|
Хусейн Аз-зари: «Сегодня все определяет скорость принятия правильного решения»
Главная /
Архив номеров / 2017 / Выпуск №07 (70) / Хусейн Аз-зари: «Сегодня все определяет скорость принятия правильного решения»
Рубрика:
БИТ.Персона
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Хусейн Аз-зари:
«Сегодня все определяет скорость принятия правильного решения»
Какими должны быть ИТ-директора компаний? За что торговые представители ценят мобильные решения для автоматизации процессов? С чем столкнется бизнес при развитии интернета вещей? Кто должен получать госзаказы?
На эти и другие вопросы «БИТа» отвечает председатель Совета директоров/президент ГК CDC Хусейн Аз-зари
 |
|
Досье
Хусейн Мухамедович Аз-зари, председатель Совета директоров/президент ГК CDC.
В 1996 году создал ГК СиДиСи (CDC, «Центр корпоративных разработок»), основными направлениями деятельности которой сразу стали продажа средств передвижной мобильной связи, мобильных средств передачи данных, разработка и внедрение программно-аппаратных комплексов для автоматизации и управления мобильной торговли на базе карманных компьютеров и коммуникаторов.
В 2008, 2009 и 2010 годах АСУМП ОПТИМУМ – фирменный продукт ГК CDC – по итогам всемирных конкурсов, проводимых корпорацией Microsoft, был признан лучшим в мире решением для автоматизации мобильных процессов корпоративного сектора.
По итогам 2016 года ГК СиДиСи занимает 1-е место в рейтинге мобильных разработчиков по версии Cnews, а по данным исследования ЦИКМ Финансового университета при Правительстве РФ, Цифровая интеллектуальная мобильная платформа (ЦИМП) ОПТИМУМ по ключевым технологическим параметрам значительно превосходит лучшие мировые аналоги.
|
– Хусейн, мобилизация бизнеса стала одной из важнейших ИТ-тенденций в последние годы. Однако данные Центра исследований корпоративной мобильности при Финансовом университете при Правительстве РФ свидетельствуют о консерватизме наших предпринимателей в этом вопросе. Что, на ваш взгляд, тормозит внедрение мобильных технологий в бизнес компаний в России?
– Есть несколько факторов. Один из них – недооцененность возможностей профессионального мобильного решения многими ИТ-директорами компаний.
Для чего оно предназначено? Это серьезное функциональное решение с большим количеством данных, которые из корпоративной информационной системы поступают на мобильное устройство сотрудников, с генерацией новых важных данных для компании, хранящихся на мобильных устройствах, – в итоге эти данные опять должны попасть как можно быстрее в корпоративную ИТ-систему.
И вот представьте ИТ-директора, для которого главное – чтобы все работало, у него нет опыта внедрения серьезного мобильного корпоративного решения, но ему поставлена задача все автоматизировать. А у ИТ-директора есть в подчинении несколько сервисных инженеров, как, например, в компании «Климатика», занимающихся обслуживанием коттеджных поселков. Или гораздо больше – как в Газпроме, где сотни тысяч мобильных технических сотрудников, чей труд потенциально нужно автоматизировать. И как он должен поступить в подобной ситуации?
Допустим, я – ИТ-директор. Когда я смотрю на архитектуру мобильного решения, то сразу понимаю, что это вертикальное решение, которое будет интегрировано в мою инфраструктуру. Я вижу, даже не зная еще технологии, огромное количество потенциальных точек генерации уязвимостей. И у меня возникает ощущение, что его внедрение, возможно, будет проблемой.
Что является ключевым фактором для меня как ИТ-директора для принятия решения?
Это, во-первых, мотивация «сверху» – то есть если нет четкого указания руководства, что я должен внедрить систему автоматизации – со сроками, с бюджетами, с целевыми показателями, – то зачем эту ситуацию ускорять?
Второй фактор – наличие информации, скажем, о том, что конкурирующая компания уже успешно внедрила подобную систему и за счет этого получила уникальное конкурентное преимущество. Если таких фактов нет, это тоже заставляет сомневаться в необходимости внедрения профессиональной мобильной информационной системы в ИТ-структуру компании.
Но когда мы говорим о рынке FMCG, то там ситуация обратная. У большинства торговых представителей уже есть мобильное решение. Работать без него им не комильфо, даже не с точки зрения тренда или моды, а просто потому, что торговые представители, которые снабжены хорошими системами автоматизации мобильной торговли, на десятки процентов производительнее своих коллег, их не имеющих.
На рынке FMCG уже пошла вторая и даже третья волна мобильности – старые решения сменяются более эффективными, там никому не надо доказывать важность автоматизации, там это зачастую вопрос выживания бизнеса.
Если у вас большая компания, имеющая торговую сеть на всей территории страны, или региональная компания и нет автоматизации, то вы просто проиграете, потому что у вас стоимость операций будет значительно выше, чем у конкурентов, у которых есть мобильное решение, – раз.
Второе – вы не сможете оказать клиентский сервис такого уровня, как они, потому что, помимо высокой производительности труда, ваши конкуренты могут контролировать выполнение корпоративных стандартов. Это позволяет любое мобильное решение – в управлении торговлей, управлении сервисным обслуживанием.
| У нас все еще недооценена роль ИТ-директоров. Они сейчас не просто правая рука СЕО, это флагманы, которые могут двигать все развитие компании |
Вы боретесь за одного и того же клиента с вашим конкурентом. Но если у вас нет мобильного решения, то вы не можете контролировать своих сотрудников, и они об этом знают.
А с мобильным решением уровень сквозного планирования, выполнение самих процессов и контроль обратной связи несравнимо лучше, плюс получение всей ключевой информации для бизнеса в виде аналитики.
Приведу простой пример – управление торговым маркетингом. Обычно торговые акции создаются из года в год, в определенный сезон, по определенному товару.
Сидит отдел маркетологов крупного сетевого поставщика, каких сейчас много, разрабатывает очередную торговую акцию для всей территории России – согласование всех ее деталей занимает иногда больше полутора месяцев. Это если не внедрена система автоматизации мобильной торговли.
Если же внедрена, цикл планирования акции по трейд-маркетингу сокращается с нескольких недель до нескольких дней.
Дальше – запустили торговую акцию, и в тот же день, используя мобильное решение, мы получаем обратную связь со всей территории страны. В режиме онлайн четко видим, растут ли продажи, на каких территориях достигаем целевых показателей, а на каких нет. Мы получаем ключевую бизнес-информацию, благодаря которой можем оперативно корректировать ход акции, более того, контролировать действия конкурента, если он отреагировал на нее.
– А у него тоже есть мобильное решение.
– Отлично! Это уже конкурентная борьба на равных. Тогда конкурент тоже будет видеть вашу акцию и очень быстро отвечать на нее. Но пока у вас нет мобильного решения, вы обречены всегда бегать за конкурентом, потому что ключевая информация будет поступать к вашим топ-менеджерам с опозданием на недели. Это проигрыш рынка? Однозначно.
Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс, «в будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые». Сегодня все решает скорость принятия правильного решения. В данном случае, мобильное решение выступает не только как элемент управления и контроля, но и как элемент сбора ключевой, очень важной информации.
– Если мобильное решение может так быстро справляться со многими задачами, то что остается делать персоналу?
– Людей из всех процессов мы не уберем, какая бы автоматизация, роботизация ни шла, как бы ни развивался интернет вещей. Роль человека станет более интеллектуальной, а все эти системы будут помогать эту интеллектуальную функцию реализовывать.
Поэтому первый фактор, тормозящий внедрение мобильных технологий в бизнес компаний, – недоверие ИТ-директоров к мобильным решениям, не имеет под собой оснований.
Другое дело, я убежден, что роль ИТ-директора должна быть повышена, с точки зрения престижа и привязки результатов его работы к показателям компании.
Чтобы внедрять мобильное решение в информационную систему компании, ему необходима дополнительная мотивация. Вот он пришел с этой идеей к руководству, говорит: если внедрим, то будем столько-то экономить, столько-то зарабатывать. Почему бы потом, когда компания заработает дополнительную прибыль, не заплатить часть ее ИТ-директору? Это очень важный фактор.
| Мне тоже очень нравится Agile, но приведите мне хотя бы один пример работающей по принципу Agile клиент-серверной высоконагруженной системы |
В качестве примера подобной мотивации ИТ-директоров можно привести опыт западной компании Staples, ведущего ретейлера по продаже офисного оборудования в США. Там несколько лет назад специально была создана должность Chief Executive Mobile Officer , теперь это Executive Digital Officer, фактически вице-президент компании по ИТ.
У нас все еще недооценена роль ИТ-директоров. Они сейчас не просто правая рука СЕО, это флагманы, которые могут двигать все развитие компании. Это второй момент.
Третий момент – отсутствие де-факто цифровой стратегии у большинства российских компаний. В тех корпоративных документах, что я видел, есть, конечно, правильные слова о миссии компании, о том, что будем применять новые технологии, брать лучшее и так далее, но я нигде не видел матриц критериев оценки: что мы хотим и что мы можем получить от внедрения таких-то систем.
Но ситуация все равно меняется, цифра, а мобильность – это основа всей цифры, входит в жизнь. Сейчас стали очень много говорить об интернете вещей. Однако 99% людей, рассуждающих о нем, вообще не понимают, что это такое.
Я видел очень много презентаций за последние месяцы на разных конференциях, посвященных развитию цифровой экономики, и у меня сложилось впечатление, что огромное количество людей, из ИТ, между прочим, даже не понимают, с чем придется столкнуться.
Интернет вещей – это не те решения, к которым мы привыкли. В интернете вещей сотни тысяч, миллионы, десятки миллионов и сотни миллионов различных устройств. Но даже на уровне архитектуры ИТ-специалисты не понимают, что для этих устройств необходимы новые и совершенно другие программные решения.
Классические интеграционные шины данных, средства управления данными не будут работать так, как нужно, потому что в интернете вещей совсем другая история с потоками данных, с накоплением этих данных, она не линейная.
Нельзя эту архитектуру просто умножить на два или три порядка и сказать: хорошо, у нас будут более скоростные каналы, за счет мощности и синхронного или асинхронного обмена данными между устройствами и бэкендом мы все как-то решим. Нет, нужны совершенно другие технологии и алгоритмы управления конфликтами внутри этой системы.
Хочу подчеркнуть, что в нашей компании число успешно законченных проектов достигает 97%. Однако что мы видим? В прошлом году около 45% проектов по мобильности на рынке погибли или остановились на уровне масштабирования.
Прототип делается прекрасно, пилотный проект великолепный. Начинается масштабирование на всю страну, и на каком-нибудь, условно на пятом или шестом, регионе вдруг все просто останавливается. Почему?
Потому что линейные зависимости здесь не работают. На подключенном 1001-м сотруднике эта система неожиданно перестает работать нормально, замедление происходит в десятки процентов при передаче данных в обе стороны.
– И что делать?
– Нужно технологии правильные применять. Пока же заметно, что на рынке нет культуры создания критериев выбора решения.
Например, мы приходим в солидную организацию, где проходит тендер. Сидит серьезная команда людей, назначенных на этот проект, просим их: покажите, по каким критериям вы нас будете выбирать. Нам показывают некую матрицу, у каждого она своя. Но в итоге главная весовая категория – это цена. Все!
К чему это приводит? К тому, что через полгода-год, выбрав дешевого поставщика, вы понимаете, что у вас его система не работает в тех масштабах, в которых вам нужно, с тем функционалом, который вам нужен.
Вы сталкиваетесь с новыми проблемами – чем дальше, тем больше. Поставщик обещает ваши проблемы решить. Но довольно скоро выясняется, что он не может это сделать, потому что проблема не решается путем переписывания определенных компонентов системы, она заложена в ядре, в архитектуре системы.
Никогда не забуду пример одной известной западной компании, которая сейчас закрыла свои подразделения мобильности в СНГ, потому что не выдержала технологической конкуренции, в том числе с нами.
Мы им говорили: господа хорошие, при таком технологическом развитии вы продаете маркетингом, вы продаете лоббизмом, но у вас же система не работает. Вы продаете ее компании, а через год проект останавливается. И что с этим делать? Кто за это отвечает? Бюджет потрачен.
Хорошо, если у руководства компании есть воля и оно решится на рестарт проекта, чтобы не просто его реанимировать, а сделать правильно. А в большинстве случаев – все списали, где-то как-то что-то работает, ну и забыли про это. Как можно при таком отношении внедрять корпоративную мобильность?
С чем мы сталкиваемся сейчас? К нам возвращаются клиенты – крупные, корпоративные, средние, – у которых два-три года назад мы не выиграли тендер именно по той причине, что были несколько дороже, чем другие российские компании. Но проект у них не взлетел.
– Но вопрос цены волнует большинство заказчиков.
– На самом деле это философский вопрос: вы хотите заплатить 5 копеек, и у вас ничего не заработает, или вы готовы заплатить 1 рубль, чтобы у вас проект был успешным и вы заработали на нем в десятки раз больше? Чтобы понять, как поступить, необходимо делать технологическую экспертизу систем во время тендера.
Как решать вопрос выбора мобильной системы? Единственный способ – его надо решать. Надо менять приоритеты в стратегии компании. Цена – это хорошо. Но давайте подумаем: у нас есть три момента.
Первый – какой была ситуация в компании без системы? Как мы хотим, чтобы стало, после ее внедрения? Какие ждем улучшения?
Второй момент – срок. Нужно точно определить время, за которое мы должны мобильную систему внедрить. Потому что если мы «плывем» по срокам, значит, наш проект обесценивается.
А дальше все просто: приходит одна компания и обещает выполнить проект в оговоренные сроки, допустим, за 5 рублей. Другая компания обещает то же самое, но за 3 рубля. Отлично! Вторая компания вроде бы интереснее. Но надо проанализировать риски.
Первое, что вы должны сравнить, – опыт компаний, которые занимаются мобильностью.
Второе – вы должны узнать, как они сейчас работают. Это очень важно! Потому что если вам говорят: у нас отличная команда молодых суперспециалистов, мы работаем на базе методологии Agile, гоните их в шею. Просто гоните в шею!
– Почему? Эту методологию очень многие хвалят и считают перспективной.
– На всех профессиональных конференциях я задаю всем простой вопрос уже на протяжении последних двух лет. Мне тоже очень нравится Agile, но приведите мне хотя бы один пример работающей по принципу Agile клиент-серверной высоконагруженной системы, а мы с вами говорим именно о клиент-серверных высоконагруженных системах.
В мире нет таких примеров! Если по Agile где-то делается серьезная система, то на этапе масштабирования, как правило, обнаруживается, что надо переделывать 70% ядра.
– Что же вы предлагаете выбирать?
– Конечно, должен быть микс методологий: Водопад, Scrum плюс Agile. Мы успешны благодаря тому, что начиная с 90-х годов, перепробовав все, что можно, сделали свой адаптированный метод и постоянно его совершенствуем.
– Какими принципами вы руководствовались при разработке своей платформы?
– Первый принцип – это бескомпромиссно хорошая интегрируемость в существующий, унаследованный ИТ-ландшафт с учетом того, что он будет меняться в компании. И это наше технологическое преимущество по сравнению со всем, что мы знаем. Наша технология прекрасно интегрируется с любыми известными нам информационными системами, на разных базах данных, как с отечественными, так и с зарубежными.
| Случалось ли везение? Я думаю, везение в бизнесе есть всегда. Оно – результат колоссальных рисков и тяжелой работы на грани выживания. Везение приходит лишь к тем, кто это заслужил |
Второй – это стремление обеспечить юзабилити и с точки зрения пользователя, и с точки зрения ИТ-специалиста. Наша система очень дешева в технической поддержке, хотя мы страдаем от этого финансово. Могу сказать, что наша техподдержка дешевле зарубежных аналогов с точки зрения стоимости владения, в сотни, тысячи раз, а отечественных аналогов – в разы.
Третий принцип – мультиплатформенность. Мы поддерживаем все ведущие операционные системы. Мы «пережили» уже 14 мобильных операционных систем с 1996 года!
– И какие из современных операционных систем, по-вашему, наиболее безопасны, например в мобильном банкинге?
– Что я могу порекомендовать тем, кто переживает за свои деньги? Тонко намекну. У меня сегодня три смартфона, два на Android и один на Sailfish. Ни к одному из андроидов я не привязываю банковские карты, совершаю платежи, но карты не привязываю. Хотя понимаю, что это вовсе не защищает.
IOS не использую – смартфон на ней удобен, но если говорить о безопасности, то он проигрывает остальным.
Естественно, что в целом преступность в мире будет уходить в цифру. А что у нас в цифровом мире является точкой входа-выхода или идентификации человека? С каждым днем в мире все чаще идентификацией человека является его мобильное устройство. С этим надо спокойно жить, это не изменишь.
Чтобы обезопасить себя, свою систему, просто не ставьте неизвестные программы, если нет в этом крайней необходимости. Чем меньше программ на вашем устройстве, скаченных из разных внешних источников, тем больше вероятности, что все будет хорошо.
Не заходите на сайты, на которые вам не обязательно заходить. Чем больше кто-то что-то предлагает бесплатно, тем больше вероятность того, что вам придется за это платить. Все стандартно.
– Помогает ли государство развитию мобильной разработки?
– Нам нет, мы ни копейки от государства пока не получили. К сожалению, очень часто проекты по линии государства получают какие-то непонятные компании, у которых нет ни опыта разработки, ни разработчиков в штате. Я считаю, что этим самым наносится колоссальный вред рынку.
Мы не просим деньги у государства на разработку или развитие. Мы уже разработали продукты и новые продукты разработаем. Мы постоянно занимаемся инвестициями. Сделайте лишь одно: поддержите нас заказами, но у нас большинство заказчиков – это западные компании на территории России.
