апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

12.04.2024

На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2016 / Выпуск №01 (54) / Два лица CIO Уровень второй. Среднее предприятие

Рубрика: ИТ-управление

Два лица CIO. 
Уровень второй. Среднее предприятие

Жизнь без развития карьеры скучна и уныла. Предположим, что малое предприятие, о котором мы писали в предыдущей главе [1], вырастило и воспитало вполне квалифицированного руководителя ИТ-департамента. Этого не могли не заметить хедхантеры. Нашему директору по ИТ поступает предложение, от которого он не может отказаться: работа в компании среднего размера в качестве CIO 

Для начала выясним, каким должно быть предприятие, чтобы по российским законам его можно было назвать средним? Средней называют организацию, где трудятся от 101 до 250 человек включительно, а выручка компании за предшествующий календарный год без учета налога на добавленную стоимость не превышает двух миллиардов рублей. Конечно же, все знания из главы, посвященной малому предприятию, будут полезны и на новом месте работы. Однако для большего масштаба действий понадобится кое-что еще.

С чего начинать работу на среднем предприятии

Итак, новая работа. Много сотрудников, и отдел ИТ в подчинении, состоящий из полутора десятков человек. С чего начать? Этот вопрос возникает у всех, кто перешел на новую работу с повышением. Как зарекомендовать себя с хорошей стороны?

В первое время основная сложность заключается в том, что круг обязанностей еще не обозначен и включенность в рабочий процесс практически нулевая. Поэтому одни начинают знакомиться с коллегами, другие развивают имитацию бурной деятельности на пустом месте. Что действительно было бы полезно сделать, чтобы, с одной стороны, показать начальству включенность в работу, а с другой – понять самому, чем следует заняться в новой компании в первую очередь?

Ответ простой: для начала следует детально разобраться, как построен бизнес компании. Ни в коем случае не стоит занимать позицию: «мое дело компьютеры, сеть и мой ИТ-отдел, а в остальное я не лезу». С таким подходом есть все шансы выйти через некоторое время на пенсию, с грамотой «Заслуженный Системный Администратор». Это и так понятно, что директор по ИТ должен заниматься компьютерами. Вопрос в том, насколько эффективно он может помочь бизнесу использовать эти компьютеры на благо компании.

Одной из полезных и несложных методик анализа бизнеса компании является BPM (англ. Business Process Management или управление бизнес-процессами). В большинстве случаев книги по бизнес-процессам слишком занудны и абстрактны. Однако это все только на первый взгляд. Главная выгода от использования бизнес-процессов в том, что с их помощью можно просто и наглядно выяснить, насколько хорошо или плохо построена работа на предприятии. Причем не важны масштабы исследования: можно подробно изучить работу отдела из одного человека и с таким же успехом понять, насколько эффективно работает целый региональный филиал компании.

Для работы с бизнес-процессами созданы специальные формальные «языки описания бизнес-процессов», например, BPMN 1.1 и BPMN 2.0. Желающие познакомиться с этой темой подробнее могут обратиться к книге Business Process Model and Notation (BPMN) , она доступна в сети на английском языке бесплатно.

Разумеется, прежде чем что-то делать, необходимо проинформировать об этом руководство. И тут можно встретить непонимание. Начальству может показаться, что ваша затея – это что-то абстрактное, теоретическое и бесполезное. Собственник бизнеса или наемный топ-менеджер считает, что он или она всегда имеют лучшее представление о том, чем занимается компания. Листочек бумажки, исписанный новым сотрудником, вряд ли будет воспринят серьезно. Разумеется, такой начальственной точке зрения следует возразить, но делать это нужно крайне осторожно.

В качестве аргумента за построение карты бизнес-процессов можно привести такой пример. Бессменный собственник бизнеса рулит компанией уже двадцать лет, с тех пор, когда все начиналось с него самого и двух наемных сотрудников. Компания росла постепенно и выросла в корпорацию с более чем двумя сотнями наемных сотрудников и филиалами, разбросанными по всей стране. При этом у собственника бизнеса не было амбиций стать «черным властелином Вселенной» – человек просто занимался бизнесом и решал какие-то ежедневные текущие задачи. Разумеется, решения принимались исходя из максимальной выгоды для компании и соответственно экономии средств.

Спустя много лет стало очевидно, что работа одних отделов дублируется, а между другими отделами нет коммуникации. Тем не менее трогать этот работающий механизм небезопасно: в недавнем прошлом уже были попытки что-то оптимизировать, но в итоге встала работа филиалов и чуть не отвалились важнейшие клиенты. Однако менять рабочие процессы как-то надо, поскольку дальнейший рост бизнеса невозможно поддержать одним лишь наймом дополнительных сотрудников. Нужна оптимизация рабочих процессов, иначе компания может погибнуть под тяжестью собственного кадрового аппарата.

Анализ бизнес-процессов помогает выявить неэффективную или избыточную деятельность. Один из характерных примеров неэффективной работы – это нарушенная коммуникация между отделами компании. Она приводит к тому, что одни сотрудники перегружены работой, а другие не представляют, чем бы себя занять. Выявить этот недостаток бывает крайне тяжело, поскольку формально все работает, и вроде бы нет повода вмешиваться. Чтобы перейти к рассмотрению практического использования бизнес-процессов, необходим небольшой экскурс в теоретическую часть.

Моделирование бизнес-процессов с помощью BPMN осуществляется посредством диаграмм с небольшим числом графических элементов. Это помогает пользователям быстро понять логику любого рабочего процесса. Выделяют четыре основные категории элементов:

1. Объекты потока управления: события, действия и логические операторы.

События служат для отображения того, что обычно происходит в действительности. Примеры событий: обращение клиента или запрос о наличии товара на склад. События изображают окружностью. Причем в случае начального события окружность вырисовывают тонкой одинарной линией, промежуточное обозначают сдвоенной окружностью, а конечное событие – утолщенной окружностью. Формально существует одиннадцать событий, и они подробно описаны в BPMN.

Действия обозначают прямоугольниками. Действия существуют в виде заданий и подпроцессов. В стандарте BPMN формализовано шесть видов действий.

Логические операторы работникам сферы ИТ наверняка знакомы: «И», «включающее ИЛИ», «исключающее ИЛИ, управляемое данными или событиями» и так называемый сложный оператор, представляющий собой многовариантное ветвление.

2. Соединяющие объекты: поток управления, поток сообщений и ассоциации.

Время исполнения бизнес-процесса всегда идет слева направо:

• Поток управления показывает порядок выполнения действий в рамках бизнес- процесса и обозначается сплошной линией, оканчивающейся закрашенной стрелкой.
• Поток сообщений нужен для отображения сообщений, которыми обмениваются участники процесса. Изображается штриховой линией, оканчивающейся незакрашенной стрелкой.
• Ассоциации нужны для того, чтобы показать связь объекта управления с какими-либо данными, текстовыми пояснениями или артефактами. Обозначаются пунктирной линией, заканчивающейся открытой стрелкой.

3. Артефакты: данные, группы и текстовые аннотации.

Артефакты нужны для отображения дополнительной информации. Существуют всего три вида артефактов:

• Данные. Показывают, какая информация необходима объектам управления или соединяющим объектам. Например, в ходе исполнения какой-либо операции участник должен предъявить пропуск, накладную, паспорт, или объект управления должен получить какие-то данные из внешнего источника.
• Группы. Позволяют объединить различные действия, но никак не влияют на поток управления. Артефакт изображается в виде прямоугольника из штрих-пунктирной линии с закругленными углами.
• Текстовые аннотации. Если опустить формальные определения, то это обычные комментарии, единственная цель которых – повышение информативности описания.

4. Роли: пулы и дорожки.

Роли служат для отображения действий в категориях со сходной функциональностью. Всего существует два типа ролей:

• Пул. Его изображают прямоугольником, в который могут входить несколько объектов потока управления, а также объекты и артефакты. Пул часто служит для отображения работы всего отдела целиком, например работы всей бухгалтерии.
• Дорожка. Часть пула, с помощью которой группируют объекты потока управления, связывающие объекты и артефакты по функциональным обязанностям. Например, если пул – это вся бухгалтерия целиком, то «Дорожка 1» может отображать деятельность главного бухгалтера, а «Дорожка 2» – бухгалтера-ассистента.

Элементы этих четырех категорий BPMN позволяют строить диаграммы любых бизнес-процессов. Попробуем использовать полученную информацию практически.

Практический пример

Предположим, вы провели опрос сотрудников разных отделов на предмет того, что, по их мнению, следовало бы улучшить в работе организации, используя средства ИТ.

Например, вам удалось выяснить, что многие клиенты недовольны тем, что при телефонном звонке в компанию продавцы не могут ответить ни на один вопрос. Покупателям из других городов приходится долго висеть на телефоне, тратя на разговоры существенные деньги.При этом, если продавец после десяти минут удержания клиента на линии отвечает: «Извините, но товара нет на складе», шквалу эмоций потенциального покупателя нет предела. Продавцов пытались стимулировать премиями, увольняли и наказывали штрафами. Однако это не дало положительного результата.

Исследование бизнес-процесса «заказ товара по телефону» позволило построить диаграмму AS IS (см. рис. 1), где AS IS – английская фраза, означающая, что графическое представление описывает события бизнес-процесса так, как они происходят сейчас.

Рисунок 1. Бизнес-процесс «заказ товара по телефону», как это происходит в настоящее время AS IS

Очевидно, что в этом несложном, в общем-то, процессе задействовано избыточное количество персонала. Ситуация, видимо, сохранилась с тех времен, когда компания только начинала свою деятельность и все закупки лично контролировались владельцем бизнеса.

Сейчас такой подход сильно снижает эффективность бизнеса, вынуждая потенциальных клиентов, раздраженных долгим временем ожидания ответа, уходить к конкурентам.

Руководитель ИТ может предложить следующее изменение – TO BE (см. рис. 2). Английской фразой «TO BE» обозначают оптимизированный бизнес-процесс, то есть как должен быть изменен бизнес-процесс, чтобы он стал эффективнее.

Рисунок 2. Модифицированный бизнес-процесс «заказ товара по телефону» TO BE

Подробную карту всех бизнес-процессов предприятия обычно строят на начальной стадии проекта по внедрению системы ERP . Возможно, что некая консалтинговая фирма уже приходила на это предприятие и предоставила готовую аналитику по бизнес-процессам. Это не должно смущать. Можно перепроверить и поискать, что они могли упустить. В любом случае изучение или построение карт бизнес-процессов позволит быстрее войти в курс дела и разобраться, где применить свои знания и таланты.

1. Лагутенков А., Шапиро Л. Два лица CIO. // «БИТ», №10, 2015 г. – С. 40-43 (http://bit.samag.ru/archive/article/1600).

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи