«Использование услуг аутсорсинга очень удобно для масштабируемых сервисов. В частности, при изменении сети продаж сервисы на аутсорсинге легко масштабируются»

Денис Сотин, член правления, директор по информационным технологиям Росбанка

1. Безусловно, как и большинство крупных банков, мы используем услуги аутсорсинга. Использование сторонних организаций оправдано, поскольку в ряде случаев закрыть все потребности внутренними ресурсами достаточно сложно или неэффективно, иногда использование внешних ресурсов позволяет добиться большей гибкости в части обеспечения сроков поставки тех или иных решений для бизнеса.

Во многих случаях аутсорсинг эффективнее, поскольку компания-аутсорсер специализируется на определенных сервисах, оптимально выстроила свои процессы и при этом уже оказывает сервисы различным компаниям, что дает большую гибкость в использовании ресурсов и в конечном итоге позволяет с использованием меньших ресурсов выполнять больший объем работ не менее, а зачастую и более качественно. В большей степени это относится к достаточно простым ИТ-сервисам, таким как аутсорсинг печати, обслуживание сети устройств самообслуживания, услуги «эникей» для точек продаж и др.

Количество компаний, предлагающих такие сервисы и, что даже более важно, имеющих успешный опыт их аутсорсинга для различных компаний, в последнее время растет. Это приводит к снижению стоимости услуг аутсорсеров, повышению качества их работы и повышению заинтересованности клиентов (кредитных организаций) в использовании аутсорсинговых услуг, а не внутренних ресурсов.

Кроме того, использование услуг аутсорсинга очень удобно для масштабируемых сервисов. В частности, при изменении сети продаж (уменьшение или, напротив, развитие) сервисы на аутсорсинге легко масштабируются. Следует признать, что это долгосрочная тенденция, начало которой было положено еще до кризисных явлений. Речь идет о нормальной конкуренции между «внутренним ИТ» и сторонними организациями. При должном уровне зрелости организации и документированности решающее значение, по большому счету, имеет лишь фактор цены.

3. Сегодня банки готовы к этому гораздо больше, чем раньше. Определенная среда создана, идея уже не кажется преждевременной. Все зависит от конкретных кейсов применения сервисов в облаке, решения вопросов с информационной безопасностью и т.д. Опять же, повторюсь, нужно отталкиваться от вопросов цены, обеспечения необходимого уровня сервиса, в ряде случаев – уникальности сервиса.

4. Аутсорсинг – очень многогранное понятие. Есть простые примеры, такие как сервис покопийной печати, доказавший свою эффективность. Мы планируем продолжить работу в этом направлении, переходя на полный аутсорсинг печати, а также ряд иных сервисов. Сервис обслуживания банкоматов – тоже достаточно устоявшийся и эффективный. Другое направление – это аутсорсинг разработки банковских приложений.

Для ключевых банковских систем мы используем преимущественно собственные центры разработки, однако прибегаем к услугам сторонних организаций для передачи им ряда работ по некоторым задачам, чтобы не создавать «узкое горлышко» вследствие возможной занятости внутренних ресурсов. С другой стороны, ряд приложений у нас находится практически полностью на разработке в сторонних организациях, со стороны банка производится постановка задачи, контроль разработки, приемка результатов.

Кроме того, на аутсорсинге находится часть работ по обеспечению тестирования. Также на полное сопровождение сторонним организациям передана часть аппаратных комплексов и соответствующего middleware. В настоящий момент все аутсорсинговые услуги подвергаются дополнительной оценке с точки зрения эффективности в рамках проводимой в ИТ-блоке банка программы повышения эффективности расходов. По итогам будет принято решение о возможном расширении ряда аусторсинговых услуг или, напротив, их интернализации за счет имеющегося или привлекаемого дополнительного персонала.

Из неэффективных примеров можно пока отметить лишь аутстаффинговую модель работы, которая была признана таковой по большинству кейсов использования аутстаффа. Как результат – было принято решение об интернализации ряда ключевых компетенций, а также передаче ряда типовых функций на аутсорсинговые контракты. В итоге это привело к значительному снижению расходов в совокупности.

5. С одной стороны, компании начинают предлагать более комплексные решения, нежели ранее, двигаясь от простого к более сложным, многокомпонентным сервисам, к возможности комбинировать сервис под заказчика. С другой стороны, появляется ряд уникальных предложений, компании ищут новые ниши, предлагают новые подходы.

«Эффективно передавать на аутсорсинг либо узкоспециализированные услуги, либо услуги, по которым создание инфраструктуры и поддержка ее затратные»

Арсен Благов, директор по контролю и управлению качеством ИT-услуг банка «Открытие»

1. Я считаю, что в целом аутсорсинг – очень полезная вещь, но далеко не все услуги эффективно отдавать в руки подрядчика. Эффективнее всего передавать на аутсорсинг либо очень узкоспециализированные услуги, либо услуги, покоторым создание инфраструктуры и поддержка ее на своей стороне очень затратные.

Именно поэтому мы в банке активно используем аутсорсинг, например, по таким услугам, как:

• Обслуживание терминальной сети. Это узкоспециализированный сервис, который к тому же «размазан» по всей территории нашей страны. Аутсорсинг здесь полностью оправдан.
• Для размещения инфраструктуры. Используем площадки арендованных дата-центров. При расчете совокупной стоимости владения и с учетом рисков, связанных с непрерывностью обслуживания, это эффективнее, чем использовать собственную площадку под ЦОД.
• Аренда мощностей в приватном облаке. Позволяет сократить расходы на обслуживание инфраструктуры и, что немаловажно, полностью устраивает нас с точки зрения информационной безопасности.
• Обслуживание банковской телефонии. Также узкоспециализированный сервис. И ряд других сервисов.

Если говорить «об обратной стороне медали» – в каких случаях аутсорсинг-услуги я считаю неоправданными – это массовые функции, которые взаимодействуют напрямую с клиентом банка. Для примера давайте рассмотрим распространенные аутсорсинг-услуги первой линии технической поддержки. При передаче этой функции подрядчику вы действительно можете получить сокращение затрат, но при этом не сможете добиться максимально высокого уровня сервиса.

На эти позиции берут сотрудников с начальным уровнем знаний или с минимальным опытом работы и, к примеру, проводят централизацию в регионе с более низкой оплатой труда, а значит, управление командой происходит зачастую удаленно. Именно так достигается минимизация затрат, наша первая линия сформирована подобным образом.

При всех этих вводных самый частый и простой способ управления подобной командой – это тотальное «заскриптование» всех действий. Именно таким способом достигается практически всеми подрядчиками стабильное предоставление этой услуги. Но такие действия практически полностью убивают персональный подход, что априори не может привести к высокому уровню сервиса. Мы стараемся мотивировать своих сотрудников иначе – очень серьезное внимание уделяем эмоциональной связи с клиентом и персональной ответственности, минимум скриптов, больше свободного общения.

К примеру, по последним результатам опроса «О качестве обслуживания ИТ» 80,5% сотрудников банка отметили изменение качества ИТ-услуг в лучшую сторону за последние полгода. Стоит отметить, что результат в 70% считается в банковской сфере предоставления ИТ-услуг очень высоким.

3. Мы у себя используем такую услугу, как приватное облако. Основное отличие подобного облачного решения в том, что сопровождение инфраструктуры и систем виртуализации находится на стороне подрядчика, но физически все облако находится у нас в сети и используется только под нас. В итоге мы получаем все преимущества облачных технологий и полностью уходим от вопросов, связанных с информационной безопасностью.

Мне кажется, подобное использование облачных сервисов в банковской сфере может многих заинтересовать.

4. Проект, который точно доказал свою эффективность и реализация которого была полностью на стороне подрядчика, – это миграция всех наших пользователей в единый домен.

За время проекта коллеги произвели миграцию более 7000 сотрудников из 26 доменов и трех лесов. В целом с учетом всех подготовительных работ и разработки скриптов для миграции пользователей проект длился примерно восемь месяцев.

Особенность нашего взаимодействия с подрядчиком заключалась в том, что все моменты, связанные с миграцией, были полностью переданы ему. На время проекта коллеги стали второй линей поддержки для наших пользователей, если обращение было связанно с процессом перехода в единый домен, оно решалось без штатных сотрудников ИТ.

Привлечение подрядчика позволило нам:

• Получить высококлассную экспертизу по подобным проектам, так как у подрядчика был большой опыт подобных проектов до нас.
• Провести объединение инфраструктуры без ущерба операционной поддержки банка. Реализация проекта собственными силами однозначно сказалась бы на уровне предоставляемого ИТ-сервиса, т.к. значительно возросла бы нагрузка на ИТ-персонал.
• Выполнить проект в желаемые сроки – если бы работы выполнялись самостоятельно, думаю, процесс затянулся бы минимум в два раза.

5. В последние годы портрет компаний не меняется. Состав услуг на рынке аутсорсинговых сервисов примерно у всех компаний одинаковый, никаких инноваций или прорывов в этой области не припоминаю. Сейчас из-за кризиса компании стали более активно о себе напоминать, предлагать свои услуги на более гибких условиях.

«Когда на первое место выходит экономическая составляющая, ситуация трансформируется из «нельзя» в «нужен комплекс мер по обеспечению безопасного аутсорсинга»

Юрий Панченко, заместитель директора Сервисного центра по организации производства компании «Инфосистемы Джет»

Длительное влияние сдерживающих экономику факторов заставляет компании обращаться к инструментам, которые они раньше позволяли себе игнорировать. Один из них аутсорсинг. И если до недавнего времени на внешнее обслуживание отдавались относительно простые функции, например эксплуатация ИТ-инфраструктуры, то сейчас компании обращаются к комплексному аутсорсингу, оставляя себе только бизнес-логику.

Один из ярких примеров – компания «М.Видео». Если на начальных этапах сотрудничества мы занимались эксплуатацией «железа» и инфраструктурного ПО, то теперь ретейлер передал нам обслуживание платформы интернет-магазина, включая прикладной уровень. То есть мы полностью отвечаем за ее функционирование, в том числе тестируем корректность вносимых программных изменений.

В целом же причины передачи функций на ИТ-аутсорсинг не изменились с момента его зарождения: это оптимизация затрат, повышение качества обслуживания и скорости решения проблем или же совокупность этих факторов.

Например, быстро развернуть автоматизированные рабочие места в географически распределенной сети офисов не всякому аутсорсеру под силу, не говоря уже о собственной команде. В совместном проекте с «Лето Банком» мы открывали около 40 региональных отделений и 200 точек продаж в месяц. При этом в самом банке лишь один человек отвечал за раскрытие сети клиентских центров, отделений и точек продаж.

Если говорить о внедрении аутсорсинга в банках, то, как правило, основным камнем преткновения является информационная безопасность. Но когда на первое место выходит экономическая составляющая, ситуация трансформируется из«нельзя» в «нужен комплекс мер по обеспечению безопасного аутсорсинга». Нелегко и не сразу, но это дало возможность кардинальной смены парадигмы. И сегодня мы разрабатываем и внедряем решения, позволяющие банкам эффективно использовать инструмент аутсорсинга. Здесь и контроль доступа, и запись действий инженеров, и дополнительные проверки и ограничения.

Благодаря развитию облачных технологий аутсорсинг получил новый виток развития. Компании, которые уже научились эффективно использовать новую сервисную модель, сегодня имеют конкурентное преимущество. Причем взаимодействие с сервис-провайдером позволяет решать самые разные задачи.

Например, упомянутая выше компания «М.Видео» арендует ресурсы нашего виртуального ЦОД под временные проекты – разработку и тестирование. Таким образом, ретейлер получает необходимую инфраструктуру быстро и без капитальных затрат.

А вот «Детский мир», помимо этого, размещает у нас продуктивные бизнес-приложения SAP (в том числе аналитическую платформу SAP HANA), а также систему бизнес-анализа QlikView. Готовая отказоустойчивая ИТ-платформа позволила компании не только развернуть прикладные системы в кратчайшие сроки, но и обеспечить требуемый SLA, не наращивая собственный штат и ИТ-активы. Весьма привлекательным оказывается облачный аутсорсинг для стартапов.

Что касается ситуации в самих аутсорсинговых компаниях, то текущие условия являются стимулом для более тесной внутренней интеграции различных подразделений, совершенствования процессов взаимодействия. Это повышает эффективность оказания услуг, дает большую гибкость и динамизм. Кроме того, внедряются высокоэффективные средства мониторинга, позволяющие отслеживать работоспособность не только отдельных компонентов, но и бизнес-систем в целом, быстрее и точнее локализовать проблемы.

«Предоставляя бизнесу различные сервисы на базе ЦОДа, компания Caravan сама пользуется услугами ИТ-аутсорсеров»

Олег Мотовилов, коммерческий директор компании Caravan

1. В кризис бизнесу особенно важен тот экономический эффект, который дают используемые им ИТ-решения. С падением доходов для него становится приоритетным сокращение ИТ-затрат, а также избавление от рутинных или непрофильных технических задач и максимальная концентрация на главных. В связи с этим растет спрос на ИТ-аутсорсинг как на оптимальное ИТ-решение в текущих обстоятельствах. И в результате обостряется конкуренция между ИТ-поставщиками, что в целом позитивно отражается на бизнес-заказчиках.

2. Предоставляя бизнесу различные сервисы на базе ЦОДа, компания Caravan сама пользуется услугами ИТ-аутсорсеров. Они обеспечивают техническую поддержку дизель-генераторной установки – резервного источника питания ЦОДаи инженерной инфраструктуры последнего – систем охлаждения и климатического контроля, энергообеспечения, противопожарной защиты, физической безопасности. В частности, подрядчики отвечают за техническое обслуживание и ремонт всего инженерного оборудования.

Подобные работы проводятся лишь в определенные периоды. Поэтому сотрудников, «заточенных» под конкретную инженерную систему, выгоднее держать за штатом. В противном случае «простой» каждого из них составит процентов 90 рабочего времени. С другой стороны, привлечение ИТ-аутсорсеров позволяет сотрудникам дата-центра сконцентрироваться на своих непосредственных задачах – подключении оборудования клиентов, организации дляних сетей и каналов связи, мониторинге и сопровождении созданных систем.

3. Экономический спад в целом способствует распространению облаков. Все больше компаний воспринимает их как оптимальный способ сократить свои ИТ-расходы. Только по итогам 2015 года рост облачного сегмента в России составил порядка 35% в рублях. Причем рынок еще не достиг стадии зрелости. Топ-3 публичных облачных сервисов образуют IaaS, SaaS и PaaS. По нашим наблюдениям, главные облачные» потребители – это SMB-предприятия. Риск утраты перенесенной в облако информации вызывает у них меньше опасений, чем у Enterprise-организаций. Первые переносят критичные и некритичные для бизнеса данные, вторые – только некритичные. При этом наибольший спрос на облака сейчас создают интернет-зависимые компании.

«Качество предоставляемых услуг растет ежегодно, а предлагаемые решения стараются объединять все больше функций»

Татьяна Чулкова, руководитель коммерческого отдела «Конструктор документов FreshDoc.ru»

Сегодня ИТ-аутсорсинг растет, ширится и захватывает сферы, казавшиеся ранее совершенно нетипичными для российского бизнеса. Оно и понятно: компании стремятся сократить расходы, избавиться от издержек, оптимизировать и автоматизировать процессы.

Этому способствует и предложение – сегодня на аутсорсинг можно передать бухгалтерию, юридические задачи, HR, маркетинг и даже продажи. Десятки инструментов доступных в облаке, с круглосуточным доступом из любой точки планеты – это решение, которое позволяет компании сконцентрироваться на производстве, разработке или продвижении своего УТП, отбросив все лишнее. При этом качество предоставляемых услуг растет ежегодно, а предлагаемые решения стараются объединять все больше функций. Возможно, в ближайшее время нас ждут приложения, способные включить в себя полный спектр услуг, необходимых для бизнеса здесь и сейчас.

«Аутсорсинг, как любой бизнес-процесс, требует взаимодействия заказчика и исполнителя. Не всегда это взаимодействие бывает четким и бесперебойным»

Ольга Лисунова, генеральный директор российского системного интегратора РСи (RCG)

Одно из направлений деятельности нашей компании – управление качеством данных – как раз относится к тем областям, которые логично передать на аутсорсинг.

Каталогизация является основополагающим процессом в области повышения качества данных. Но ошибочно думать, что можно единожды сформировать данные, внести их в базу и на этом все закончится. Выполнять корректировки и обновления в установленное время, по установленным правилам требуется регулярно. Эти процессы обязательны, их нельзя пропускать или откладывать, следовательно, необходим надежный инструментарий автоматизации и люди, ответственные за процесс.

Аутсорсинг, как любой бизнес-процесс, требует взаимодействия заказчика и исполнителя. Не всегда это взаимодействие бывает четким и бесперебойным. Со временем мы пришли к пониманию, что бывают случаи, когда оправданным решением становится создание на предприятиях клиентов центров компетенции, которые в будущем будут способны сами поддерживать процессы.

Поэтому сегодня мы предлагаем не только аутсорсинг, но и проводим обучение и сертификацию специалистов наших клиентов в области управления качеством данных. Занятия проходят на учебной базе Автономной некоммерческой организации «Регистр системы сертификации персонала» (РССП) при поддержке Росстандарта РФ. Программа обучения была разработана и утверждена Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии. Таким образом, наши клиенты не попадают в зависимость от компании, которая выполнила работы, мы не навязываем дополнительные услуги. Подобный честный и прозрачный подход стал нашим конкурентным преимуществом на рынке и уже нашел поддержку и понимание у клиентов.

«Аутсорсинг накладывает очень высокие требования к порядочности в ведении бизнеса и сохранению конфиденциальности»

Владимир Княжицкий, генеральный директор ГК «Фаст Лейн» в России

1. Бизнес, несомненно, стал более открыт для аутсорсинга. Теория конкурентных преимуществ предполагает, что каждый должен фокусироваться на том, что у него получается лучше всего. И бизнес начинает отдавать на аутсорсинг многие задачи – это поддержка сайтов, логистика, бухгалтерия, клининг и т.д. Мне, конечно, по роду деятельности ближе всего ИТ-аутсорсинг. Я наблюдаю растущий интерес бизнеса к привлечению высококвалифицированных ИТ-специалистов моей компании к таким вопросам, как информационная безопасность, оптимизация расходов на ИТ-проекты, аудит квалификации ИТ-персонала. Совершенно очевидно, что решать такие задачи аутсорсингом намного эффективнее.

2. Лично я отдаю на аутсорсинг бухгалтерию в малых подразделениях и вопросы, связанные с недвижимостью, – аренда, клининг помещений, частично вопросы логистики и перемещений сотрудников (билеты, гостиницы и т.д.). А вот примеров, чтобы я вернул в компанию аутсорсинговые задачи, еще не было.

3. Сейчас еще не готовы в той мере, в какой это происходит во всем мире. У нас очень беспокоятся за сохранность и конфиденциальность данных в облачных решениях. За рубежом компании подписывают соглашение о неразглашении, и оно всех устраивает. У нас же наблюдается более острожное отношение к таким документам. Но в конечном итоге аутсорсинг ИТ-сервисов займет прочные позиции и у нас.

Для ключевых банковских систем мы используем преимущественно собственные центры разработки, однако прибегаем к услугам сторонних организаций для передачи им ряда работ по некоторым задачам, чтобы не создавать «узкое горлышко» вследствие возможной занятости внутренних ресурсов. С другой стороны, ряд приложений у нас находится практически полностью на разработке в сторонних организациях, со стороны банка производится постановка задачи, контроль разработки, приемка результатов.

Кроме того, на аутсорсинге находится часть работ по обеспечению тестирования. Также на полное сопровождение сторонним организациям передана часть аппаратных комплексов и соответствующего middleware. В настоящий момент все аутсорсинговые услуги подвергаются дополнительной оценке с точки зрения эффективности в рамках проводимой в ИТ-блоке банка программы повышения эффективности расходов. По итогам будет принято решение о возможном расширении ряда аусторсинговых услуг или, напротив, их интернализации за счет имеющегося или привлекаемого дополнительного персонала.

Из неэффективных примеров можно пока отметить лишь аутстаффинговую модель работы, которая была признана таковой по большинству кейсов использования аутстаффа. Как результат – было принято решение об интернализации ряда ключевых компетенций, а также передаче ряда типовых функций на аутсорсинговые контракты. В итоге это привело к значительному снижению расходов в совокупности.

4. У меня есть пример только успешного ИТ-аутсорсинга. Одна государственная компания строила себе дата-центр. Небольшой, но вполне современный. В самой организации ИТ-специалисты были не очень высокого уровня компетенций. Такое приходится наблюдать часто, т.к. госструктуры, как правило, не финансируют полноценное ИТ-обучение персонала. Поэтому, хотя штатные специалисты и курировали сам проект и принимали активное участие в анализе тендерных предложений, они все равно не могли точно понять, что стоит за каждой строкой спецификации.

Поставщик решения, со своей стороны, конечно, был заинтересован в «раздувании» спецификации. Нельзя сказать, что он предлагал совсем не нужные позиции и услуги, но явная избыточность имелась.

Руководство государственной компании – заказчика проекта проявило мудрость и привлекло нас к анализу тендерной документации и предложений. И мы смогли сократить стоимость решения более чем на 40 миллионов рублей! При этом решение ничуть не потеряло своих функциональных характеристиках в рамках поставленных задач.

Конечно, такая работа требует высокой квалификации, которой зачастую не обладают штатные специалисты. И в этом нет их вины – их повседневная работа не требует таких знаний. Мудрый шаг руководства компании позволил значительно сократить расходы благодаря аутсорсингу.

Есть целый ряд аналогичных историй в области информационной безопасности.

5. Компании, занимающиеся аутсорсингом, становятся более солидными. Они понимают, что просто прийти и сказать: «Мы вам готовы вести в облаке складские операции», – недостаточно. Клиент хочет быть уверен в компании. Он интересуется квалификацией специалистов, существующими клиентами и очень чувствителен к качеству реакций аутсорсера, поэтому аутсорсинговые компании должны очень живо реагировать на запросы.

Аутсорсинг накладывает очень высокие требования к порядочности в ведении бизнеса и сохранению конфиденциальности. Это становится ключевыми характеристиками подрядчиков.

«На рынке присутствует довольно много не очень качественных сервисов, поэтому бывают ситуации «надоело такое качество, куплю свой сервер»

Максим Захаренко, генеральный директор компании «Облакотека»

1. Основные изменения связаны с невозможностью содержать собственные ресурсы. Это касается как оборудования и ПО, так и сотрудников ИТ-служб.

2. На аутсорсинг все больше отдаются ресурсы, связанные с капитальными затратами, а именно серверные мощности и использование программного обеспечения. С обслуживанием и эксплуатацией информационных систем компании предпочитают справляться своими силами.

К сожалению, на рынке присутствует довольно много не очень качественных сервисов, поэтому бывают ситуации «надоело такое качество, куплю свой сервер». К счастью, клиенты чаще просто меняют провайдера и тем самым развивают рынок.

3. Давно готовы и достаточно активно пользуются, причем не только при размещении второстепенных ИТ-ресурсов, но и при размещении основных для бизнеса ресурсов.

4. Один туристический оператор в районе 2013 года рассчитывал на выход на новые рынки и существенный рост нагрузки, для чего спроектировал мощную собственную серверную группировку. Мы убедили клиента начать с небольшой виртуальной инфраструктуры, и через три года ее мощности по-прежнему хватает для случившегося многократного роста посещаемости. С финансовой точки зрения облако эффективнее в 100 раз, что было доказано годами эксплуатации.

5. От компаний ИТ-аутсорсеров требуются квалификация и выполнение параметров качества обслуживания (SLA). В этом направлении и происходит развитие.

«Наиболее эффективен аутсорсинг ИТпроцессов для крупных компаний, обладающих большой рассредоточенной сетью филиалов, работающих в разных часовых поясах, в разных странах»

Владимир Чукаев, компания CTI, начальник отдела управления сервис-контрактов по направлению «ИТаутсорсинг»

1. В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране, многие компании хотят иметь возможность оптимизировать расходы, связанные с ИТ. Этими факторами обусловлен рост перевода дополнительной части ИТ-активов на аутсорсинг, который позволяет при правильно подобранном составе услуги, а также высоком уровне качества предоставляемых услуг достигнуть требуемых показателей. Многие компании, которые уже использовали аутсорсинг, научились анализировать и корректировать свои потребности в сервисе, благодаря чему добились дополнительного сокращения расходов. Анализ конкурентной ситуации на рынке позволяет сделать вывод об активизации процесса перехода на аутсорсинг в компаниях, которые лишь планировали этот процесс.

2. В основном на аутсорсинг передают рутинную непрофильную деятельность, вроде поддержки пользователей, обслуживания серверных комнат и блоков бесперебойного питания. Эти услуги стоят недорого, но при этом требуют больших трудозатрат собственного ИТ-отдела. При этом многие компании не решаются передавать подрядчикам приоритетные направления, руководствуясь соображениями сохранения безопасности. Это направления деятельности, связанные с коммерческой тайной: финансовые, бухгалтерские, а также ведение клиентской документации. Максимум, на что идет бизнес, – это размещение серверов в крупных дата-центрах.

3. Быстрого развития на рынке облачных сервисов не наблюдается. Это связано как с традиционными для российского рынка опасениями бизнеса в снижении уровня информационной безопасности, так и с малым количеством игроков, предоставляющих действительно качественные совершенные продукты. Активнее пользуются этой услугой небольшие и средние компании, крупные игроки предпочитают оставлять данные процессы у себя. Банки и большинство государственных структур традиционно не используют облачные услуги.

Задерживает развитие рынка облачных сервисов и то, что у многих компаний, предоставляющих подобные услуги, отсутствуют прозрачные предложения – клиент, воспользовавшийся одним из сервисов, попадает в «воронку» зависимости, теряя возможность гибко управлять и манипулировать выбранным набором услуг. Как правило, смена ИТ-провайдера в этом случае также происходит очень болезненно.

4. Наиболее эффективен аутсорсинг ИТ-процессов для крупных компаний, обладающих большой рассредоточенной сетью филиалов, работающих в разных часовых поясах, в разных странах. В таких компаниях мы предоставляем услуги по поддержке рабочих мест, периферии, серверной комнаты. Популярна услуга по открытию новых и перемещению уже имеющихся объектов ИТ-инфраструктуры. В случае, если заказчик нашел для своего объекта площадь с более дешевой арендой или более высокой проходимостью, мы свертываем инфраструктуру в точке А и развертываем ее в точке Б. Такую же услугу по развертыванию-свертыванию мы оказываем и в случае сокращения/увеличения площади объекта или численности персонала филиала. Применяется ряд мобильных решений, которые легко демонтируются и легко монтируются на новом месте. Практикой также доказана эффективность передачи на аутсорсинг систем видеоаналитики, контроля доступа, антикражных устройств и прочих вспомогательных систем, интегрированных в общую ИТ-инфраструктуру.

«Появление новых технологий, гипермобильность рынка способствуют развитию спроса на облачные сервисы. Масштабируемость и прозрачность – основные драйверы»

Константин Уманский, директор по развитию бизнеса VENTRA IT (структурное подразделение ГК VENTRA)

1. Драйверами изменений на рынке ИТ-аутсорсинга служат тотальное стремление компаний к снижению стоимости владения ИТ-инфраструктурой (TCO), с одной стороны, и изменение запросов бизнеса к ИТ-сервисам – с другой. ИТ из вспомогательной функции трансформируется в основной бизнес-процесс во многих сегментах рынка. Вслед за этим меняется природа взаимоотношений провайдера и заказчика ИТ-услуг. Провайдеру приходится не только предоставлять качественный ИТ-сервис, но и разбираться в тонкостях и особенностях бизнеса заказчика, предлагая гибкие и эффективные ИТ- решения, зачастую предвосхищая спрос.

Другим важным фактором, влияющим на текущие изменения в области ИТ-аутсорсинга, является применение Омни-канальной коммуникации. Потребитель ИТ- сервисов осваивает все новые каналы коммуникации и ожидает персонифицированного подхода в обслуживании. Применение инструментов Community и CrowdSourcing является восходящим трендом.

2. На аутсорсинг передаются функции и проекты, требующие привлечения узкоспециализированной экспертизы, но при этом не являющиеся основным бизнесом компании (также в перспективе не способные им стать).

В ИТ-отдел возвращаются сервисы, которые имеют значительную степень влияния на основной бизнес компании или становятся его частью.

3. Появление новых технологий, гипермобильность рынка способствуют развитию спроса на облачные сервисы. Масштабируемость и прозрачность – основные драйверы.

4. Мы регулярно проводим оценку качества, эффективности и удовлетворенности пользователей в проектах ИТ-аутсорсинга – все без исключения демонстрирует позитивные изменения.

«Госсектор хочет, чтобы сотрудники, которые находятся на аутсорсинге, были постоянно на площадке заказчика, работали по регламентам заказчика и в его информационных системах»

Оксана Васильева, директор Сервисного центра компании ЗАО НИП «Информзащита», системного интегратора в области информационной безопасности

1. По той динамике, которую мы наблюдаем, видим, что несколько видоизменились запросы наших заказчиков. Коммерческие заказчики стали брать услуги аутсорсинга на работы, связанные с поддержкой и контролем установленных систем информационной безопасности.

Например, таких, как бэкапирование с последующим восстановлением конфигураций, мониторинг работоспособности, эксплуатация оборудования, решение рутинных задач и т.д.

Мы предполагаем, что это вызвано тем, что передача таких работ на аутсорсинг позволяет не увеличивать, а в некоторых случаях сократить штат сотрудников, при этом оставив ключевых сотрудников.

Государственные учреждения также стали больше интересоваться аутсорсингом средств защиты информации, и мы видим динамику увеличения спроса на данную услугу со стороны госсектора. Однако если для коммерческих структур не принципиально, где находятся сопровождающие их сотрудники, то госсектор зачастую хочет, чтобы сотрудники, которые находятся на аутсорсинге, были постоянно на площадке заказчика, работали по регламентам заказчика и в его информационных системах.

2. На аутсорсинг отдаются как работы, связанные с взятием на себя функций заказчика по обслуживанию систем ИБ, начиная от мониторинга работоспособности и заканчивая резервным копированием и изменением архитектуры систем (развитием систем), так и частичные функции сопровождения по устранению сбоев в работе, регламентному обслуживанию, настройкой средств ИБ, взятых на аутсорсинг. Услуга обычно предоставляется удаленно, с периодическими выездами, но есть также варианты предоставления ее на территории клиента.

Обычно на аутсорсинг не отдаются управление СЗИ (средства защиты информации), согласование предоставления доступов, внесение каких-либо изменений в сопровождаемую инфраструктуру и любая «бумажная безопасность».

3. Все больше российских компаний начинает пользоваться облачными услугами как минимум для того, чтобы избежать затрат на приобретение новой инфраструктуры. За инфраструктурой, развернутой в облаке, подтягиваются иуслуги по аутсорсингу и предоставлению полноценных сервисов, ничем не отличающихся от классических услуг аутсорсинга.

Но эта тенденция касается больше коммерческого сектора.

Госсектор отстает в этом направлении или практически не развивается, основная причина – это закрытость предприятий. Также на это влияют требования к безопасности, обусловленные нашим законодательством.

4. У одного из заказчиков после очередной реструктуризации и увольнения начальника, отвечающего за ИБ, и потери части компетенций было принято решение передать обслуживание СЗИ на аутсорсинг. Основные причины принятия такого решения были:

• решение проблемы «кадрового голода» и утери центров компетенции;
• закрепить затраты на обслуживание СЗИ на постоянном уровне на длительный период с постоянным качеством.

Заказчик находится на аутсорсинге с 2013 года, за это время у заказчика дважды поменялось руководство, сменилась практически вся команда сотрудников ИБ, но при этом качество обслуживания СЗИ не изменилось, компетенции все остались, никакие процессы не нарушены, затраты остались на том же уровне.

«Освободив от рутинных операций своих специалистов, компания может сфокусировать их на более важных стратегических задачах»

Евгений Потапов, генеральный директор, ITSumma

Наша компания предоставляет услуги в области ИТ-аутсорсинга с 2008 года. Мы – пионеры ниши удаленной поддержки веб-серверов. Раньше наши клиенты рассматривали аутсорсинг преимущественно как экономию денег. Теперь чаще всего обращаются для получения необходимых уникальных компетенций, которыми обладают наши сотрудники. У нас, у аутсорсеров, больше возможностей в плане обучения и развития экспертизы, мы постоянно в это инвестируем средства. Также нельзя исключать фактор растущего дефицита квалифицированных кадров на рынке труда – не то, что нанять, даже просто найти подходящего специалиста может быть очень сложной задачей.

Многие компании предпочитают отдавать на аутсорсинг процессы не целиком, а лишь те участки, где хочется упростить работу штатным специалистам (не занимаясь обучением и не создавая новые отделы). Освободив от рутинных операций своих специалистов, компания может сфокусировать их на более важных стратегических задачах.

Что касается облачных сервисов – компании готовы и жаждут перехода в облака, но, похоже, что перспективы облачных технологий сильно переоценены. Мы видим, как наши клиенты, отдавая сервисы в облака, разочаровываются и теряют интерес к cloud-технологиям в целом. Это может сказаться негативно на тенденциях роста в ближайшие годы.

«Те бизнес-модели, которые отлично работают за рубежом, по многим причинам оказались неприменимы в России»

Алексей Фролов, директор ООО «АДВ Консалтинг» (системный интегратор)

3. На данный момент аутсорсинг становится все более популярным и востребованным. При этом, на наш взгляд, представители малого и среднего бизнеса чаще прибегают к аутсорсингу различных ИТ-сервисов. Хотя их пока не так много: это ERP-системы, CRM и так далее.

Крупный бизнес в целях безопасности все-таки предпочитает использовать private cloud (частное облако).

4. Бывают ситуации, когда операторы отдают проект по эксплуатации своей сети на аутсорсинг. В основном это делается для сокращения OPEX. При этом подрядчики предлагают стоимость проекта ниже текущих операционных расходов и рассчитывают применить свои отработанные процессы: разделение компетенций, глобальные ИТ-системы и оптимизацию ресурсов, включая их географическое перераспределение.

Несмотря на то что объем работ выверяется во время предварительной оценки, в процессе реализации может выясниться, что многие виды работ остались вне поля зрения менеджмента и были чем-то само собой разумеющимся. Если раньше любая авария на сети решалась в рабочем порядке благодаря слаженному взаимодействию нескольких внутренних служб (в том числе в нерабочее время), то в рамках аутсорсинга происходит четкое разделение компетенций и работа ведется строго по процедурам. Что, конечно, не может ни сказываться на скорости решения проблем, цене и, разумеется, качестве работы сети для конечного пользователя.

Неграмотный подход к организации работ по факту ведет к удорожанию ИТ-процессов. То есть, изначально сэкономив на обслуживании сети, компания может получить непредвиденные расходы в виде платных дополнительных работ, которые не были включены в перечень обязательных (и ранее выполнялись собственным персоналом), а также репутационных потерь. Но и другая сторона не оказывается в выигрыше по тем же самым причинам: оптимизацию невозможно провести в планируемых объемах, а глобализация не дала никакого выигрыша, плюс те же самые репутационные потери. Те бизнес-модели, которые отлично работают за рубежом, по многим причинам оказались неприменимы в России.

Но это лишь начало пути, и рынок ищет свою модель, которая однозначно будет определена. Первые шаги приносят как повышение эффективности, так и проблемы. Но за аутсорсингом будущее, точнее, за разумным аутсорсингом, а не за всепоглощающим.

«Профессиональные поставщики ИТ-услуг справляются с современными вызовами гораздо эффективнее, чем компании, для которых ИТ не является самостоятельным бизнес-направлением»

Игорь Нефедов, руководитель направления по продаже сервисных решений Fujitsu

1. С развитием надежных поставщиков услуг на российском рынке доверие бизнеса к ИТ-аутсорсингу возрастает. Дополнительным катализатором служат кризисные явления последнего времени, которые стимулируют компании к сокращению капитальных затрат и непрерывной оптимизации затрат на ИТ. Профессиональные поставщики ИТ-услуг справляются с современными вызовами гораздо эффективнее, чем компании, для которых ИТ не является самостоятельным бизнес-направлением. В этом и заключается одна из основных причин успеха аутсорсинговой модели на Западе, а также стабильно растущий интерес к ней на российском рынке.

3. В целом по рынку отношение к аутсорсингу со стороны российских компаний гораздо более лояльное, чем, скажем, 5-7 лет назад. Однако от компании к компании ситуация может отличаться кардинально. Все зависит от ИТ-стратегии, приоритетов, внутреннего восприятия таких факторов, как эффективность, риски и т.п.

4. Говоря о правильно организованном аутсорсинге, достаточно редко приходится встречаться с неэффективными проектами. Ключевым моментом в организации аутсорсинга, с точки зрения Fujitsu, является тесное взаимодействие с заказчиком на каждом из этапов, от обследования до продуктивной фазы. Непрерывный анализ эффективности всех процессов, регулярные встречи с участием представителей заказчика, правильно построенная отчетность позволяют идентифицировать проблемы на ранних стадиях и по согласованию с заказчиком адаптировать модель предоставления услуг для выбора оптимального решения. Что касается показателей эффективности, то на основе анализа текущих проектов можно сказать, что экономия затрат, которую получает заказчик, переходя на сервис Fujitsu, составляет не менее 4% в год. В данном случае мы даже не говорим о таких, безусловно, важных вещах, как рост удовлетворенности пользователей или снижение количества инцидентов вследствие применения лучших мировых практик.

5. С ростом зрелости российских компаний их отношение к аутсорсингу становится более требовательным. Появляется понимание факта, что при выборе поставщика услуг первоочередным становится не сиюминутная выгода, а качество сервисов и минимизация рисков неисполнения SLA. Это приводит к росту интереса к надежным поставщикам с отлаженными процессами, обладающими всеми необходимыми ресурсами и соответствующим опытом. Fujitsu, например, при оказании услуг по всему миру использует как свои локальные ресурсы, так и глобальные центры поддержки, один из которых, насчитывающий более 700 квалифицированных специалистов, находится в России.

«Все, что можно выделить как инкапсулированную задачу, требующую узких специфических навыков, можно отдать на аутсорс»

Александр Устинов, основатель и генеральный директор BeaverBrothers Digital Agency

1. Есть разные тенденции: крупный бизнес понимает, что цифровой дизайн, проектирование и зачастую разработка, становятся конкурентными преимуществами. Поэтому создаются свои центры дизайна и разработки: «Майл», Альфа и другие банки, Yandex, Сбербанк. На сторону в ИТ-аутсорс продолжают отдаваться проекты, для которых нужны уникальные или узкие компетенции. В общем, тренд следующий: ежедневная работа, связанная с продуктами и сервисами, в крупных компаниях становится внутренней. Нестандартные решения (сложный фронтенд, новые решения, связанные с VR, ботами и т.д.) и креатив продолжают отдавать на аутсорс.

2. У нас хоть и малый бизнес, но ситуация, как в крупных компаниях. Мы примерно год назад достаточно четко определили, какие компетенции нужно оставлять внутри и копить экспертизу, а какие можно безболезненно заказывать. Все,что касается проектирования, создания пользовательского опыта, т.е. дизайн UX/UI и арт-дирекшен, создание эмоционального опыта (креатив, копирайтинг), сложный фронтенд (адаптивная верстка и анимации интерфейса) мы оставляем внутри.

Наружу мы отдаем простые или специфические задачи: фотосессии, иллюстрации, простую верстку, сложный постпродакшен. Логика простая: все, что задает основу идеи проекта, его логику и пользовательский сценарий, остается внутри компании.

Все, что можно выделить как инкапсулированную задачу, требующую узких специфических навыков, можно отдать на аутсорс.

Это касается и новых технологий, например VR. Создание идеи проекта, его арт-дирекшен нужно оставлять внутри, а разработку кода, если внутри нет такой компетенции, можно заказывать снаружи. При работе с подрядчиками по новым технологиям надо понимать, нужно ли тебе накапливать компетенцию по реализации внутри или достаточно найти проверенного подрядчика и доверять ему.

Очень важно учить сотрудников компании работать с аутсорсерами, создавать экосистему работы с ними. Для этого нужно копить и актуализировать базу аутсорсеров, уметь их тестировать, например, через пробные задания, создать единую структуру хранения информации по проектам, единую систему управления проектами. Все это нужно, чтобы подчинять аутсорсеров бизнес-процессам, которые уже сложились в компании.

3. Здесь скорее важны не сами технологии, а другие тренды:

• Малый бизнес, с одной стороны, потихонечку воспитывается маркетологами, которые призывают отдавать бухгалтерию и, например, CRM в сторонние компании. В бизнесе сейчас становится на ключевые позиции поколение, которое пропустило «бизнес 90-х» и готово доверять внешним подрядчикам некоторые бизнес-процессы, ту же бухгалтерию и CRM например.
• Крупные компании пробуют облачные технологии, но очень осторожно. Они видят в этом скорее сокращение издержек, в то время как западные компании видят в этом снижение нагрузки на ИT и рост гибкости бизнеса.

Риски потери контроля над ключевой информацией, боязнь нарушить запутанные законы, регулирующие хранение данных. Нельзя забывать ио политических рисках, потому что промышленные облачные сервисы – это в основном западные вендоры. Больше половины крупных компаний даже не рассматривало использование облачных сервисов.

4. Когда в России запускалась новая операционная система Windows 10, компания Microsoft обратилась к нам за роликом. С очень сжатыми сроками. Если бы у нас не было базы иллюстраторов и звукорежиссеров, мы бы не смогли сделать ролик в такой срок. Мы распределили работу между тремя иллюстраторами, каждый из которых создавал свою часть проекта: персонажей, фоны, объекты. Но сценарий, анимацию, арт-дирекшен мы проводили внутри, потому что это объединяет проект. Ролик, кстати, стал вирусным и попал в публикации множества западных СМИ.

5. Очень здорово, что аутсорсеры все больше начинают понимать, что менеджмент услуги не менее важен, чем сама услуга. Если проще, то они должны стать частью бизнес-процесса компании, такой же, как обычный отдел. Это требует высокого качества менеджмента и прозрачности бизнес-процессов компании-аутсорсера перед компанией-заказчиком. Таким образом, компании, которые продолжают представлять собой черный ящик, т.е. работать по классической схеме Клиент – Исполнитель, будут уходить с рынка.

«По мнению некоторых экспертов, именно передача Nokia профильной деятельности на аутсорсинг привела компанию к упадку»

Антон Захаров, технический директор Masterhost

1. В кризисное время очевидной реакцией бизнеса на сокращающуюся прибыль является передача непрофильных функций на аутсорсинг. Эта тенденция актуальна и для сферы ИТ, в первую очередь для организаций с персоналом до 50 человек.

Более крупные компании чаще всего имеют в штате собственного ИТ-специалиста по причине банального удобства и передают аутсорсерам только наиболее технологичные услуги, с которыми не может справиться их штатный сотрудник.

Налицо и тенденция появления на рынке аутсорсеров с минимальными компетенциями, но позволяющих покрывать бОльшую часть потребностей клиента, а остальные задачи переадресуются ими уже вышестоящим аутсорсерам, поскольку это существенно более выгодно, чем держать в собственном штате очень дорогих специалистов.

2. Для нашей компании ИТ является профильной сферой деятельности, и мы не отдаем ее на аутсорсинг. Пример обратных решений можно увидеть в плачевной судьбе компании Nokia – по мнению некоторых экспертов, именно передача ими профильной деятельности на аутсорсинг привела компанию к упадку.

3. Компании с корнями из России – без сомнения, но ситуация может измениться.

4. Практика показала, что нам выгоднее привлекать подрядчика только в случае, если компетенции именно в данном конкретном вопросе отсутствуют и пока не планируются к развитию. Однако надо понимать, что внешний подрядчик практически всегда будет знать специфику требуемого решения хуже, чем эксперты внутри компании.

5. Как уже отмечалось, теперь аутсорсеры готовы принимать к исполнению задачи в рамках своих компетенций, передавая более сложные проекты коллегам с более глубокими профессиональными умениями.

«Конкурентоспособность ИТ-компании на рынке сейчас измеряется во многом широтой спектра предлагаемых услуг и их гибкостью»

Станислав Парфенов, директор по сервисной поддержке и аутсорсинговым решениям Konica Minolta

1. Интерес компаний к аутсорсингу стабильно высокий, можно отметить фокус на комплексных услугах. Задача оптимизации расходов остается одним из приоритетов для бизнеса, логичным способом экономии является переход от капитальных затрат к операционным.

2. На аутсорсинг чаще всего передаются те процессы, которые можно максимально стандартизировать, описать с точки зрения процедуры выполнения, подвести под SLA и в дальнейшем проконтролировать по четким KPI. Например, это работа call-центров и serviсe desk. В ИТ-отделе обычно остаются операции, связанные с отслеживанием и минимизацией бизнес-рисков, защитой конфиденциальной информации, например администрирование ИТ-серверов.

3. В целом да. Развитое ИТ-коммьюнити в России позволяет ИТ- и финансовым директорам делиться положительным опытом и негативными кейсами по аутсорсингу, что повышает уровень доверия к услугам конкретных подрядчиков и самой концепции сервисных ИТ-услуг.

4. Интересным примером в нашей практике стал аутсорсинг процессов печати для крупной фармацевтической компании. С помощью аутсорсинга заказчик смог заменить 150 печатных устройств всего четырьмя мощными машинами и повысить контроль за использованием ресурсов. Здесь стоит отметить, что полный отказ от персональных устройств был реализован благодаря решению руководства компании отказаться от собственных настольных аппаратов в пользу оборудования в общем доступе. Уже три года мы полностью обслуживаем процессы печати на аутсорсинге для этого заказчика.

5. Конкурентоспособность ИТ-компании на рынке сейчас измеряется во многом широтой спектра предлагаемых услуг и их гибкостью. Если говорить об услугах печатного аутсорсинга, то компания должна не только постоянно обновлять парк оборудования и по мере выхода его из строя осуществлять замену. Важно оказывать сопутствующие услуги, среди них комплексное управление данными организации, обслуживание электронного документооборота, реализация защищенной и бережливой печати, сервисы идентификации корпоративных пользователей, облачные сервисы и многие другие.

«За последние несколько лет менялся перечень задач, передаваемых на аутсорсинг»

Владимир Лебедев, директора по развитию бизнеса Stack Group

1. Как игроки рынка провайдеров ИТ-услуг мы видим, что отношение к аутсорсингу меняется в сторону готовности большего числа компаний из различных отраслей и различных по объему бизнеса отдавать обслуживание бизнес-процессов (в том числе бизнес-критичных) на сторону независимых поставщиков. И эта тенденция уже несколько лет достаточно устойчивая. В первую очередь причиной служит так называемая дигитализация экономики, упрощение функционирования процессов организации за счет появления большого количества удобных механизмов создания, поддержки информационных систем и сервисов. Также большую роль играет отношение государства к аутсорсингу в рамках регулирования процессов информационной безопасности при предоставлении услуг сторонними организациями.

2. За последние несколько лет перечень задач, передаваемых на аутсорсинг, менялся от выноса второстепенных бизнес-систем, сред тестирования, разработки и хранения резервных данных к задачам обеспечения бесперебойной работы ключевых информационных систем и бизнес-приложений к катастрофоустойчивым географически распределенным сервисам обеспечения непрерывности бизнеса. В первую очередь такой переход обусловлен из-за возрастающего доверия к аутсорсингу.

3. Да, безусловно, компании готовы, это показывает и рынок, который растет, по нашим оценкам, на 15-20% в год. Так, например, в компании Stack Group за 2015 год объем выручки от облачных услуг вырос более чем в восемь раз по отношению к предыдущему году. По результатам текущего года мы прогнозируем прирост не менее 45%.

5. Компании начинают либо фокусироваться на частных узких отраслевых решениях, либо предлагают широкий спектр услуг таких, как предоставление площадей для размещения оборудования в дата-центре, предоставление виртуальной инфраструктуры, услуги по информационной безопасности, широкий спектр ПО и сервисов по модели аренды.

«ИT-аутсорсинг сегодня – это все меньше ИT и все больше практическая реализация конечных нужд заказчика»

Родион Репин, соучредитель и исполнительный директор MillionAgents

Во-первых, изменился сам заказчик. Если раньше заказ исходил в основном от ИT-отделов компаний, то сейчас запрос формируют все подряд, начиная от отдела закупок и заканчивая продажами. Это связано со снижением требований к профессиональным знаниям заказчиков и упрощением внедрения ИT-систем.

Во-вторых, изменился и характер аутсорсинга. Сегодня все больше ИT-внедрений в ретейле представляют собой профильные облачные решения, где наряду с софтом важную роль играет построение бизнес-процессов. В итоге компании хотят получить конечную услугу, например, данные о ценах на товары в магазинах конкурентов. При этом их интересует интеграция нового ИT-решения с имеющейся ERP-системой или доступ к функционалу через браузер.

Спрос на такого рода ИT-аутсорсинг растет, хотя большинство переговоров с розничными сетями начинаются именно с задачи по внедрению софта на серверы клиентов и автоматизации их собственных людей. Однако заканчиваются такие переговоры, как правило, предоставлением услуги и интеграцией конечного решения в бизнес-процессы и ИT-инфраструктуру ретейла. Поэтому ИT-аутсорсинг сегодня – это все меньше ИT и все больше практическая реализация конечных нужд заказчика.

Например, такого рода подход оправдал себя в сборе и обработке полевых данных, где важную роль играет не только производительность ИT-системы, но и управленческие компетенции. Ценовой мониторинг все чаще сегодня отдается ретейлом на аутсорсинг, равно как и оценка доли присутствия FMCG товаров на полках в магазинах.

«Роста интереса к ИТ-аутсорсингу со стороны бизнеса практически нет»

Илья Корсун, технический директор компании «Системный софт»

1. В целом объем ИТ-рынка и ИТ-аутсорсинга снижается. Роста интереса к ИТ-аутсорсингу со стороны бизнеса практически нет, все экономят, и если сервисы не являются критически важными для бизнеса, то в них не вкладываются.

Те же, кто решает прибегнуть к ИТ-аутсорсингу, обращаются к небольшим компаниям, готовым предложить более низкие цены.

Крупным заказчиком сегодня становится государство, на долю которого приходится около 60% всех проектов по ИТ-аутсорсингу. Влияет импортозамещение: госзаказчики рассматривают только сервисы отечественных разработчиков.

2. В целом нет. Прежде всего это связано со спецификой российского бизнеса: у нас достаточно низкая зрелость выстроенных бизнес-процессов, много компаний из сектора SMB работает в тени, много специфики в корпоративных данных. ИТ-аутсорсинг в таких условиях довольно сложен, поэтому продажи публичных облаков в России растут не существенно, а основная доля клиентов приходится на компании малого бизнеса, у которого просто нет достаточных средств для покупки софта. Компании среднего и крупного размера в основном используют технологии частных облаков, сервисы по виртуализации внутренней ИТ-инфраструктуры.

Примеров использования гибридных схем довольно мало, они плохо работают. Вообще тренда на облака уже нет, эта история выходит из моды, причем во всем мире.

3. Сейчас происходит передел рынка. В ближайшие 3-4 года на рынке госзаказа основную роль будут играть государственные интеграторы, например, такие как «Ростех», который в этом году купил крупнейшего разработчика ИТ-решений для государства «БАРС Груп».

Что касается корпоративных и частных компаний, то заказчики будут уходить от крупных интеграторов к небольшим компаниям, где основными критериями при выборе партнера будут низкие цены, высокая гибкость и максимальная лояльность.

«Компании все более охотно отдают на аутсорсинг относительно «простые» задачи, такие как обслуживание рабочих мест пользователей»

Владислав Ануфриев, директор по развитию аутсорсинга компании «Инфосистемы Джет»

Аутсорсинг уже перестал восприниматься заказчиками как нечто экзотическое, и отношение к нему то же, что и к традиционному сервису, – инструмент, который можно использовать для решения задач ИТ.

Сегодня компании все более охотно отдают на аутсорсинг относительно «простые» задачи, такие как обслуживание рабочих мест пользователей. Это уже стало массовым явлением на рынке. Однако чем ближе мы подходим к уровню бизнес-процессов, тем с большей осторожностью заказчики смотрят в сторону аутсорсинга. Это и понятно – корневую компетенцию лучше оставить у себя, отдав все вспомогательные функции подрядчику.

Что касается рынка сервис-провайдеров – тут достаточно высока конкуренция, и, как обычно, выживают сильнейшие. А это означает наличие выстроенных внутренних процессов и процедур взаимодействия с заказчиком, гибкость подходов и, разумеется, качество сервиса. Причем последнее для провайдера, оказывающего эксклюзивные услуги, принципиально. В попытках оптимизировать свои затраты он не может экономить на экспертизе – более того, для него жизненно необходимо контролировать качество своих работ, в том числе получая обратную связь от заказчика. Что касается самих сервисных программ, они становятся все более адаптивными: клиенты получают возможность гибко конфигурировать свой пакет услуг, соотнося текущие потребности и финансовые возможности.

Среди наших аутсорсинговых проектов, которые за многие годы доказали свою эффективность, – сотрудничество с компаниями «ВымпелКом», «М.Видео», «ЛИКАРД», «Детский мир», «Лето-Банк» и др.

«Многие компании присматриваются к мультисорсингу – прогрессивной модели аутсорсинга, которой пользуются сейчас все страны мира»

Борис Бобровников, генеральный директор компании КРОК

1. Главное изменение – заказчики ИТ-рынка перестали воспринимать аутсорсинг как консалтинговый термин, далекий от их реальной жизни. Сейчас это полноценный инструмент для повышения эффективности основных бизнес-процессов. Все просто: аутсорсинг непрофильных функций высвобождает ресурсы для развития и при этом повышает качество работы ИТ-сервисов. Этот тезис можно легко проверить, посмотрев на любой рейтинг ИТ-компаний –профессионалы всегда производительней инсорсеров, они варятся «в рынке» и вынуждены предлагать больше за меньшие деньги, чтобы выиграть, кроме того, стараются реагировать быстрее, активно впитывают новое.

Если раньше на аутсорсинг отдавали, чаще всего, техническую поддержку оборудования или систем, более продвинутые заказчики аутсорсили поддержку своих ИТ-сервисов, то сейчас мы реализуем проекты и по аутсорсингу ЦОД, и даже бизнес-процессов, основанных на ИТ. Например, для компании Мон'дэлис Русь КРОК предоставляет сервис управления транспортной логистикой (TMS) из облака, тем самым заказчик легко подключает к системе новых подрядчиков и логистов, не думая при этом о поддержке и развитии системы. А один российский банк полностью перевел свою ИТ-инфраструктуру в облако. Это дает ему возможность оптимизировать бюджет на ИТ, гибко наращивать мощности в пиковые периоды деятельности и использовать ресурсы облака для разработки новых банковских продуктов.

Безусловно, изменение отношения заказчиков к аутсорсингу происходит в периоды кризиса. Идут тендеры и реализуются проекты в тех компаниях, которые раньше про аутсорсинг даже не думали. Например, недавно мы реализовали проект по аутсорсингу сервисов (поддержка Citrix и Oracle) в ЦОДе заказчика из нефтегазовой отрасли. Он уникален как раз тем, что это первый опыт этого заказчика по передаче задач на аутсорсинг – раньше все выполнялось силами внутреннего ИТ-подразделения.

2. Я бы сказал, что компании не просто готовы, они уже этим активно занимаются. Кризис стимулирует спрос на облачные услуги, как на наиболее понятную форму аутсорсинга. Только за последний год число заказчиков в облаке КРОК увеличилось на 30%. Эта фантастическая активность связана не только с желанием заказчиков перевести свои затраты из капитальных в операционные, но и с тем, что облачные технологии действительно развиваются. Например, мы вывели наше облако сегодня на скорость, в 20 раз превышающую многие зарубежные и российские облака. Думаю, что интерес к нему заказчиков из финансового сегмента связан именно с этим. Например, компания Быстроденьги, занимающаяся микрофинансированием, использует облако КРОК для размещения в нем бизнес-критичных приложений, в том числе, систем автоматизации цикла обработки займов, а также для быстрого наращивания вычислительных ресурсов в пиковые моменты деятельности.

Заказчики стали активно переводить в облака сервисы, связанные с обработкой персональных данных. На это повлияли законодательные инициативы, а именно, изменения в 152-ФЗ. В облако пришло сразу несколько крупных производственных компаний и известных торговых марок.

3. Не было ни одного случая, когда бы аутсорсинг не оказался бы неэффективным в руках опытного аутсорсера. Поэтому у нас много проектов, которые длятся по несколько лет. В качестве примера могу привести проект с «М.Видео», который пролонгируется с 2012 года. Компания разместила свой бухгалтерский архив первичной документации в виртуальном дата-центре КРОК и уже на следующий день сотрудники получили к ним доступ в электронном архиве с возможностью поиска, просмотра, пересылки и печати документов. Заказчик по сей день, при отсутствии капитальных затрат на аппаратное, программное обеспечение и инфраструктуру, обеспечивает сохранность, конфиденциальность своей документации и защищенный доступ к ней.

Что касается корпоративных и частных компаний, то заказчики будут уходить от крупных интеграторов к небольшим компаниям, где основными критериями при выборе партнера будут низкие цены, высокая гибкость и максимальная лояльность.

4. Еще в конце 90-х, когда КРОК начал предлагать аутсорсинговые услуги, российский рынок только начинал знакомиться с этим термином. Широкой экспертизы тогда не было, как не было и четкого глоссария аутсорсинговых сервисов.И только в 2008 году эту проблему взялась решать некоммерческая организация АСТРА (Ассоциации стратегического аутсорсинга), КРОК тоже в нее входит. Ассоциация и сейчас разрабатывает стандарты аутсорсинга и методологию,а также служит площадкой для конструктивного диалога поставщиков и заказчиков аутсорсинговых услуг. Сейчас сделано уже многое, да и сам рынок повзрослел: многие компании даже присматриваются к мультисорсингу –прогрессивной модели аутсорсинга, которой пользуются сейчас все страны мира. Появились и опытные заказчики, которые арендуют вычислительные мощности, используют облака для функционирования своих ключевых ИТ-систем: управления транспортной логистикой, мониторинг сетевой инфраструктуры, безопасность.

«В регионах до сих пор бытует мнение, что ИТ-аутсорсинг – дело для компании-клиента если не совсем гиблое, то, как минимум, очень сомнительное»

Сергей Кожин, генеральный директор филиала компании «1С-Рарус» по Северо-Западному ФО

1. В регионах до сих пор бытует мнение, что ИТ-аутсорсинг – дело для компании-клиента если не совсем гиблое, то, как минимум, очень сомнительное. Даже в своем регионе (Санкт-Петербург) нам приходится бороться с набором негативных стереотипов об аутсорсинге ИТ-услуг.

Сейчас большая часть руководителей осознает, что сфера ИТ – одно из основных конкурентных преимуществ любого бизнеса. Но до сих пор многие крупные компании до последнего стараются справляться своими силами, даже в том случае, когда очевидно: существующая операционная модель бизнеса не может поддержать его рост или и вовсе требуется трансформация сразу комплекса бизнес-процессов и организационной структуры. Поэтому к аутсорсингу обращаются часто уже с негативным опытом использования собственных сил – и сразу ждут от партнера-аутсорсера чего-то волшебного. Меня как руководителя компании, оказывающей услуги в том числе в сфере ИТ-аутсорсинга, радует, что в последние годы эта тенденция все же меняется к лучшему. Но приходится учитывать, что многие руководители крупных компаний имеют и негативный опыт аутсорсинга – как раз в связи с теми «пробами пера», которые были так распространены на рынке лет 10 назад.

2. Традиционно российские компании отдают на аутсорсинг проектные задачи: например, разработку программного обеспечения, различных структурных решений. Востребован на рынке аутсорсинг техподдержки ИТ-инфраструктуры: подобный сервис для компании-заказчика понятен, руководству ясно, как управлять, измерять качество и стоимость. Также на аутсорсинг отдают процессы, связанные с узкой специализацией, где у штатного сотрудника очевидно будут высокие зарплатные ожидания. Это, например, сопровождение ERP-систем, различных программных продуктов. Современный бизнес приходит к тому, чтобы отдавать на аутсорсинг обслуживание базы с информацией о пользователях и финансовыми результатами деятельности – но, конечно, со строгими договорными рамками. К примеру, по нашим подсчетам компания может экономить от 25 до 40% бюджета на содержании высококвалифицированных специалистов 1С, воспользовавшись соответствующими услугами аутсорсинга. Торговым сетям интересна поддержка открытия новых магазинов и филиалов, куда может быть включен целый перечень услуг – от прокладки локальной сети с тестированием оргтехники до техподдержки корпоративных приложений.

3. Сейчас аутсорсинг ИТ-сервисов в российском бизнесе только зарождается. Компаниям-заказчикам требуется пройти через многие ступени, чтобы полноценно и эффективно отдавать на аутсорсинг сервисы в такой сфере. Это и доверие к поставщикам, и зрелость бизнес-процессов в компании, и готовность к сотрудничеству, и многое другое. Но я считаю, что бизнес в течение нескольких лет придет к полноценному аутсорсингу сервисов в сфере ИТ, как это уже происходит на западном рынке. Растущая востребованность облачных технологий – косвенное подтверждение такой тенденции.

4. Мы много лет оказываем аутсорсинговые услуги в сфере 1С, поэтому у нашей компании за плечами – десятки успешных проектов. С другой стороны, долгий опыт – это и неизбежное столкновение с заказчиками, разочарованными в аутсорсинге. За 10 лет руководства филиалом я вывел несколько типичных ошибок, которые ведут в итоге к провалу аутсорсингового проекта. Перечислю их:

1) Страх передать конфиденциальную информацию, тотальное недоверие к аутсорсеру.

2) Желание сэкономить даже в ущерб качеству. Поработав с очень дешевыми поставщиками, получив негативный опыт, компании объявляют весь проект неэффективным, нерентабельным, убыточным и вообще, в итоге, не нужным. И закрывают его. Хотя на самом деле даже в этом случае проект чаще всего можно спасти – только вот поставщика услуг следует сменить.

3) Неправильные критерии выбора поставщика услуг. Объявляется тендер, поставщики предоставляют документы, ответственный оценивает их на предмет соответствия требованиям тендера - все это происходит только на формальном уровне. Что там кроется на самом деле за этими документами, мало кого интересует. Задача выбора подрядчика часто ложится на специалиста, который в сфере 1С и в правилах работы на этом рынке ориентируется довольно поверхностно. Например, далеко не все компании, разыскивающие поставщика на этом рынке, знают, что есть перечень сертификатов, которые получают как компании, так и отдельно взятые сотрудники компаний, работающих в сфере 1С. Что можно оценивать статусы, что есть система рейтингов, что всегда можно обратиться к рекомендациям самого вендора.

4) Отказ от предпроектного исследования. Для того чтобы сформировать правильное техническое задание, компании-клиенту нужно оценить ситуацию, как она есть. Увы, формальный тендерный подход постоянно демонстрирует невозможность компаний своими силами объективно оценить состояние IT-сферы на предприятии. Когда поставщики, участвуя в вашем тендере, вынуждены делать предложения, не имея нужных данных, они всегда завышают стоимость контракта. Это я могу сказать, как руководитель такой компании-поставщика. При этом совсем не обязательно подписывать контракт с той же компанией, которая делала предпроектное обследование для объявления тендера. Ведь по итогам обследования компания получает стандартизированную документацию, в ней – схемы бизнес-процессов в распространенном формате АВС, текстовые описания доработок, подробное описание задач, которые будут лежать перед поставщиком, и почему поставлены именно такие задачи. С этими документами смогут работать и другие компании. Например, один из наших клиентов - крупное предприятие в сфере производства вентиляционного оборудования и сендвич-панелей – заказал у нас масштабное предпроектное обследование. А получив результат, предприятие объявило закрытый конкурс по нескольким поставщикам и сейчас работает с другой компанией, причем по плану-графику, который делали мы в рамках обследования. Аналогичная ситуация была у нас недавно с одним крупным мясокомбинатом: он находится в регионе, где был найден поставщик более дешевый, чем мы. И они тоже работали вместе по нашей документации и успешно завершили проект по внедрению крупной системы автоматизации.

5. Я думаю, компании-аутсорсеры стали более тщательно относиться к качеству услуг, которые они предлагают. Все меньше аутсорсеров сейчас готовы идти «на поводу» у клиента, работать по требованиям клиента, даже если с той стороны нет какой-то четкой технологии. До сих пор каждый второй менеджер компании-заказчика говорит, что стандартов в сфере IT-аутсорсинга нет, и что в этой отрасли многое субъективно. На самом деле это не так. Есть определенные стандарты, только мало кто о них знает. Например, если говорить об аутсорсинге аппаратной части, серверной и сетевой, обслуживании системного программного обеспечения, обслуживания системы виртуализации серверов, настройке маршрутизаторов и другого системного оборудования, там много локальных стандартов, в основном касающихся выбора конкретных программных решений: Microsoft, Cisco и т.д. Еще есть набор библиотек ITIL, в которых четко прописано, как должны работать сервисы. Но все это до сих пор редко применяется, и клиенты об этом в большинстве своем даже не подозревают. Особенно ситуация в этом плане трудная в регионах. Есть еще такое понятие, как SLA – соглашение об уровне предоставления услуг. Оно определяет взаимные ответственности поставщика и клиента. Там прописано все: реакции, закрытие инцидентов, доступность интернета, офисных баз, техники и т.д. Современные аутсорсеры массово приходят к тому, чтобы придерживаться стандартов в своей отрасли, потому что это действительно способствует успеху всего проекта.

«Нам удается построить эффективное сотрудничество с компаниями, которые способны взять на себя полный производственный цикл разработки и внедрения ИТ-инфраструктуры»

Андрей Богданов, директор по информационным технологиям мобильного оператора Yota

1. Мы уходим от подхода расширения штатных команд за счет подрядчиков, а практикуем переход к ответственности подрядчика за ИТ-решение. Реализованное решение должно быть полноценным с точки зрения бизнес-функционала (Manageddelivery).

2. В штате блока ИТ мы оставляем системы интеграционного слоя для обеспечения сквозных бизнес-процессов, направленных на обслуживание клиента, а также клиентские витрины, требующие частой доработки. На аутсорсинг отдаются системы, покрывающие отдельные группы бизнес-процессов (например, продажи), специфические по технологиям или платформам (такие как MS CRM).

3. Согласно нашей корпоративной политике мы размещаем критически важные для бизнеса сервисы в собственном ЦОД. Тем не менее, ряд ИТ-сервисов, которые не являются бизнес-критичными, размещены в облаке. В части таких сервисов Yota успешно интегрируется с облачными сервисами компаний-партнёров.

4. Нам удается построить эффективное сотрудничество с компаниями, которые способны взять на себя полный производственный цикл разработки и внедрения ИТ-инфраструктуры.

Примеры кейсов с конкретными партнёрами пока предпочитаем не раскрывать.

5. Фокус компаний смещается на предоставление комплексных услуг. То есть предоставление не только разработки, но и предметной экспертизы в аналитике, архитектуре, интеграции продуктов, а также в наличии собственных решений для телекома. Относительно крупных международных подрядчиков наблюдаем некоторый интерес к нашему бизнесу, но ощущается более низкий приоритет по сравнению с западными заказчиками.

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

Copyright © Системный администратор