апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

12.04.2024

На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России

Читать далее 

09.04.2024

OS Day 2024: «Архитектурные аспекты безопасности операционных систем»

Читать далее 

09.04.2024

Биометрические пароли и карманные дата-центры: россияне рассказали, чего ждут от «Экономики данных»

Читать далее 

показать все 

11.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

22.09.2023

Эпоха российской ориентации на Запад в сфере программного обеспечения завершилась

Читать далее 

22.09.2023

Сладкая жизнь

Читать далее 

22.09.2023

12 бизнес-концепций, которыми должны овладеть ИТ-руководители

Читать далее 

22.09.2023

Проще, чем кажется. Эталонная модель документооборота или краткое руководство по цифровой трансформации

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2015 / Выпуск №2 (45) / Lean production. Ускоряем процесс «от идеи до прибыли». Часть 1

Рубрика: Управление предприятием

Александр Майоров, руководитель отдела Frontend-разработки, Tutu.ru

Lean production
Ускоряем процесс «от идеи до прибыли». Часть 1

Lean production – бережливое производство – концепция организации разработки, направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности

В период кризиса и нестабильности экономики все актуальнее становятся темы оптимизации ресурсов и удешевления разработки. На первый взгляд бережливость – это экономия, скупость, отказ от роскоши в любом ее проявлении. Но на самом деле бережливое производство работает не с сокращением расходов, которое приводит к потере качества продукции, а со снижением потерь, которые есть на каждом этапе разработки. Бережливое производство позволяет повысить качество продукции и услуг, обеспечить рост производительности труда и уровня мотивации персонала. Это и есть главный ключ к успеху, который выражается в росте конкурентоспособности компании, а, как следствие, и росте прибыли.

Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (lean production) – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечениев процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota. Альтернативное название данной методологии– «Производственная система Тойоты». Эта концепция обобщает не только опыт компании Toyota, но и множества других, кто встал на путь построения эффективных производственных систем.

Задача по повышению производительности труда, снижению сроков поставок, себестоимости и прочих издержек решается путем применения таких инструментов, как:

• построение потока создания ценности;
• выравнивание производственного потока;
• «Кайдзен» (постоянные улучшения);
• «Канбан» (реализация принципа вытягивания);
• избавление от муда;
• концепция «Точно вовремя» и т.п.

При внедрении бережливого производства стоит произвести оценку ценности продукта для конечного потребителя на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota – муда (muda), означающий всевозможные затраты и потери. К примеру, склад с готовой продукцией – это муда, которая делает конечный продукт для потребителя дороже. Вообщепри традиционной системе управления складские издержки и расходы, связанные с переделкой, браком и др., перекладываются на потребителя.

В терминах ИТ складом продукции является любой созданный программистами код, который не был выложен на «бой». Любая недоделанная задача, любой не протестированный код – это муда. PSD-шаблоны, создаваемые веб-дизайнером, – это также муда, в случае если ваш заказчик получает готовый сайт или новую фичу к сервису. В таком случае ваши клиенты ждут вовсе не макеты страниц. Клиенты хотят готовый продукт – готовый работающий сайт, работающую фичу сервиса. И если ваш веб-дизайнер смог бы выдать сразу сверстанный прототип, который легко превратить в конечный продукт, то скорость потока создания ценности для клиента была бы выше.

В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность компании делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не создающие оных. Задачей концепции является постепенное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности для клиентов.

Виды потерь

Тайити Оно, один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил семь видов потерь:

• Потери из-за лишних запасов.
• Потери из-за лишних этапов обработки.
• Потери из-за перепроизводства.
• Потери при ненужной транспортировке.
• Потери времени ожидания.
• Потери из-за выпуска дефектной продукции.
• Потери из-за ненужных перемещений.

Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, от которого появляются остальные. Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Даниэлем Джонсом)в книге «Дао Toyota» добавил еще один вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

В современной концепции выделяют еще два источника потерь:

• мура – в переводе с японского означает неравномерность выполнения операции;
• мури – перегрузка сотрудников при работе с повышенной интенсивностью.

Пример реорганизации одной ИТ-компании

На самом деле теории много и теорию нужно изучать. Причем не просто прочитать, а понять и прочувствовать. Но сделать это можно только на реальном примере. В статье разобрать всю теорию в деталях невозможно, поэтому вам придется ее осваивать самостоятельно. Есть много книг, посвященных бережливому производству. Есть адаптации для ИТ-индустрии, так как процессы чем-то похожи.

Я расскажу вам, как мы внедряли процесс бережливого производства в нашей компании на протяжении последних полутора лет и продолжаем работать над этим. Бережливое производство не может иметь финиша. Это непрерывный процесс. И если вы ввяжетесь в это, то у вас не будет пути назад. Если вы прекратите, то вы потеряете ресурсы, время и в итоге можете сделать еще хуже. Лучший момент для внедрения бережливого производства– это кризис, когда вам нечего терять. В некоторых книгах даже советуют создать искусственный кризис, чтобы процесс реорганизации был эффективнее. Я вам поведаю о своей зоне ответственности и тех процессах, вреорганизации которых участвовал лично и продолжаю участвовать.

При внедрении бережливого производства всегда есть соблазн начать с того, что понятнее и легче. Но это ошибка. Как уже говорилось выше, основная концепция, лежащая в основе, – это ускорение потока или (что то же самое) сокращение времени цикла разработки. Начинать нужно с выстраивания потока и сокращения потерь, которые этому препятствуют.

Все потери должны рассматриваться прежде всего с точки зрения потерь скорости потока. Такой подход позволяет держать фокусировку на главном – ускорении генерации денежного потока. В кризис это особенно актуально.

Возможно, вы не знаете с чего начать, и вам понадобится консультант. Но консультант со стороны для выстраивания процессов – это также не «серебряная пуля». Важно, чтобы в процессе реорганизации участвовали все сотрудники, а инициатором бережливого производства должен быть владелец бизнеса. Он должен доносить идеи бережливого производства до всех участников, принимать активное участие в реорганизации.

Внедрение бережливого производства – очень хрупкий процесс, и большинство внедрений терпит неудачу по различным причинам. Для ускорения внедрения и получения стабильных результатов рекомендуется использовать одновременно принципы Теории ограничений. Надо начинать внедрение новых процессов не по всей цепочке, а в «узких местах» производственной системы.

В этом случае первые реальные результаты появляются через несколько месяцев. Стабильность результатов гарантируется тем, что вы будете фокусировать внимание на основном факторе, ограничивающем получение прибыли. Правильность такого подхода доказала компания Toyota.

В нашей компании мы начали внедрение с отдела ИТ. Мы создали продуктовые команды, пересмотрели процесс взаимодействия и донесли до всех участников процесса основные идеи бережливого производства.

Определение проблем

Мы выявили следующие основные проблемы, которые изложены ниже.

Разработка любой фичи занимает длительное время. На процесс от озвучивания идеи PO (Product Owner) до выкладки ее на production уходит больше месяца. Все не гибко, любое внесение изменений в текущее ПО требует много ресурсов и сил разных сотрудников, много времени тратится на согласование и передачу между подразделениями.

Все, что разработано во фронтенд-отделе до сентября 2013 года, было плохо заменяемым. Не было единого UI-фреймворка, не было гайдлайнов у отдела дизайна. Все макеты в отделе дизайна хранились на рабочих машинах иноутбуках. Что-то найти было очень сложно. Не было приемлемой документации, знания плохо передавались между разработчиками внутри отделов. Было много потерь, работа делалась «в стол», было много незавершенного инеиспользуемого в результате кода и макетов дизайна.

К чему стремимся?

Прежде чем что-то внедрять, описываем цели, принципы и правила:

• Мы должны решать проблемы, а не создавать их.
• Мы пишем код не ради кода, мы разрабатываем программы не ради программирования.
• Мы делаем только то, что необходимо нам и клиентам. Ничего лишнего.
• Мы производим качество, а не тес-тируем работу и исправляем ошибки. Некачественное должно быть исправлено в ходе работы, еще до выхода готового продукта. Качество определяется скоростью обратной связи.
• Во время работы мы производим знание. Наше знание основано на научном подходе и оформлено в виде письменных стандартов. Научный подход заставляет нас постоянно улучшать стандарты. Это бесконечный цикл.
• Мы принимаем решения точно
  в срок, не раньше и не позже. Для принятия решений, которые невозможно изменить, мы изучаем все варианты.
• Наша скорость – важное конкурентное преимущество.
• Уважение к людям – то, на чем держится вся компания.
• Итоговый результат нашей общей работы – полноценный продукт, а не его разрозненные части.
• Все, что мы делаем, от секретаря до руководителя, решает бизнес-задачи. Мы клиентоориентированы. Это не значит, что мы кричим: «Клиент всегда прав!» Это значит, что у любой задачи есть свой клиент – заказчик. Клиенты могут быть внешними и внутренними.
• Внешние клиенты – это те клиенты, ради которых мы создаем все процессы. Это клиенты, которые приносят прибыль компании.
• Внутренние клиенты – это мы
  с вами, сотрудники компании, которая производит ПО. Любая задача, которая делается в рабочее время, делается ради клиента. Если программист пишет систему логирования, то клиент в данном случае – сам разработчикили группа разработчиков. Это значит, что задача делается для кого-то, у задачи есть заказчик, и задача делается ради какого-то результата.

Любая производимая работа должна отвечать на вопрос «Зачем?». Прежде чем что-то делать, мы задаем вопрос «Зачем?». Если кто-то просится на конференцию, то прежде чем оплатить билет и потратить рабочий ресурс (сотрудник не работает, ЗП капает, деньги компании тратятся, работа стоит), нужно решить четко для себя (и компании) – зачем? Если нет четкого ответа на этот вопрос, вы производите лишнюю работу, т.е. вы создаете потерив производстве.

Самые главные изменения, которые нужно совершить, – это изменения в головах. Ничего не будет работать, если ваш коллектив не будет думать «правильно». Причем изменения должны быть у всех членов команды, а нетолько у руководителей.

Продуктовые команды

После того как вы определились с ценностью вашего проукта и тем, что вы производите, вам стоит разбиться на продуктовые команды. Раньше у нас были отделы:

• Отдел бэкенд-разработки
• Отдел фронтенд-разработки
• Отдел веб-дизайнеров
• Отдел тестирования
• Отдел SEO и другие

Задачи приходили от менеджеров на вход в отдел дизайна и дальше по цепочке шли до тех пор, пока не выкатятся на «продакшн». Процесс выкладки даже небольшой фичи мог длиться месяц. При этом все работали сразу совсеми проектами (а у нас их несколько: авиабилеты, ж/д билеты, туристические путевки, отели, электрички и другие). Из-за такой организации страдал не только процесс внесения изменений, но и прибыль. Не было фокусировки на конкретном продукте. Для всех клиентов принимались общие решения, хотя клиенты, покупающие авиабилеты, ведут себя не так, как клиенты проекта ЖД.

Первым делом мы разбились на продуктовые команды. Причем не виртуально, а физически. Мы сделали пересадку всех сотрудников. Каждая продуктовая команда работает в своем собственном опен-спейсе. В продуктовую команду входят по несколько сотрудников из каждого отдела. Каждая продуктовая команда разбита на системную и прикладную. У каждого продукта есть свой владелец (product owner). В задачи владельца продукта входит:

• Делать клиентов довольными.
• Обеспечить постоянный поток ценности.

При этом владелец продуктов не является единственным человеком, кто решает, как будет выглядеть продукт. В этом участвует вся команда! Все члены команды предлагают идеи по улучшению.

Команды самоорганизованы. В каждой команде есть скрам-мастер, который следит за традициями: стендапы, демо, выполнение спринта… Члены команды знают, что им делать, и не ждут команд свыше. Каждый понимает, чтотакое командная ответственность, и готов прийти на помощь коллегам.

//Сегодня мы рассмотрели базовые принципы бережливого производства. В следующий раз мы будем рассматривать уже более подробно реальный пример из жизни нашей компании. Я расскажу вам, как мы выстраивали процесс взаимодействия отделов, и на диаграммах покажу, как уменьшался срок релиза.

Забегая вперед, могу описать результат внедрения производственного подхода Тойота в нашей компании. Сейчас мы релизимся два раза в неделю. Фича (user story) от идеи до боя может идти от двух дней до двух недель (если фича сложная и занимает весь спринт – у нас двухнедельные спринты). Это не предел и не все достижения. Но мы работаем и развиваемся. И у нас это получается. Наш процесс внедрения длится полтора года. Первое время все давалось сложно. Сейчас уже проще.

Я говорил в начале статьи, что PSD-макеты – это муда. Мы сейчас пробуем избавиться от этого путем обучения дизайнеров верстке. Если на выходе дизайнер будет выдавать HTML-страницу с CSS, то это может быть эффективнее, чем рисование в графическом редакторе. И это вписывается в концепцию бережливого производства, когда один сотрудник может выполнять роль нескольких специалистов и быть взаимозаменяемым.

Важно настроить систему обучения. У нас в Tutu.ru для каждого сотрудника его руководитель создает обязательный список для чтения. Это один из многих инструментов повышения квалификации сотрудника. По прочтении книги каждый пишет отчет. В качестве поощрения сотруднику выплачивается премия в размере 3% от оклада. Это может показаться странным и нетипичным, но, поверьте, это хорошее вложение компании в сотрудников. Во-первых, все находятся в едином информационном поле. Во-вторых, там книги не только о программировании. Туда входят книги по тайм-менеджменту, ораторскому искусству, управлению конфликтами, психологии и прочие, которые помогают развиваться сотрудникам.

Также у нас хорошо налажен процесс обмена знаниями. Каждую неделю мы устраиваем митапы. На этих встречах сотрудники делятся знаниями, делают доклады, обучают других каким-то новым знаниям.

Отправляя сотрудника на конференцию, компания оплачивает ее при условии, что сотрудник затем сделает доклад по наиболее интересной теме и предложит варианты применения к нашим процессам.

Надеюсь, эта статья даст вам пищу для размышлений. В следующей статье будет описан пример успешной реорганизации наших отделов в продуктовые команды и налаживания процесса взаимодействия между ними.

1. Джеймс Вумек, Даниэль Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.
2. Джеффри К. Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира.
3. Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний.

В начало⇑

01.04.2015 - 17:10 | humidor

"У нас в Tutu.ru для каждого сотрудника его руководитель создает обязательный список для чтения" - это спорное утверждение

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи