Борис Славин: «Нельзя в развитии перепрыгивать через ступеньки!»::БИТ 03.2015
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
октябрь    2020
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

21.10.2020

Консультации, обучение и онлайн-сервисы: самые востребованные за 9 месяцев 2020 года меры поддержки малого бизнеса от MBM.MOS

Читать далее 

19.10.2020

Ускоренное внедрение цифровых технологий в деятельность предприятий АПК как приоритет в цифровой повестке регионов

Читать далее 

15.10.2020

Цифровизация в ритейле: тренды, вызовы и новые решения

Читать далее 

15.10.2020

7-й Бизнес-форум 1С:ERP

Читать далее 

показать все 

Статьи

11.10.2020

Soft skills или hard skills?

Читать далее 

10.09.2020

Как и чему учить будущих звезд ИТ?

Читать далее 

12.08.2020

Господдержка ИТ-отрасли

Читать далее 

11.08.2020

Интернет-маркетинг: второе дыхание

Читать далее 

15.05.2020

Жить под водой, мечтая о солнце

Читать далее 

13.02.2020

Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно

Читать далее 

24.12.2019

До встречи в «Пьяном Сомелье»!

Читать далее 

21.12.2019

Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций

Читать далее 

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

показать все 

Борис Славин: «Нельзя в развитии перепрыгивать через ступеньки!»

Главная / Архив номеров / 2015 / Выпуск №3 (46) / Борис Славин: «Нельзя в развитии перепрыгивать через ступеньки!»

Рубрика: Профстандарты


Борис Славин:

«Нельзя в развитии перепрыгивать через ступеньки!»

На вопросы «БИТа» отвечает научный руководитель факультета прикладной математики и ИТ Финансового университета при Правительстве РФ, член рабочей группы Российского Союза ИТ-директоров по разработке профстандарта «Менеджер по информационным технологиям» Борис Славин.

 

Борис Славин

Борис Славин – российский ученый, педагог и общественный деятель, известный своими трудами и выступлениями в области использования в деятельности предприятий и государства информационных технологий, систем управления знаниями и коллективного интеллекта.

Окончил Московский университет им. Ломоносова, кандидат физико-математических наук.

До 1995 года работал научным и старшим научным сотрудником в МРТИ АН СССР и Московском физическом обществе, преподавал на математическом факультете Московского Государственного педагогического института.

В 1995-2010 годах возглавлял ИТ-службы предприятий в различных сферах экономики.

С 2010 года занимается исследованиями в области ИТ. Является одним из основателей Союза ИТ-директоров России. Создатель и научный руководитель высших курсов CIO.

С 2014 года – научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий и профессор кафедры бизнес-информатики Финансового университета при Правительстве РФ.

– Известно, что появление профессиональных стандартов инициировано одним из майских указов президента страны в 2012 году «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики». А были ли раньше профстандарты по ИТ?

– Да, были. Они были созданы задолго до майских указов по инициативе АПКИТ. Идея разработки профстандартов в области ИТ принадлежит Борису Нуралиеву, который курирует образование в АПКИТ.

В нашу же рабочую группу по разработке нового профстандарта «Менеджер по информационным технологиям» входил Александр Иванович Олейник, директор Высшей школы бизнес-информатики, который участвовал вразработке прошлых стандартов.

Первые профстандарты были простыми, и их тогда много критиковали. Но все-таки это были первые профессиональные стандарты, в других областях стандартов просто не существовало.

– Чем новый профстандарт для ИТ-менеджера отличается от предыдущего?

– Прежде всего формой. Как я говорил, прежние профстандарты инициировало само профессиональное сообщество, их разработка не была ограничена никакой формой: делаем так, как нам хочется.

Сейчас ситуация ровно противоположная. Требование о разработке профстандартов пришло «сверху». Минтруд, которое отвечает за эту работу, разработало для всех единую форму – шаблон профстандарта, общие рекомендации по разработке. В этом есть не только плюсы, но и минусы. Основной недостаток состоит в том, что эти рекомендации по разработке и шаблон профстандарта никак не были связаны с компетентностным подходом, который получил широкое распространение в Европе и Америке. Согласно этому подходу необходимо разработать и поддерживать обновление единых классификаторов компетенций, на основе которых уже можно классифицировать и профессиональные стандарты, и требования к квалификациям.

Когда мы предлагали подобный подход к разработке профстандартов, в Минтруде согласились, что это правильно, но в силу того, что у них были очень сжатые сроки по выполнению Указа Путина, они отказались изменять предложенные методики. У Минтруда действительно имелись жесткие сроки – нужно было сделать 800 стандартов за два года.

Надо сказать, что хотя для обсуждения форм шаблона и рекомендаций по разработке профстандарта привлекалась общественность, реально роль участников дискуссий сводилась лишь к созданию видимости гражданского обсуждения, все предложения отклонялись.

Приведу один пример. Согласно международной практике в начале документа с текстом стандарта принято публиковать словарь терминов. В шаблоне Минтруда такой раздел отсутствовал, и мы не могли его добавить. Хорошо,что к стандарту можно было приложить пояснительную записку, в которой мы написали все, что не могли поместить в данный шаблон.

Сроки подготовки были крайне сжатыми! Нас заставили разработать стандарт в течение нескольких месяцев, хотя потом он лежал целый год в Минтруде на утверждении. Но дело даже не в сжатых сроках и не в том, чтостандарты разрабатывались разными группами, которые практически не взаимодействовали между собой. Мало того, что не было общего словаря и во всех профстандартах могут быть разные термины, главное, что они между собой не гармонизированы.

Не разработана пока и методика обновления стандартов. В любом документе должна быть заложена схема его собственного изменения – только тогда он живет. Если этого нет, то документ через короткое время перестает быть нужным кому-то, потому что не развивается.

– Однако профстандарт по менеджеру ИТ уже утвержден, и по нему можно работать. Где его можно найти?

– Он есть на сайте Минтруда. Там нет, к сожалению, нашей пояснительной записки. Но ее можно найти на сайте АПКИТ, и там же есть проект самого стандарта, хотя лучше все-таки последнюю версию взять с сайта Минтруда.

– Что именно учитывалось из международного опыта при разработке профстандарта для ИТ-менеджера?

– Один из авторов этого стандарта – Надежда Вольпян, которая участвовала в разработке рамки компетенций для ИКТ-e-CF, созданной Европейским комитетом по стандартизации. Мы учитывали ее опыт и фактически использовали в работе классификацию ИКТ-е, хотя методика разработки этому не способствовала.

Когда мы взялись за разработку стандарта, то понимали, что идем на авантюру из-за сжатых сроков выполнения. Но на наше решение участвовать повлияло то, что мы имели два задела, благодаря которым взялись за работу. Первый – это понимание европейской рамки ИКТ-компетенций, а второй – классификация по четырем уровням развития в области ИТ, которая очень хорошо легла на этот стандарт.

Сама идея этой классификации пригодна не только для разработки стандарта ИТ-менеджера. Я использую ее для градации программных продуктов и даже роли ИТ в зависимости от развития экономики и общества. В этой классификации заложен принцип сорсинга, технологии организации деятельности.

В нашей рабочей группе было много баталий по поводу применения данной классификации, потому что согласно ей в стандарте получился четвертый уровень – выше уровня CIO.

Один из уважаемых участников обсуждения приводил аргумент, что внесение в стандарт данного уровня подходит для Запада, а не для России, потому что у нас еще нет таких менеджеров. Все привыкли, что уровень CIO –самый высокий. Его даже считают концом карьеры, шутят, что после CIO (Career Is Over) уже ничего нет – только уход на пенсию. Но мы все-таки сделали четвертую ступень.

Эти два задела помогли нам уложиться при разработке стандарта в отведенные Минтруда сроки. Хотя стандарт далеко не совершенен, но мне по крайней мере не стыдно за этот труд.

Мы неслучайно потом опубликовали научную статью «Разработка нового профессионального стандарта «Менеджер по информационным технологиям», потому что считаем, что наша работа не только полезна, но и научна.

– Что говорят сами ИТ-директора о профстандарте?

– Есть очень разные мнения. Сообщество разделилось в своих оценках. Правда, основные претензии высказываются не к сути самого стандарта, а к его появлению, его оформлению.

Частично претензии правильные. Например, этот стандарт сейчас собираются сделать обязательным (по крайней мере для госсектора). А согласно международной практике стандарты не должны быть обязательными. Впротивном случае те, кто обязан его исполнять, будут искать пути его обхода. И смысл стандарта потеряется. А если стандарт не обязателен для исполнения, то к нему будут обращаться как к подсказке.

Я считаю, что стандарт – это не закон, а олицетворение лучших практик, изложенных в методическом виде. Мы ими должны пользоваться. Но и, кстати, должны уметь их нарушать.

– Расскажите, пожалуйста, о четырех уровнях классификации, которые заложены в основу профстандарта ИТ-менеджера.

– Классификация, как я говорил, связана с понятием сорсинга или технологических эпох.

Первая технологическая эпоха – это так называемое индустриальное общество. До этого все товары или услуги производились одним человеком от начала и до конца. А индустриальное общество как раз ввело понятие сорсинга, когда разделились функции. Появились функциональные специальности, такие как токарь, слесарь, айтишник, бухгалтер и другие, которые не связаны с появлением продукта.

Ручной труд не пропал, он стал искусством, hand made. Поэтому можно сказать, что именно на этапе возникновения индустриального общества произошло разделение искусства и технологии. Можно сказать, что сутью индустриального общества стала технология инсорсинга, разделение труда внутри предприятия на отдельные функции и работы.

Следующая эпоха – это постиндустриальное общество – общество услуг. Она связана с тем, что часть функций, выделенных в рамках инсорсинга, оказалась универсальной для разных производств. Например, ИТ на многих предприятиях во многом схожи. Это привело к тому, что данные функции стали объединяться в отдельные компании, которые стали оказывать друг другу услуги, – появился аутсорсинг.

Если этот процесс представить образно, то до появления индустриального общества отдельные специалисты были раздроблены, работали индивидуально. В индустриальном обществе всех, кто занимается производством, собрали в большие заводы и фабрики, кроме тех, кто выбрал искусство.

Эпоха постиндустриализма привела к появлению большого числа компаний – огромные заводы как бы рассыпались на меленькие компании и фирмы, и создалась та самая бизнес-среда, о которой сейчас принято говорить «рынок взаимных услуг». Число услуг стало резко расти, именно поэтому постиндустриальное общество часто называют обществом услуг. По времени это произошло где-то в конце первой половины ХХ века.

Кстати, у нас крупные заводы до сих пор еще везде работают. А если приехать, например, в Англию, то во многих городах можно увидеть большие заводские здания из красного кирпича, которые сейчас не используются – это памятники индустриальной эпохи.

Надо сказать, что новая эпоха не отменяет предыдущую – индустриализм остался, просто часть своих общих функций он передал аутсорсинговым компаниям.

Следующая после постиндустриальной эпохи – эпоха информационного общества. Многие определяют ее по-разному. У нас есть стратегия развития информационного общества России. Так вот, если ее почитать, сложится впечатление, что информационное общество – это общество, в котором очень много каналов связи и компьютеров на одно домохозяйство.

Это примитивное определение. Один из идеологов постиндустриализма Фрэнк Уэбстер в своей знаменитой книге «Теории информационного общества» писал, что если считать, что много компьютеров – это информационное общество, то тогда, если в стране много автомобилей, – это автомобильное общество.

На самом деле информационное общество – это общество, которое за счет ИТ вовлекло в работу само население. Услуги население теперь оказывает себе само. Если расширить понятие краудсорсинга как технологии, спомощью которой население само оказывает себе услуги, можно сказать, что краудсорсинг является технологией информационного общества.

Яркий пример – банки. Раньше они оказывали нам финансовые услуги в своих зданиях. А сейчас мы сами оказываем себе услуги через личные кабинеты в Интернете. Телеком, финансовая сфера, банки, интернет-торговля – все это предприятия информационного общества, когда люди, используя коммуникационные каналы, оказывают сами себе услуги.

Индустриальное общество – это заводы и фабрики, сельское хозяйство. Постиндустриальное общество – торговля, транспорт, энергетика. Третья эпоха – это финансы, телеком, информационный сектор.

И, наконец, четвертая эпоха – это смарт-общество или общество знаний. Основным продуктом или товаром в эту эпоху будет знание. Если говорить о сорсинге, услуги в таком обществе будут предоставляться пофессиональными сообществами, людьми интеллектуального труда. Эта эпоха еще не наступила, хотя некоторые страны, например, Сингапур и Южная Корея, ее уже строят.

Если посмотреть на предприятия, то к четвертой эпохе относятся те, которые занимаются интеллектуальной деятельностью, – разработчики ПО и консалтинговые компании, вузы и НИИ.

Еще раз повторю. Эпохи не отменяют друг друга, когда наступает новая эпоха, она просто модернизирует предыдущую.

На эту классификацию развития технологий общества хорошо ложится классификация ИТ.

К индустриальной эпохе стоит отнести информационные системы, связанные с учетом и планированием. ERP-система – своего рода инсорсинговый инструмент, она автоматизирует раздельно бухгалтерию, коммерцию, логистику и прочее и одновременно связывает их между собой.

Постиндустриальной эпохе можно сопоставить CRM и B2B-системы, которые связывают информационную систему предприятия с другими информационными системами – либо клиентов, либо партнеров.

Когда мы говорим об информационном обществе, то в нем появляются системы, которые связаны с самообслуживанием, – интернет-магазины, личные кабинеты и так далее. Уже не только CRM-системы, которые позволяют изучать и учитывать особенности клиента, а системы, в которых клиент все делает самостоятельно – сам заказывает, сам платит.

И, наконец, информационные системы эпохи знаний – это системы BI, системы управления знаниями, компетенциями. К сожалению, предприятия, где такие системы должны быть, – консалтинговые компании, вузы, НИИ – какправило, их у себя не имеют.

Классификация эпох подходит и для понимания смены объекта управления. В индустриальную эпоху речь идет об управлении ресурсами. Следующая эпоха – это эпоха управления сервисами, потом наступает эпоха управления информацией, а дальше – эпоха управления знаниями.

Сорсинговая классификация хороша и для оценки уровня информационной системы предприятия или компании. Если менеджер по ИТ закупает и ставит компьютеры, заливает в них софт, он управляет ресурсами, а ИТ-служба находится на уровне индустриального общества,

Если ИТ-служба начала внедрять в компании ITSM, если уже внедрила SLA, то она поднялась на вторую ступеньку, на уровень управления услугами, «уровень постиндустриального общества». В это время менеджер по ИТ становится бизнесменом, продавцом ИТ-услуг внутри самой компании.

На третьем уровне – управления информацией – ИТ-директор строит информационную систему предприятия в целом, а не просто продает услуги. Это как раз уровень CIO – он выстраивает информационную систему, которая помогает бизнесу зарабатывать деньги, быть более эффективным.

Сразу хочу подчеркнуть: нельзя в развитии перепрыгивать через ступеньки! У ИТ-директора, который планирует управлять информацией, должен быть внедрен ITSM, и у него должен быть заместитель по сервису. Если этого нет, управлять ИТ не получится, все развалится. Это очень важно понимать.

Я обычно привожу такой пример – вы приходите к генеральному директору и говорите: я хочу внедрить BI-систему. А у гендиректора мышка не работает или Интернет не открывается. Что он вам в этом случае отвечает? «Сначала с Интернетом разберись».

И, наконец, четвертый уровень – когда за счет управления знаниями руководитель ИТ-службы сам создает бизнес. Например, в «Альфа-банке» ИТ-директор самостоятельно начал развивать сервисы самообслуживания. Сначала другие топ-менеджеры говорили,что это им неинтересно, это все ваши айтишные поделки. Через какое-то время выяснилось, что это не просто поделки, а бизнес, которого раньше не было. И он оказался востребованным.

Так вот, когда менеджер с помощью ИТ создает новый бизнес, он поднимается на четвертый уровень. Третий уровень – когда CIO помогает делать бизнес эффективным, а четвертый уровень – когда ИТ-директор с помощью ИТ делает бизнес. Когда предприятия перейдут на этот уровень, тогда для них системы управления знаниями будут так же важны, как и бизнес.

– Нет ли в этом требовании к ИТ-директору – развивать навыки предпринимательства – противоречия? Ведь он наемный работник, он должен владеть прежде всего инженерными компетенциями. У ИТ-директора и владельца бизнеса разный менталитет, и смотрят они на бизнес по-разному.

– CIO – это топ-менеджер, именно поэтому он получил аббревиатуру типа CxO. Что происходит с ИТ-директором, когда он начинает создавать информационную систему предприятия или компании. Ему приходится понимать бизнес, в котором он работает. Ему приходится учиться – он идет на МВА, причем не айтишный, а на Executive МВА, где он оказывается вместе с владельцами и топ-менеджерами компаний. Без этого нельзя.

Пусть постепенно, но число настоящих CIO в России растет. И их инженерные компетенции не мешают их новым знаниям бизнеса. Кстати, некоторые ИТ-директора становятся со временем исполнительными директорами илиосновывают свои компании. Но, конечно, далеко не все.

– Реально ли добиться четвертого уровня многим ИТ-директорам? Думаю, что нет, очень немногим.

– Достичь четвертого уровня очень сложно, это возможно только в высокотехнологичных компаниях. Как и создавать новые направления в ИТ тоже пока могут очень немногие. Но если в компании четвертого уровня ИТ-директор не становится директором по инновациям, таким директором становится кто-то другой, которому ИТ-директор будет подчиняться.

Например, во многих ИТ-компаниях ИТ-директор не является топ-менеджером. Почему? Потому что ИТ в такой компании играет очень важную роль, и часто генеральный директор исполняет сам роль CIO. Он не готов отдавать эти функции ИТ-директору, поскольку считает их слишком важными. И так, кстати, бывает не только в высокотехнологичных компаниях.

– То есть роль ИТ не везде одинакова?

– Не везде. Она растет, конечно, но на производстве ИТ-директор всегда будет управлять только ресурсами. На заводе технологии связаны с производством, с продукцией, поэтому ИТ-директор там никогда не будет входить впятерку топ-менеджеров (если, конечно, на этом производстве нет исследований).

В постиндустриальном обществе, где на первый план выходят розница, транспорт, роль информационных технологий существенно повышается. В этих компаниях ИТ-директор может претендовать на вхождение в пятерку топ-менеджеров.

Банки и финансовые компании – это третий уровень развития предприятий, в них айтишник, безусловно, может и должен «попасть» в тройку руководителей организации. Например, очень часто первый вице-президент банка отвечает и за развитие ИТ.

А роль информационных технологий в вузах настолько зашкаливает, что часто управлять ими ИТ-директорам не дают. Это делают сами ректоры или проректоры. ИТ-директора выполняют роль их заместителей.

Конечно, как и любая другая, данная классификация не универсальна, но тренды развития она дает понять. Возьмем, например, проектное управление. На первом уровне – тот самый менеджер, который носит системные блоки. Нужно ему управлять проектами? Не нужно. Ему необходимо управлять временем с помощью хорошего органайзера, потому что он должен вовремя все успевать делать.

Когда ИТ-менеджер переходит на уровень управления услугами, он позиционирует свою службу как некую маленькую компанию, которая оказывает услугу другим подразделениям. Тут уже он должен учиться управлять проектами.

На уровне CIO надо научиться управлять портфелем проектов, потому что одни и те же сотрудники участвуют в разных проектах. Проектов много, нужно их гармонизировать. На четвертом уровне менеджер по ИТ должен уметь работать с дорожными картами, с инструментами стратегического планирования.

То же самое относится и к управлению людьми:

  • На первом этапе ИТ-менеджер управляет своими сотрудниками.
  • На втором уровне он должен научиться управлять отношениями со своими заказчиками – руководителями других подразделений.
  • На третьем уровне ему необходимо научиться управлять отношениями с топ-менеджерами.
  • А на четвертом уровне – отношениями с клиентами! Впрочем, пока, как правило, айтишники с клиентами не общаются.

– А что дает знание этих уровней?

– Их нужно понимать, прежде всего для того, чтобы не пытаться занять ту позицию, которую занять невозможно. На производстве, например, не пытайтесь стать круче директора по производству.

Второе, что очень важно, – все уровни должны быть заполнены. Если вы находитесь на третьем уровне развития ИТ, то у вас первый и второй уровни должны быть заполнены квалифицированными менеджерами. Если они незаполнены, вы можете запросто «провалиться» на нижний уровень.

Мы к этой классификации «привязали» в профстандарте конкретные знания, умения, навыки. По ней легко можно определить, на каком уровне вы находитесь, что вы должны сделать и чего добиться, чтобы перейти наследующий, более высокий уровень. Когда вы поймете, где что важно, тогда будете знать, что вам нужно делать с точки зрения организации своей карьеры.

– Как пользоваться профстандартом? Кто его может применять?

– Его могут применять, например, HR-службы. Принимая человека на работу, можно с помощью профстандарта определить, какие функции он может выполнять. Если профстандарты будут связаны с квалификационными справочниками, их использование будет упрощено. Пока этого нет.

Я считаю, что для эйчаров, кадровиков профстандарт подходит, но я против того, чтобы он был обязательным. Потому что люди будут думать, как его обойти, и тогда он станет бесполезен. Но если оставить его добровольным,то профстандарт может принести ощутимую пользу.  БИТ

Беседовала Галина Положевец

 

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №08 (101) 2020г.
Выпуск №08 (101) 2020г. Выпуск №07 (100) 2020г. Выпуск №06 (99) 2020г. Выпуск №05 (98) 2020г. Выпуск №04 (97) 2020г. Выпуск №03 (96) 2020г. Выпуск №02 (95) 2020г. Выпуск №01 (94) 2020г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика