ноябрь    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
				1	2	3
4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17
18	19	20	21	22	23	24
25	26	27	28	29	30

показать все 

14.11.2024

Обновление BI.ZONE Secure DNS: гибкая настройка фильтрации и максимальная скорость

Читать далее 

14.11.2024

RED Security: в октябре количество DDoS-атак на ТЭК выросло в 3 раза

Читать далее 

14.11.2024

Falcongaze представила новую версию DLP-системы — SecureTower 7 Helium

Читать далее 

14.11.2024

ИСП РАН покажет результаты 30-ти лет работы на Открытой конференции в Москве

Читать далее 

08.11.2024

Юбилейная конференция ЭОС: ЭОС: 30 лет лидерства на рынке автоматизации документооборота и обсуждение актуальных трендов

Читать далее 

показать все 

21.11.2024

ИИ: маршрут не построен, но уже проектируется

Читать далее 

18.11.2024

Глеб Шкрябин: «Надежные и масштабируемые системы — основа стабильной работы бизнеса в условиях больших нагрузок»

Читать далее 

14.10.2024

Елена Ситдикова: «На разработчиках программного обеспечения для транспорта лежит большая ответственность перед пассажирами»

Читать далее 

11.10.2024

Технологический ИИ-арсенал

Читать далее 

28.09.2024

Чем страшен ИИ, и с чем его едят

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2014 / Выпуск №8 (41) / Как работать с трудным начальником и нужно ли это делать?

Рубрика: Тема номера /  ИТ-управление

Константин Кондаков, Константин Кондаков, директор DevOps*, компания Johnson & Johnson, отделение BabyCenter, LLC (Сан-Франциско, США)

Как работать с трудным начальником
и нужно ли это делать?

Чем выше занимаемая должность ИТ-управленца, тем больше требований предъявляется к его профессиональным и личным качествам. Верно и обратное: достигнув определенной карьерной ступеньки, специалист начинает скрупулезнее относиться к условиям работы, а в случае ухудшения этих условий – к поиску нового места работы. Хотя размер финансовой компенсации, премий и социального пакета всегда будет в числе приоритетов. Однако во время анализа новых мест работы роль непосредственного руководителя выходит на первый план

К сожалению, при поиске работы и собеседовании мы зачастую не уделяем должного внимания этому аспекту. Да и высшее руководство не всегда проявляет необходимую объективность и профессионализм при приеме на работу нового руководителя. Это приводит к тому, что конфликт между новым начальником и подчиненными в компании может зреть довольно долго, а масштаб реальной деятельности руководителя, который принадлежит к типу «агрессивно пассивен» или «дурак с инициативой», обнаруживается слишком поздно.

О том, каким должен быть ИТ-руководитель и с какими «отклонениями от нормы» приходится сталкиваться многим специалистам, говорится в этой статье.

Необходимое пояснение – кого называть «боссом»?

В наше время, когда на каждой второй визитной карточке написано «начальник отдела» или «технический руководитель», хотелось бы внести ясность: что же должно подразумеваться под понятием «начальник»?

Ресурсы, доступные для руководящей должности, определяются тремя факторами:

1. Полномочия финансового характера – возможность влиять на зарплату и все, что с ней связано. Если в фирме работает системный администратор, который получает конверты лично от генерального директора, то понятно, что никакие другие его формальные начальники по существу таковыми не являются.
2. Полномочия кадрового характера – полномочия принимать, продвигать и увольнять (если необходимо) нижестоящих сотрудников. В чем-то аналогично пункту №1. Руководитель технического отдела должен иметь право по своему усмотрению и согласованию с вышестоящим начальством набирать новую команду, а также менять должностную инструкцию и штатное расписание.
3. Полномочия технического характера – возможность влиять в той или иной степени на используемые технологии, системную архитектуру и в какой-то мере дизайн продукта.

…Вот реальный случай из жизни, из которого станет ясно вышеизложенное.

Приходит новоиспеченный ИТ-директор в отдел и начинает дергать без особых причин системных администраторов. На вежливое пожелание оставить их в покое, он отвечает:

– Да я же ваш начальник?!

– Послушай, уважаемый. Ты меня уволить можешь? Нет? А зарплату поднять можешь? Тоже нет... Значит, ты никакой мне не начальник!..

Роль вашего руководителя: что он сможет или не сможет сделать?

Всегда нужно помнить, что прямой начальник – это, как правило, тот самый человек, который будет определять вашу карьеру в компании, поддерживать вашу позицию или ломать ее всеми доступными ему (ей) средствами. Опыт показывает, что фраза «начальник всегда прав» – это не просто слоган, а краеугольный камень корпоративной политики.

Иными словами, у вашего начальника всегда больше рычагов и способов провести свои планы в действие, чем у вас, а поэтому спор с ним в девяти случаях из десяти обречен на поражение. Ваш босс знает размер вашей денежной компенсации, инициирует или отклоняет вопросы премий и продвижений, да и просто может уволить неугодного работника в один день. Разве этого мало?

На рис. 1 показана примерная диаграмма «идеальный руководитель», которая состоит из личных (слева) и профессиональных (справа) качеств. При собеседовании и конкурсном отборе, особенно на ответственную должность в ИТ, профессиональным качествам руководителя надо уделять особое внимание. Иногда оказывается, что новоназначенный директор ИТ совершенно не разбирается в одной из ключевых технологий, о которой «забыли спросить». Но чаще встречаются управленцы-бюрократы, неплохо разбирающиеся в финансовой стороне ИТ-управления, однако не знающие, как настроить простейший веб-сервер.

Рисунок 1. Примерная диаграмма «идеальный руководитель»

Таким образом, есть достаточно большая вероятность получить непрофессионального ИТ-руководителя в непосредственные начальники.

Мы затрагивали эту тему уже не раз [1, 2], потому что от того, каким будет этот самый начальник, зависит очень многое.

В карьере каждого ИТ-управленца иногда возникает ситуация, когда приходится работать под новым начальником. И не просто под новым руководителем, а под некомпетентным-неумным-непрофессиональным и т.п., к тому же «спущенным сверху». Что делать в такой ситуации?

Во времена СССР часто исходили из лозунга «партийность – гарантия знаний», и не самые умные чиновники из партийной номенклатуры или «мальчики-мажоры» оказывались на хозяйственных и исполнительных должностях. Их было сразу видно – в дела они предпочитали не вникать, а работу делали «главные инженеры».

В наше время, к сожалению, попадаются «руководители не на своем месте», которые рвутся в бой. Ситуацию осложняет то, что подобные персонажи оказываются на важной должности безо всяких предварительных собеседований с другими сотрудниками, особенно с теми, кем они будут непосредственно руководить.

В один прекрасный день генеральный директор собирает ключевой персонал и торжественно объявляет, что с первого числа к работе вице-президентом по ИТ приступает И.И., который переходит в компанию с должности... далее по ситуации: депутата Госдумы, губернатора, генерал-полковника Генерального штаба, директора по закупкам «Кока-колы» и т.п. Да мало ли есть важных мест, откуда можно прислать в небольшую фирму «свадебного генерала»?!

К тому же высшее руководство может исходить из установок, которые не всегда понятны другим сотрудникам фирмы. Например, у депутата Госдумы могут быть необходимые связи, а директор по продажам, которого переманили, допустим, из Hewlett Packard, может обеспечить супервыгодные условия новому работодателю при размещении заказов в данной компании.

Что же делать подчиненным в подобной ситуации?

Как бы ни парадоксально это выглядело, но новому руководителю надо без лишнего подхалимажа попробовать помочь прижиться на новом рабочем месте. Почему?

Во-первых, откровенным саботажем вы дадите понять высшему руководству фирмы, что не понимаете и не принимаете его выбора. Надо ли объяснять, что в этой ситуации очень скоро придется уходить «по собственному».

Во-вторых, помогая новому начальнику в первые недели-месяцы, вы зарекомендуете себя действительно необходимым сотрудником. Рано или поздно об этой помощи станет известно другим сотрудникам и высшему руководству, и это обстоятельство заметно укрепит как ваши позиции, так и вашу деловую репутацию.

Никогда не следует упускать из виду два обстоятельства.

Первое. Системные администраторы и технические руководители часто полагают, что высший командный состав компании слабо представляет себе их фронт работ. Хочу их в этом разочаровать. Руководство фирмы прекрасно знает, кто и как работает, хотя каких-то глубоких технических моментов начальники могут не знать.

Второе. Генеральный директор, нанимая вице-президента ИТ, принял это решение не в вакууме. Следует понимать, что за подобным решением стоит стратегическая цель, и все доводы «за» и «против» принимались во внимание. Не всегда эти цели лежат на поверхности, часто за подобным решением стоит многоходовая комбинация, целью которой является привлечение в компанию или исключение из ее состава каких-либо сотрудников.

Нужно ли записаться на прием к генеральному директору, пренебрегая субординацией? Да, нужно, но не с целью критиковать его выбор, а с другой задачей.

Какими бы доверительными ни были ваши отношения с генеральным директором, на ваши замечания: «Кого вы приняли на работу? Он же ничего не понимает!» – Большой Босс адекватно реагировать не будет.

Во-первых, вы ставите под сомнение его авторитет и принятое им решение. Во-вторых, все-таки есть элементарная субординация.

А вот подойти попросить совета, как лучше сработаться с только что назначенным руководителем, можно. Тут тоже есть два момента.

Во-первых, нет ничего страшного в том, чтобы попросить управленческого совета. Руководители высоких рангов любят, когда у них спрашивают совета и прислушиваются к их мнению.

Во-вторых, в любом случае после этого разговора генеральный директор поймет, что вы не станете его беспокоить по пустякам. Значит, что-то не так в Датском королевстве, а, иными словами, в организации есть серьезная проблема, он про нее знает, и теперь решение этой проблемы должно стоять у него на повестке дня.

Единственный случай, когда можно и нужно записаться непосредственно на прием к вышестоящему руководству с жалобами на прямого начальника, если этот самый начальник делает что-то, что нанесет ущерб фирме, выраженный в той или иной форме, допускает какие-то грубые оплошности и ДЕЛАЕТ ЭТО СОЗНАТЕЛЬНО. В этом случае апелляция к вышестоящему руководству будет понятной и вполне объяснимой.

Сколько можно «терпеть» неугодного руководителя?

Люди могут сработаться или не сработаться по целому ряду причин, но мне довелось видеть, через какие страдания, а часто и унижения пришлось пройти успешным и талантливым сотрудникам, которые по какой-то причине попали в немилость к новому руководству.

По консервативным меркам считается, что в течение шести месяцев новый руководитель полностью осваивается на новом месте, и после этого срока генеральный директор либо привыкает к нанятому им руководителю, либо аккуратно от него избавляется.

Практика же показывает, что обычно подобные решения в реальной жизни принимаются в диапазоне трех месяцев. Так что если по истечении этого срока вы не можете сработаться с новым начальником, то лучше все-таки сменить работу.

К сожалению, шутливая фраза «Пункт первый – начальник всегда прав. Пункт второй – если начальник неправ, то смотри пункт первый», находит своих героев и в повседневной жизни ИТ-отделов.

К несчастью, чванство и зазнайство в самых худших проявлениях проникли и в руководящие кадры информационных технологий. В качестве конкретного примера расскажу о достаточно распространенном явлении «начальник-нарцисс» [3].

Признаки начальника-нарцисса

1. Полная убежденность в своей правоте.

Так как начальник, исповедующий принцип «Я всегда прав», обычно появляется в компании «сверху» или «сбоку», он(а) сразу же начинает подвергать резкой критике нынешнее положение дел, особенно не задумываясь над тем, что существующая ИТ-инфраструктура неплохо работает и держит фирму «на плаву». Например, нужно сразу же насторожиться, если поступает срочное распоряжение заменить работающие без нареканий менеджеры нагрузки Big IP F5 на Cisco Switch, «потому что все должно быть Cisco!».

2. Такие руководители достаточно поверхностны.

Во время заседания правления компании они могут бросать умные реплики типа: «Мы сделаем систему, при которой пользователь сайта будет известен не как 192.168.1.50, а как конкретный человек». Это, надо признать, действует неплохо на СЕО/ Генерального директора. «Надо же, какой у меня умный вице-президент», – думает он. Но, копнув чуть глубже, обнаруживаешь, что под этими словами совершенно нет никакой основы, фундаментальных 
знаний. Как говорится, матчасть не была выучена. Это явление описывается хорошо известным выражением «набрался верхушек», но, к огромному сожалению, при определенном стечении обстоятельств можно годами пускать пыль в глаза и выглядеть оракулом.

3. Делит всех на тех, кто «мной руководит», и тех, «кем я руковожу».

Это особенно заметно в компаниях с «плоской» управленческой структурой. Это, как правило, небольшие организации, где все сотрудники, невзирая на официальный статус, работают над общей задачей.

Руководитель, «который, всегда прав», любит начинать свои выступления так: «Вот ваш СЕО мне поручил…», «Мы с Генеральным директором обсудили…», «Наш самый большой босс согласен с моей позицией и видением комплекса проблем, которые нам надо решить».

Хотя часто речь может идти о совершенно банальной покупке нового сервера или установке новой системы контроля версий Git. Тут цель – показать себя приобщенным к некоему «сакральному знанию», которое совершенно недоступно рядовым системным администраторам.

