декабрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
						1
2	3	4	5	6	7	8
9	10	11	12	13	14	15
16	17	18	19	20	21	22
23	24	25	26	27	28	29
30	31

показать все 

29.11.2024

Сайберус создает новую ИБ-компанию на основе технологий и экспертизы F.A.C.C.T.

Читать далее 

29.11.2024

ГК InfoWatch представила новую версию InfoWatch ARMA Стена (NGFW) 4.4.

Читать далее 

29.11.2024

ARinteg про архиватор ARZip: что изменилось в функционале и интерфейсе?

Читать далее 

29.11.2024

Avanpost представляет бесплатную и промышленную версии службы каталогов Avanpost DS

Читать далее 

29.11.2024

Новая версия «Блокхост-Сеть 4»: решение для импортозамещения

Читать далее 

показать все 

22.11.2024

Тандем технологий – драйвер инноваций.

Читать далее 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №04 (67) / Зачем вести переговоры с коллегами?

Рубрика: Эффективные переговоры

 Станислав Мартынов, консультант по переговорам, бизнес-тренер, основатель компании BROCA & WERNICKE

Зачем вести переговоры с коллегами?

Если задуматься, то многие из нас ведут переговоры внутри собственной компании намного чаще, чем с партнерами, поставщиками или подрядчиками. Прием на работу, увольнение, распределение зон ответственности, формирование команды, защита проекта – все эти процессы требуют от сторон ведения переговоров

С каждым годом переговорам внутри команды требуется уделять все больше времени. Отчасти это связано с тем, что на смену повсеместному авторитарному управлению приходят новые модели.

Раньше во многих организациях все решал один человек, а для сотрудников главными интересами были безопасность и стабильность в долгосрочной перспективе. Начальник легко использовал свое положение и нужды сотрудников, диктуя условия и предъявляя ультиматумы («если что-то не нравится, уходи»). Таким образом, для переговорного процесса не оставалось места. Зачем с кем-то договариваться, если можно силой, давлением или угрозой заставить сделать то, что хочешь?

К счастью, времена меняются, а вместе с ними изменились приоритеты людей. Способов заработать «на хлеб» огромное количество, и, если вы хотите видеть в своей команде профессионалов, сначала придется договариваться об условиях сотрудничества.

Но опыт прошлых лет оставил свой отпечаток, и современный сотрудник скорее склонен к манипулированию, угрозам, обвинениям, политическим играм или сдаче своих позиций, чем к ведению переговоров. Чаще всего это происходит не потому, что человек так хочет, а потому, что не умеет иначе.

На всех уровнях организационной структуры компании можно услышать, что вести переговоры с начальством, «внутренним заказчиком» или другим департаментом намного сложнее, чем с партнером или клиентом. Это подтверждают многочисленные опросы, которые я провожу во время занятий. Тем не менее могу судить по собственному опыту, что переговорам внутри компании уделяется несравнимо меньше внимания, нежели переговорам с клиентами и поставщиками. Это большое упущение: ведь потенциал, заложенный в решении проблемы неспособности единой команды достигать договоренностей, огромен. Конфликты чаще возникают между сотрудниками одной организации. Нежелание понять другую сторону, личные обиды, работа с целью обойти коллег любыми способами – все это приводит к снижению эффективности бизнеса.

Трудно представить более грустное зрелище на переговорах с участием нескольких представителей с каждой из сторон, когда участники одной команды начинают спорить, поправлять или перебивать друг друга.

Мне часто приходится наблюдать подобные ситуации, и вот один из примеров. Некоторое время назад я присутствовал на переговорах между подрядчиком и заказчиком. Со стороны заказчика был один представитель, от подрядчика – трое. Предметом переговоров были условия нового контракта на поставку. Разногласия возникли на этапе согласования гарантийных обязательств.

Зная подход представителя клиента, который сложно назвать дружелюбным или даже нейтральным, один из представителей подрядчика решил перехватить инициативу фразой: «Если вы и далее планируете выдвигать настолько нереалистичные требования, мы вообще откажемся от гарантий».

Ход был опасный, хотя и мог продвинуть зависшие переговоры вперед, но шанс был окончательно потерян, когда коллега говорившего воскликнула: «Игорь, что ты такое говоришь?! Конечно же, мы не откажемся от предоставления гарантий!»

В дальнейшем от заказчика требовалось только наблюдать за перебранкой между представителями противоположной стороны.

Очевидная неподготовленность привела к расхождению позиций внутри одной команды, а в совокупности с неспособностью коллеги Игоря контролировать свои эмоции гарантированно ослабила их позиции и дискредитировала к тому же собственного коллегу.

Нередко есть риск, что в команде попадутся сразу несколько всезнаек, которые посчитают своим долгом поправлять «нерадивых» коллег. Именно поэтому я всегда настаиваю, чтобы в подготовке участвовала вся команда без исключений. В противном случае лучше пойти на переговоры одному. Конечно, причин описанного выше поведения может быть множество, но я дам несколько советов.

Итак, как изменить ситуацию с помощью переговоров?

В первую очередь подумайте над тем, в каких ситуациях ведение переговоров будет наиболее эффективным методом принятия решений. Договариваться имеет смысл, когда результат оправдывает затраченные на переговорный процесс ресурсы. Например, задачи, которые априори входят в обязанности сотрудника, не должны являться предметом переговоров, в то время как внесение изменений в изначально согласованные объемы работы, условия реализации внутреннего проекта или выполнение сверхурочной работы может потребовать детальной проработки условий соглашения посредством переговоров.

Во-вторых, не совершайте распространенную ошибку, считая, что ваши коллеги должны сделать что-либо не соответствующее их прямым обязанностям (не говоря уже о выполнении задач других сотрудников) только потому, что вы их об этом попросили или приказали.

Насколько часто вам приходится слышать жалобы от коллег, знакомых и друзей, что на работе их заставляют делать больше, чем входит в их обязанности? Как часто вы слышите фразы «Это не моя работа» или «Я вообще этого делать не должен»? Самое интересное, что во многих случаях жалобы вполне справедливы, таких договоренностей не было, либо их не смогли донести в приемлемой форме.

В подобных ситуациях люди начинают действовать по одному из двух сценариев. Первый заключается в том, чтобы силой (угрозы, нападки, манипуляции) заставить другую сторону согласиться с выдвигаемыми требованиями.

Второй вариант называется «по-дружески», то есть одна сторона уговаривает другую, рассчитывая на благотворительность с ее стороны.

Оба варианта не выглядят привлекательно, даже в краткосрочной перспективе. Как долго вы сможете заставлять или упрашивать людей делать то, что они не должны? Попробуйте альтернативу – договариваться. Если вы понимаете, что ваш коллега не должен работать сверхурочно, внося корректировки в спецификацию, предложите ему что-то взамен. Может быть, чашечка кофе за ваш счет и такси до дома скрасят чувство несправедливости?! У некоторых компаний такие «приятные мелочи» изначально предусмотрены в трудовых соглашениях и отлично себя зарекомендовали.

В-третьих, не бойтесь вести переговоры на всех уровнях своей компании. Переговорный процесс начинается после того, как одна из сторон сказала «нет» на предлагаемые ей условия. Если вам не согласовывают рассчитанный на следующий год бюджет – не стоит сразу опускать руки, постарайтесь получить условия получше. Расскажите о том, какие задачи придется отложить или внести в них изменения из-за недостаточного финансирования. Возможно, удастся найти альтернативу, устраивающую всех.

Следует отметить, что из-за неумения или нежелания сотрудников вести переговоры с коллегами компания может потерять миллионы рублей чистой прибыли всего за несколько минут. Следующая история тому доказательство.

Один мой друг продавал программное обеспечение телекоммуникационной компании. В рамках заключения очередного контракта была проведена серия переговоров, в результате чего удалось увеличить в несколько раз объемы заказа, в то же время предоставив значительную скидку в размере 40%.

В день, когда договор должен был быть подписан, раздался звонок от руководителя ИТ-службы заказчика с требованием снизить цену еще на 5%. Обладая необходимой информацией и имея достаточный опыт работы с подобными ситуациями, мой друг отказался предоставить дополнительную скидку. Недолго думая, руководитель ИТ-службы перезвонил генеральному директору компании-поставщика. Это было стопроцентное попадание в цель – скидка была одобрена сразу же за счет уменьшения собственной прибыли. Директор придерживался авторитарного стиля управления и не признавал переговоров с подчиненными, считая, что это всегда бесполезная трата времени и он лучше знает, как нужно вести бизнес, даже когда речь шла о сделках, к которым он не имел прямого отношения.

Несмотря на все последующие старания моего друга договориться с руководством о том, чтобы пересмотреть решение и выработать единую позицию по работе с клиентом, ему было отказано в данной инициативе, хотя сумма контакта оказывала прямое влияние на его премию. В результате нежелания руководства договориться о дальнейшей стратегии работы с клиентом компания потеряла порядка 1,4 млн руб. чистой прибыли, а через некоторое время, когда ситуация повторилась, потеряла и своего сотрудника.

Как вы думаете, каковы шансы, что в следующий раз при подписании нового договора заказчик снова позвонит попросить дополнительную скидку? Из этой истории очень хорошо видно, как важно вести переговоры с теми, кто работает рядом с вами не только в рамках обсуждения внутрикорпоративных задач, но и в работе с внешними поставщиками, клиентами и партнерами.

Главное – помнить, что переговоры способны принести больше пользы, чем применение силы или уговоры в надежде на лояльность другой стороны. Даже если вам не удастся получить подходящие условия или ваш коллега вовсе откажется от соглашения, то вы, придя вечером домой, сможете честно сказать самому себе, что сегодня сделали все от вас зависящее и обеспечили возможность вернуться завтра за стол переговоров.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи