Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?
Календарь мероприятий
июнь    2017
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30

показать все 

Новости партнеров

26.06.2017

Технопарк «СТРОГИНО»: 10 лет по дороге инноваций

Читать далее 

26.06.2017

InfoSecurity Russia: Безопасные платежи

Читать далее 

26.06.2017

«Доктор Веб»: персональные данные более 122 000 пользователей социальных сетей под угрозой

Читать далее 

26.06.2017

Три мощных консультанта присоединились к форуму All-over-IP 2017

Читать далее 

26.06.2017

В Москве пройдет презентация RIW 2017 - готовимся к осеннему ИТ-марафону

Читать далее 

26.06.2017

26-30 июня в Барнауле пройдет форум «Электронная неделя на Алтае - 2017»

Читать далее 

22.06.2017

21 сентября 2017 г. в Москве CNews проводит конференцию «ИКТ в финансовом секторе: по пути цифровой трансформации».

Читать далее 

показать все 

Статьи

22.06.2017

Опрос. Уроки WannaCry

Читать далее 

22.06.2017

Что такое кастомизация, или Прежде, чем продать что-нибудь ненужное, нужно сначала это ненужное создать!

Читать далее 

22.06.2017

Хорошая ли сделка?

Читать далее 

17.05.2017

Корпоративная мобильность в России, или О чем свидетельствуют цифры?

Читать далее 

17.05.2017

Зачем вести переговоры с коллегами?

Читать далее 

21.04.2017

Язык цифр или внутренний голос?

Читать далее 

16.04.2017

Планы – ничто, планирование – все. Только 22% компаний довольны своими инструментами для бизнес-планирования

Читать далее 

16.04.2017

Цифровизация экономики

Читать далее 

23.03.2017

Сервисная компания – фея или Золушка?

Читать далее 

17.02.2017

Информационные технологии-2017

Читать далее 

показать все 

Семь фраз, которые не должен произносить ИТ-руководитель

Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №01 (64) / Семь фраз, которые не должен произносить ИТ-руководитель

Рубрика: Управление персоналом


Сергей Барамбазаместитель ИТ-директора ООО «БФТ»

Семь фраз,
которые не должен произносить ИТ-руководитель

Репутация руководителя формируется из суммы различных личностных и деловых качеств. Ее важная составляющая – письменные и устные коммуникации с подчиненными. Каких фраз и речевых оборотов следует избегать?

Кто такой начальник? Это не сотрудник, имеющий согласно штатному расписанию в своем подчинении иных сотрудников, руководитель – человек, который профессионально умеет управлять подчиненными. Он не будет произносить фразы, способные поставить под сомнение уровень его профессионализма.

1. «Я тебе помогу это сделать»

Народная мудрость учит нас: «не просят напрямую – не помогай», ну и дополнить можно, «и не предлагай первым помощь раньше времени». Используя такую фразу, ставя задачу, начальник по умолчанию предлагает участие в решении этой задачи, а его напрямую об этом еще не просят. Руководителю же не следует забывать, что одной из его задач является развитие и повышение квалификации вверенного ему персонала, которое возможно только в моменты их самостоятельной работы над сложными и не очень задачами. Менеджер не должен быть «Бэтменом», только и занимающимся тем, что спасает всех в своем подразделении, а на вопросы управления у него не хватает времени.

Разумеется, сотрудник всегда должен знать, что руководитель придет на помощь, но он должен прийти к нему с просьбой о ней и показать, где и в чем он «уперся». Таким образом, мы избегаем ситуации, когда в надежде на обещанную помощь сотрудник вместо того, чтобы делать сам, выждав порой непростительное время, является к руководителю со словами «у меня ничего не получается». Как правило, все сводится к тому, что руководителю, понимая, что в приемлемые сроки руками и головой подчиненного задачу выполнить уже неудается, приходится делать все самому. Ну а такая ситуация совершенно неприемлема с точки зрения регулярного менеджмента, чтобы руководитель что-либо делал за подчиненных. Он своими действиями должен приводить обратную связь от подчиненных к нему по поставленным задачам к «менеджерским форматам»: вовремя оповестить, суть излагать четко ипо делу, указать, где и какие ресурсы уже были исследованы в поисках решения, какие результаты были получены.

У этой фразы еще есть оборотная сторона медали. Руководитель, скорее всего. не смог качественно сформировать задачу и дать все необходимые ресурсы для ее осуществления, если пришлось прибегнуть к этому предложению помощи. Поэтому имеет смысл сначала переосмыслить форму постановки задачи таким образом, чтобы подобную фразу непришлось произносить. Делегированию посвящены многочисленные главы книг по менеджменту и бесконечные бизнес-тренинги. Освоив принципы правильного делегирования, будет легко выработать у подчиненных привычку самим просить помощи, просить ее в правильное время и в правильной форме, тем самым совершенствуя их рабочие навыки.

2. «Прошу...»

Не помню, сколько раз я сам рефлекторно начинал письма именно с этой фразы, ловил себя на мысли, что ее использовать как-то неправильно. Все-таки у нас рабочие отношения «руководитель – подчиненный», в которых не место просьбам. Ведь ее могут проигнорировать, выполнить не в срок, забыть. В просьбе нет строгости трудовых отношений, присутствует какой-то улично-дворовый привкус, и руководитель самостоятельно понижает свою репутацию, опускаясь до просьб к своим же подчиненным. Просить можно только о подвиге, а все действия, которые сотрудник выполняет в рамках своих рабочих обязанностей в рабочее время на рабочем месте, подвигом не являются.

Конечно, начинать постановку любой задачи с фразы «приказываю...» будет перебором. Но, используя лингвистически сильные формулировки, такие как «необходимо проверить», «требуется внести», «предоставьте», вы как руководитель формируете правильное отношение к вашим словам и письмам у подчиненных.

Ну и «соскочить» с поставленной задачи при правильном контроле уже не будет шансов, а значит, придется прошивать календарь и выполнять. Просьбы же способны выхолащивать рабочее взаимодействие и, внося элементы «добрососедских» отношений, разрушают инструменты дисциплины и принуждения, используемые при регулярном менеджменте.

Я уже рассказывал читателям о том, что универсальное обращение «коллеги» внутри подразделения заменил на «друзья» [1]. Пусть более мягко окрашенное с эмоциональной точки зрения, такое обращение прекрасно уживается с приведенными выше жесткими вариантами «требуется...», «необходимо...». Главное не в том, как руководитель обращается кколлегам, а как происходит постановка задачи. И тут мягкость и слабость играют против управленца и желаемого им результата. Заданный мной как руководителем фрейм «друзья» помогает поддерживать здоровую в эмоциональном плане атмосферу в ИТ-подразделении, где между собой все приблизительно равны по отношению к руководителю, и привыполнении задачи более правильно ориентироваться на достижение результата совместными усилиями, а не гордо вертеть носом и саботировать работу. А в случае сложностей вовремя прийти и обсудить все с руководителем.

3. «Мне приказали...»

Иногда произносятся ее варианты «нам приказали», «есть распоряжение начальства», суть не меняется. Это мягкий и бесформенный вариант делегирования поступившей сверху задачи. Таким образом, руководитель ставит себя вровень с подчиненными в плане восприятия поступившей задачи. Самое страшное в этой фразе то, что руководитель активно демонстрирует, что за него думают вышестоящие, и таким образом разрушает устои классического менеджмента, где одним из китов является делегирование. В одной из книг В. Суворова я встретил определение такой работы – «почтальоны с министерскими окладами» [2]. В этой главе автор описывал сквозную бездумную передачу приказа от верховного главнокомандующего немецкими войсками в Великой Отечественной войне в войска. Для поддержания своего авторитета перед окружающими руководитель обязан нести ответственность за принятые им решения. Даже нейтральное выражение «есть задача…» имеет более сильную форму передачи мысли и подразумевает в осознании подчиненным полноценное делегирование руководителем и корректную постановку задачи.

Хуже нет для менеджера, чем валить всю ответственность на сотрудников ниже рангом

Одной из печатных форм подобной передачи задач можно встретить такую тему у сообщения электронной почты – FWDRE: FwdRe: RE «уже не важно, какая тема». Скорее всего, руководитель даже не удосужился прочитать пересылаемую информацию и спешит избавиться от назойливого письма, передав задачу, в искренней надежде, что подчиненные измножества идущих ниже сообщений соберут воедино правильную картинку.

Однажды в одном из психологических тестов для руководителей я встретил такой «кейс»:

«Генеральный директор мимолетом вам сообщил, что все сотрудники вашего подразделения должны завтра прийти на работу во всем зеленом. Объяснить причину своего решения унего не было времени, и уточнить ее уже не представляется возможным. Ваша задача донести информацию до сведения сотрудников вашего подразделения. Какую речь выпроизнесете перед ними?»

Вот та ситуация, где можно выбрать между передачей «непонятного распоряжения» руководства вниз подчиненным As Is или ставить задачу от себя. В первом варианте нанеудобные вопросы «почему-зачем-откуда такая идея» придется придумывать и, возможно, даже от себя согласиться с бредовостью данной идеи, которая посетила и вас во время встречи с руководителем, если такая ситуация и вправду произошла. С управленческой точки зрения второй вариант требует больше силы и уверенности в себе для руководителя. Вполне приемлемым в данной ситуации будет такой вариант обращения: «Коллеги, завтра всем без исключения требуется прийти в зеленой одежде. На возникшие в ваших головах ключевые вопросы хочу сразу ответить. На вопрос «Зачем?» – Я так захотел, и это все. А на второй вопрос: «А что будет, если не выполнить распоряжение?» – я бы вам крайне нерекомендовал проверять это. Остальные вопросы считаю несущественными и не буду на них отвечать».

Давайте кратко разберем эту речь. Руководитель, с одной стороны, проявляет лояльность своему руководству, даже не имея в распоряжении знаний о возможном смысле ицелостности замысла, который должен принести выполнение данного распоряжения. С другой, кратко, четко и без вольнодумств ставится задача подчиненным. При этом руководитель на себя берет ответственность за контроль над исполнением данного распоряжения.

4. «Это все виноваты мои подчиненные»

Иногда к этому добавляются фразы в виде нелицеприятных характеристик личных и деловых качеств своих сотрудников, которые еще сильнее бьют по репутации руководителя.

Хуже нет для менеджера, чем всю ответственность валить на сотрудников ниже рангом. Не стоит останавливаться на мысли, что руководитель несет персональную ответственность за действия своих подчиненных, должен контролировать результаты их действий и никогда не валить на них, даже в полслова, вину. Гораздо корректнее, выслушав претензии коллег, взять паузу и пообещать разобраться, чем сразу объявлять виновных и идти вместе с обвинителем исполнять наказание. Если что-то пошло не так, не из злого же умысла действуют на работе ваши коллеги по цеху. Взять ответственность на себя – это проявление силы. Почему-то руководителям трудно признавать свои собственные недоработки и вину, особенно публично. Тактика минимального сопротивления, как дуршлаг, предлагает пропустить сквозь себя весь негатив и объявить виновными исполнителей. Лучше всего в такого рода ситуациях придерживаться подхода, что про подчиненных или очень хорошо, или ничего, и никогда не обсуждать публично их личностные качества, какие бы мерзопакостные они ни были. Позитивный настрой руководителя в таких ситуациях и взятая доля ответственности за действия подчиненных помогут поддерживать правильную атмосферу в коллективе.

5. «Раз и навсегда»

Эта страшная фраза звучит грозно, но совершенно лишена смысла и этим разрушает управленческую силу начальника. Чаще всего этой фразой заканчивают нагоняй провинившемуся сотруднику и грозно смотрят в глаза. Еще после серьезного сбоя такими словами требуют починить что-либо в обслуживаемой ИТ-инфраструктуре.

В мыслях начальника рисуется картина, что после этого разговора подчиненный возьмется за ум, требования начальника превратятся в татуировку, на которую он будет смотреть каждые 20 минут и помнить, помнить, помнить. Реальность такова, что и сам руководитель и его подчиненные – самые обычные люди из плоти и крови, им свойственно забывать, уних нет возможности гарантировать выполнение этой установки. А техника все равно рано или поздно откажет, пусть в другом месте, но сбой все равно произойдет.

Руководитель ни в коем случае не должен быть будильником или календарем для своих сотрудников, держать в голове сроки задач подчиненных и выполнять для них роль напоминалки, с которой правиться Outlook

Опытный руководитель понимает, что сделать что-либо настолько железобетонно, как указывается в данной фразе, физически невозможно, а значит, сотрясать воздух такими словами не следует. Есть более сильные и целеустанавливающие фразы вроде «А каким образом можно сделать, чтобы подобное не повторилось?», «Какие действия необходимы, чтобы повысить отказоустойчивость?». При этом не требовать быстрого ответа, ведь порой нужно время на размышление. Главное, быть последовательным и, делегировав задачу подчиненному, строго проконтролировать ее выполнение.

6. «Я тебе сейчас докажу...»

Начинать полемику с подчиненными так же плохо для репутации, как и бездумно передавать чужие приказы. Особенно если это происходит публично, и руководитель под градом доводов проигрывает. Еще Дейл Карнеги рекомендовал избегать острых углов, и спором вряд ли можно добиться положительных результатов в вопросах созидания поля власти внутри подразделения.

Есть два способа донести свое видение в рабочих вопросах до подчиненных – силовой и убеждающий.

В первом варианте воля преподносится как четко продуманная задача, и советы или мнение исполнителя не спрашивают. Собственно, почвы для спора руководитель не дает, иподчиненному просто остается дотошно выполнять распоряжение, а любые попытки войти в конфронтацию необходимо пресекать.

Убеждающий вариант предполагает построение диалога, где вместо громкого обмена мнениями руководитель подготавливает и предоставляет оппоненту набор ресурсов иматериалов, подтверждающих его мнение. В конце можно произнести фразу «Пожалуйста, изучи это все, а после приходи и расскажи свою версию».

В качестве профилактики споров руководителю не следует забывать, что общий понятийный аппарат, одни и те же прочитанные книги и их обсуждение помогают синхронизировать восприятие рабочих задач и целей, а это, в свою очередь, уменьшает количество спорных моментов.

7. «А ты помнишь, что должен к такому-то числу сделать то-то и то-то»

Руководитель ни в коем случае не должен быть будильником или календарем для своих сотрудников. Держать в голове сроки задач подчиненных, и неважно, какой они сложности, и выполнять для них роль напоминалки, с которой может справиться Outlook, – словно воровать у компании, ведь это столь низкоквалифицированный труд, не достойный руководителя.

Такое отношение, будучи постоянным, не только не научит самостоятельно фиксировать и контролировать задачи, но и демотивирует сотрудников. Такими напоминаниями начальник демонстрирует, насколько он не доверяет тайм-менеджментским навыкам подчиненных и их самоорганизации, раз считает приемлемым заботиться об их памяти.

Если есть беспокойство о состоянии задачи, достаточно в календаре у себя и сотрудника прошить «точку контроля», на которой получить полный отчет о том, как идут дела.

Всю информацию о датах и сроках поставленных задач подчиненный изначально обязан фиксировать в календаре и стремиться вовремя их выполнять. Руководитель же, в свою очередь, должен научить подчиненных различным техникам эффективного управления рабочим временем, оговорить общие для всех правила касательно фиксации важной информации и уметь контролировать исполнение не только задач, но и соблюдение стандартов группового тайм-менеджмента.

Не важно, в письменной или устной речи, но слова, адресованные сотрудникам, должны помогать в управлении, а не расшатывать созидаемый ру-ководителем баланс рабочих отношений между ним и подчиненными. бит

  1. Барамба С. «Жизнь слишком коротка, чтобы работать с людьми, которые тебе неприятны». // «Системный администратор», №7-8 , 2014 г. – С. 107-108 (http://samag.ru/archive/article/2750).
  2. Суворов В. Самоубийство. Зачем Гитлер напал на Советский Союз? – 2015.

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №05 (68) 2017г.
Выпуск №05 (68) 2017г. Выпуск №04 (67) 2017г. Выпуск №03 (66) 2017г. Выпуск №02 (65) 2017г. Выпуск №01 (64) 2017г.

Телеканал «Про Бизнес», программы «Технологии в ритейле»

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика