Оценка программы проектов развития бизнес-приложений крупного железнодорожного перевозчика::БИТ 06.2018
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
июнь    2020
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

показать все 

Новости партнеров

04.06.2020

ЛАНИТ помогает благотворительному фонду «Дом с маяком»

Читать далее 

03.06.2020

«ЛАНИТ Омни» стала частью компании НОРБИТ

Читать далее 

02.06.2020

«Стартап-школу МБМ» окончили более 5300 слушателей

Читать далее 

02.06.2020

Участники конкурса «Цифровой прорыв» разработают решения в сфере больших данных

Читать далее 

показать все 

Статьи

15.05.2020

Жить под водой, мечтая о солнце

Читать далее 

06.04.2020

Как продвигать и продавать в новой реальности?

Читать далее 

06.04.2020

Испытание или шанс?

Читать далее 

08.03.2020

Бэкап: облака или софт?

Читать далее 

08.03.2020

Считаем эффективность ИТ-проектов

Читать далее 

13.02.2020

Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно

Читать далее 

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

Читать далее 

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

Читать далее 

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

показать все 

Оценка программы проектов развития бизнес-приложений крупного железнодорожного перевозчика

Главная / Архив номеров / 2018 / Выпуск №06 (79) / Оценка программы проектов развития бизнес-приложений крупного железнодорожного перевозчика

Рубрика: СоДИТ отвечает на вопросы


Оценка программы проектов развития
бизнес-приложений крупного железнодорожного перевозчика

Сегодня роль ИТ в компаниях все более повышается. Компании, которые еще пять лет назад могли продолжать эффективно работать при выключении или сбоях своих ИТ-систем, практически исчезли. Увеличивается ИТ-зависимость бизнеса. Digital-экономика уже реальность, а киберугрозы влияют даже на жизнь простых семей

В этих условиях ИТ может стать как «драйвером успеха», так и «могильщиком» компании. Цена ошибки при выборе неправильного ИТ-инструмента и способа его внедрения существенно возрастает. Но и эффект от своевременного умелого развертывания «правильной» ИТ-платформы мультиплицируется.

Цена ошибки при выборе неправильного ИТ-инструмента и способа его внедрения существенно возрастает. Но и эффект от умелого развертывания «правильной» ИТ-платформы мультиплицируется

Совет директоров одного из ведущих железнодорожных перевозчиков в рамках решения одной из своих основных задач – выработки стратегической политики с целью увеличения прибыльности и обеспечения устойчивого финансово-экономического состояния компании – обратился к сторонним экспертам со следующим запросом.

ИТ-подразделение компании разработало довольно амбициозную программу проектов развития информационных систем исходя из планов развития бизнеса. Совет директоров попросил эксперта оценить:

  1. Адекватность функциональности планируемых к внедрению новых информационных систем целям бизнеса, отсутствия в целях «серых зон», не поддержанных автоматизацией (действительно ли для воплощения стратегии компании необходим такой набор программ?).
  2. Необходимость замены существующих информационных систем и соответствующей инфраструктуры. (Стоит ли трогать то, что уже работает? А если действительно существующие системы устарели, то, может быть, можно обойтись их незначительными доработками, а не заменой на новые системы?)
  3. Ресурсы, затребованные ИТ-подразделением компании для реализации пакета проектов.

Как показало дальнейшее взаимодействие эксперта и компании, запрос Совета директоров родился не из-за недоверия к ИТ-подразделению. Он скорее был вызван желанием перестраховаться, получить сторонний «незашоренный» и незаинтересованный взгляд на программу проектов, прежде чем одобрять довольно значительные затраты порядка сотен миллионов рублей на несколько лет на ее реализацию, «лишний» раз убедиться в правильности намеченного пути.

Экспертный анализ программы показал, что ИТ-подразделение очень профессионально подошло к анализу стратегии компании и определению пакета приложений, необходимого для ее поддержки.

Основная недоработка программы заключалась в недостатке человеческих ресурсов, запрошенных для ее реализации, прежде всего на стороне бизнеса, из-за чего риск неуспеха реализации программы, столь амбициозной по целям и срокам, оценивался как очень высокий.

Кроме того, не было предусмотрено создание релевантной системы управления программой, в которой на бизнес возлагалась бы ответственность за эффективность внедренных информационных систем и за конечный результат (и он бы был лидером запланированных проектов). Программа обеспечивала бы необходимую прозрачность, постоянный мониторинг прогресса проектов и плотный контроль достижения целей со стороны руководства компании.

Основная недоработка программы – в недостатке человеческих ресурсов, запрошенных для ее реализации, из-за чего риск неуспеха реализации программы оценивался как очень высокий

Оба ключевых вывода эксперта – необходимость выделения дополнительных ресурсов и создание структур управления программой – были донесены до Совета директоров, который их принял и на их основании дал задачу ИТ-подразделению на соответствующую доработку программы.

Как результат этого, Совет директоров компании убедился в необходимости программы автоматизации в том объеме, в котором ее предложило ИТ-подразделение, а также существенно снизил риски потери финансовых вложений и неудачи программы за счет решения об увеличении штатной численности и создании соответствующих структур управления.

ИТ-подразделение выразило поддержку выводов эксперта, в частном порядке сообщив о том, что «хорошо, что такого рода выводы были донесены до руководства независимыми ИТ-экспертами и были услышаны».

Экспертизу подготовила группа экспертов под руководством Михаила Петрова, директора по управлению проектами, Управление цифровой трансформации, Банк ВТБ

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №04 (97) 2020г.
Выпуск №04 (97) 2020г. Выпуск №03 (96) 2020г. Выпуск №02 (95) 2020г. Выпуск №01 (94) 2020г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика