете свое время, расставляете приоритеты? – Несмотря на большой объем работы, для меня крайне важны семейные ценности. У нас в семье есть маленькие ежедневные традиции, которые мы стараемся соблюдать. Считаю, что нас это очень сближает даже когда мы физически не рядом. Понятно, что в течение рабочего дня приоритет отдается рабочим вопросам. Сегодня технологии связи помогают оставаться онлайн для близких в рабочее время. И наоборот – в нерабочее время я всегда на связи для решения каких-то острых вопросов. В основном, я занимаюсь стратегическими задачами, а руководители направлений – операционной деятельностью департамента. И я сама себе определяю те задания, которые влияют на наше стратегическое развитие. Но ни один день не проходит без моего вовлечения в текущие вопросы. У меня также много внешних встреч, которые влияют на нашу стратегию, поскольку работа с рынком – это работа на будущее. И время, отводимое на стратегические задачи и на операционную деятельность, варьируется по ситуации. – А время на самообразование у вас остается? – Да, я его себе специально оставляю. Вечером могу делать домашние дела и слушать какую-то лекцию, либо заниматься с преподавателем. Конечно, в большом городе на перемещение уходит много времени, поэтому за рулем стараюсь слушать лекции, аудиокниги и английские радиостанции. Социальные сети использую исключительно как взаимодействие с профессиональным сообществом. В итоге получается постоянная учеба на ходу. Для тренировки памяти и внимания стараюсь меньше записывать и больше запоминать. – Как вы считаете, в каком направлении буду т развиваться технологии в будущем? – Если говорить о нашей платформы, то ее основной вектор – развитие гибкости и адаптивности. Все ведущие вендоры делают сегодня упор на этом требовании времени. Если ты хочешь остаться с заказчиком надолго, ты должен с ним бежать в одном темпе. Поэтом у мы сейчас активно создаем новую платформу, полностью переписывая старую. Мы определили для себя новый стек технологий, который должен соответствовать в том числе государственной политике импортозамещения, потом у что мы работаем, в основном, с государственным сектором. Кроме того, новая платформа должна быть недорога в обслуживании с точки зрения ее сопровождения. Это будет выгодно и нам, и заказчику. – В какие сроки вы планируете произвести изменения? – В начале январе 2020-го уже выйдет промышленная версия. А в сентябре мы будем опробовать вместе с одним из наших заказчиков рабочий прототип новой платформы. Называться она будет NBT. Раньше эта аббревиатура расшифровывалась как NORBIT Business Trade. А теперь мы оставили просто буквы, создавая некую интригу. Мы выходим за рамки бизнес-трейда, от чисто торгово-закупочной истории и движемся в сторону BPM-решений. – Что бы вы посоветовали начинающим руководителям? – Самое главное – быть смелыми. Также руководитель должен уметь слушать и слышать, не бояться брать на себя ответственность и не бояться изменений в жизни. И, конечно, должна присутствовать здоровая доля авантюризма. – А что, с вашей точки зрения, авантюризм руководителя? Он должен уметь рисковать? – Да, в принятии решений. Иногда ты понимаешь, что с точки зрения человеческой логики, это делать не нужно, но либо конкретная ситуация тебя подталкивает это сделать, либо твое какое-то внутреннее чутье подсказывает. И ты даже себе не можешь объяснить, почему, ты просто идешь и делаешь, хотя понимаешь, что это авантюра. Но эта авантюра нередко открывает новые огромные горизонты.
Комментарии отсутствуют Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
Вакансии на сайте Jooble
|
|
||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||
Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие 
РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023 
RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool 
На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России 
_cover.jpg)