Любой новый заказ, особенно большой, – это обеспечение не только производственных процессов, но и развития системы. Чем отличается индустрия 4.0 или 5.0? Тем, что скорости ускорения повышаются. Мы просто не можем стоять на месте.
Государство должно обеспечивать справедливый выбор поставщика, чтобы в честной конкурентной борьбе выигрывали лучшие. Правила должны быть прозрачные и одинаковые для всех.
Если мы сегодня проиграли, нам очень важно знать, почему. Возможно, не только потому, что наша система дороже или не дороже остальных, а потому, что менее совершенна, чем другие, в тех компонентах, которые для заказчика были ключевыми. Говорю сейчас про функциональное решение, а не про нашу платформу, у нее нет аналогов.
А что на самом деле происходит? Не обеспечивается этот выбор, очень многие на рынке недовольны законом о контрактной системе госзакупок (№ 44-ФЗ). В результате проигрывают все.
Если цитировать президента, то вспомните, о чем он говорил на последней «Прямой линии» в июне? О том, что у нас сейчас две главные проблемы в экономике.
Это плохая инфраструктура, а мы говорим с вами сейчас о совершенствовании технологий, которые улучшают инфраструктуру.
И вторая проблема – низкая производительность труда. И мы говорим о технологии, которая повышает производительность труда как минимум на 30%. В большинстве же проектов она растет в разы.
– Центр исследований корпоративной мобильности при Финансовом университете завершил недавно большую работу по изучению развития корпоративной мобильности в России. Согласно заключению исследователей ваша платформа ОПТИМУМ признана наиболее подходящей для российского рынка по всем важнейшим параметрам. Какие еще результаты исследования вам показались интересными?
– Первое, что они подтвердили, – это то, что сегодня в России самая сильная школа прикладной разработки. На один «квадратный метр» такого количества сильных и талантливых программистов нет нигде! Наверное, это потому, что у нас очень сложная среда и мы постоянно ищем какие-то нестандартные решения и выходы. Это первое, и это отрадно.
Второе – исследование показало, что у нас есть шанс на определенных технологических вертикалях, в том числе на мировом рынке, занять свою нишу. Мы считаем, что можем быть успешными на рынках, которые для нас сейчас не закрыты, – в Иране, во Вьетнаме, в странах Ближнего Востока. В определенном смысле мы сможем присутствовать и на западном рынке, в частности, на американском.
Важно еще и то, что благодаря этому исследованию, мы нашли огромную нишу для применения платформы ОПТИМУМ в интернете вещей. Именно на этом мы будем сейчас фокусироваться.
Уже осенью у нас выйдет несколько функциональных продуктов для крупных промышленных предприятий, для энергетических компаний, которые сильно отличаются от того, что мы видим на различных презентациях.
На самом деле готовых комплексных решений на рынке нет. Есть элементная база. Почему же нет готовых комплексных решений?
Потому что платформы от ведущих западных вендоров, которые там должны применяться, по своей функциональности не «тянут» большие объемы данных. А мы предлагаем клиентам программные решения, позволяющие экономить на инфраструктуре.
– В чем, вы считаете, залог успешности вашей компании?
– Очень важна правильная стратегия формирования команды. В свое время я один основал компанию, а потом сделал акционерами несколько человек. И сейчас все акционеры работают, возглавляют в компании ключевые отделы.
Мы, конечно, все разные, но мы – единая команда. У нас сложился коллектив, в котором всего несколько десятков человек работают уже по 12-15 лет.
Да, мы – семья. Нам удалось, пусть со всеми сложностями – идеального ничего не бывает, – сформировать командный дух, ее костяк. Самое главное – это люди. С сильной командой можно решить любую задачу, преодолеть любую проблему.
Случалось ли везение? Я думаю, везение в бизнесе есть всегда. Но оно – результат колоссальных рисков и тяжелой работы на грани выживания. Все очень просто: хочешь что-то получить – вложи (я говорю не про деньги).
Это постоянная жизнь вне зоны комфорта. Некоторые люди выходят из зоны комфорта, только когда их толкают в метро. А предприниматель всегда вне ее. Поэтому везение приходит лишь к тем, кто это заслужил. За незаслуженное везение потом приходится расплачиваться в разы больше. Это точно на сто процентов.
Беседовала Галина Положевец В начало⇑
Facebook
Мой мир
Вконтакте
Одноклассники
Google+
Комментарии отсутствуют
Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи
|
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
_cover.jpg)