4. Постоянная смена настроения и приоритетов.

Да, у начальника-нарцисса часто меняются настроение и рабочие приоритеты. Сегодня он хочет внедрить систему Oracle, а завтра его заинтересовала какая-то статья в компьютерном журнале о новой базе данных с открытым кодом, которую он прочитал по дороге на работу. А в понедельник выяснилось, что всю работу по первым двум проектам надо закончить и перейти на новый виртуальный центр данных, который не должен стоить дороже 20 долларов за сервер!

Разобраться в этих приоритетах и постоянно меняющихся направлениях очень сложно, да и не нужно. Потому что с таким начальником невозможно ничего планировать. Поскольку его интересует только то, как он выглядит в глазах своего руководства, и ничего более, ни о какой принципиальности, а тем более отстаивании интересов подчиненных речи быть не может.

5. Мелочность и ненужные придирки.

Еще одно свойство характера начальника-нарцисса – зашкаливающая придирчивость. Каждая запятая в электронном сообщении важнее, чем существо дела. Помните приснопамятные TPS-отчеты из фильма «Office space»?

Знал я одного руководителя, подчиненные которого неделю шлифовали меморандум по перезагрузке почтового сервера, который надо было разослать по фирме. При этом сама перезагрузка заняла не больше пяти минут.

А вот и свод правил, которыми надо руководствоваться, если выпала честь работать с таким начальником.

1. Забудьте о неформальных отношениях с ним.

С начальником-нарциссом невозможно поддерживать какие-либо неформальные отношения. Если до этого вам довелось работать с руководителем, с которым можно было говорить по душам, обсуждать текущие проблемы, спорить о тех или иных технологиях, то обо всей этой радости человеческого общения придется забыть. «Есть два мнения: одно – мое, второе – неправильное». Все ваши личные впечатления, ощущения, эмоции не представляют никакого интереса для «нарцисса» – подчиненные для него, как уголь для паровоза. Хотя внешне начальник-нарцисс, возможно, и будет демонстрировать дешевый популизм – пригласит, например, весь отдел на ланч или одобрит покупку нового монитора. Важно понять: он ничего не будет делать просто так, а все «наведения мостов» преследуют одну цель – укрепление своей власти, поиск несогласных и выращивание лизоблюдов. Кстати, появление таких «внезапных любимчиков» – тревожный сигнал.

2. Ни в коем случае не критикуйте такого начальника.

Второй важный момент – это то, что такого начальника никогда нельзя критиковать. Это неписаное правило. Что бы он ни говорил, какую бы техническую ахинею ни нес – это нельзя подвергать обсуждению, а тем более открытой критике. Любое прилюдное несогласие начальник-нарцисс воспринимает крайне болезненно – зачастую как оскорбление, как личное унижение, как попытку завоевать его позиции, укреплением которых он занимается преимущественно все свое время. Поэтому критика никогда не забывается и не прощается, возмездие наступит при первой возможности.

3. Будьте готовы к развернутому ответу с разными вариантами, которые надо суметь предугадать.

Любая встреча с начальником-нарциссом требует отдельного планирования и предугадывания возможных вариантов вопросов и ответов на них.

Помните в «Бриллиантовой руке» разговор старшего лейтенанта с полковником милиции?

– Наверное, мне бы надо...

– Не надо!

– Теперь у меня такое предложение… А что если?

– Не стоит!

– Ясно. А может, нужно?

– Не нужно!

– Понятно. Разрешите хотя бы…

– А вот это попробуйте.

Нужно постоянно помнить, что приоритет босса-нарцисса – это хорошо выглядеть перед вышестоящим начальником, поэтому вы должны предоставить исчерпывающую информацию и быть готовым к самым разным поворотам. Если при работе с другими психологическими типами можно быть не до конца подготовленными, допускать оплошности и неточности в формулировках («Откуда мне знать, что Amazon AWS и за это деньги будет брать?») или какие-то просчеты, то неточная информация, переданная боссом-нарциссом наверх, рикошетом ударит по вам. Поэтому надо избегать любого сумбура, излагать все четко, понятно и кратко.

Искусством отбора нужной информации – что нужно передавать наверх, а что взять под свой контроль, – как и предугадыванием возможных дополнительных вопросов, владеют далеко не все. Но если этим навыком овладеть, то можно очень даже неплохо сработаться с начальником-нарциссом, а он будет вас продвигать по службе и всегда иметь в виду в качестве кадрового ресурса при смене работы.

В скобках заметим, что в принципе неплохо быть всегда подготовленным и приходить на совещания с последними точными данными о количестве посещений сайта, системных ошибках, новых уязвимостях в OpenSSL… Но нередко встречи с «нарциссом» превращаются в разведывательную миссию на незнакомой планете, на которой живут ящеры, могущие напасть в любой момент с любой стороны. Добавьте к этому неизменную интонацию допроса с пристрастием: «Почему сервер перегрузили не в 20.00, а в 19.45? Кто разрешил новую запись в DNS?»

4. Откажитесь от приятия решений, пусть начальник-нарцисс чаще будет на виду.

Если начальник-нарцисс любит покрасоваться, то ему надо чаще предоставлять такую возможность. Пусть он принимает решения. Понятно, что такая постановка вопроса устроит не каждого, но в некоторых обстоятельствах это становится единственным выходом. Начальник-нарцисс»нередко полностью игнорирует мнение подчиненных, а все их предыдущие заслуги и удачные системные решения не принимаются в расчет.

Такой начальник стремится контролировать «все и вся», даже часто не понимая, как устроена информационная составляющая фирмы и почему определенные решения были сделаны так, а не иначе. Что ж, если хочет контролировать, то пусть принимает решения. На уровне ИТ-директора и более высоких позициях этим придется заниматься ежедневно. Надо дать ему эту возможность – если он хочет «наломать дров», то пусть это сделает. Главное здесь – не оказаться под обломками.

Как видим, работа с боссом-нарциссом хороша далеко не для всех. Хотя мне известны варианты, когда люди годами работали на такого начальника в должности «верного оруженосца».

Более того, заняв достаточно высокое положение и выторговав себе удачный контракт, часто используя не самые честные правила игры, босс-нарцисс может перетащить на новое место работы своих бывших любимчиков на совершенно немыслимых для других сотрудников условиях. Типа «если вы хотите сделать мне предложение быть Директором ИТ в вашей организации, то мне надо, чтобы два моих бывших системных администратора также перешли на эту работу. Причем один из них будет работать удаленно. Каким образом будет переделано штатное расписание, меня не интересует».

Начинаем поиск

Теперь, когда стало ясно, что с новым руководством не удаться сработаться, надо думать, что же делать дальше? Проще всего немедленно подать заявление об уходе, но это далеко не всегда возможно. В идеальном случае всегда неплохо иметь под рукой места, куда можно переметнуться.

Но такие рабочие места постоянно находятся «в движении» – сегодня-завтра вас могут звать на неплохую должность, а потом туда находят другого человека, и «запасной аэродром» закрывается на неопределенный срок.

В больших организациях есть возможность доступа к внутренней сети вакансий, которая находится в «закрытом доступе» – процесс перехода в другое подразделение фирмы не вызовет ненужных вопросов.

В небольшой (до 200 сотрудников) компании, даже если появится подобная возможность, то лучше ее «не привязывать» к конфликту с новым начальником – все друг у друга на виду, и пересекаться все равно придется на собраниях или в столовой.

Поэтому подобный переход надо сделать максимально корректно, и он должен выглядеть как повышение, а не как ссылка.

Поиск работы за пределами организации уже неоднократно описывался на страницах «Системного администратора» [4] – добавлю несколько новых штрихов.

Важно количество вариантов для потенциальных мест работы – тут, как говорится, цифры играют на кандидата.

Крайне маловероятно, что в первые несколько недель удасться найти нормальную вакансию – то работа не устраивает по существу, то ситуация по зарплате не подходит, то ездить придется очень далеко, то технологии совершенно неподходящие, то коллектив «не по душе», а то новый начальник окажется в сто раз хуже прежнего босса-нарцисса.

Причем чем выше позиция, чем уже круг возможных вариантов, тем более требовательно придется отнестись к новому месту работы.

Если на должности тестировщика начального уровня можно работать где угодно, то позиция CIO в крупной фирме или главного системного архитектора предполагает гораздо более узкий выбор.

Поэтому найти равноценную или лучшую должность не так-то просто. Все эти позиции наперечет и обычно заняты. Чтобы найти в течение приемлемого срока свободную вакансию, удовлетворяющую всем условиям, требуется тщательно подготовить предыдущие наработки и связи и запустить поиск по всем фронтам.

Профессионалы высокого уровня, как правило, знают друг друга – деловая рекомендация стоит очень дорого. Опытные технические специалисты и управленцы наперечет – где бы они ни работали, надо всегда быть в курсе их перемещений. Заработанная репутация и доверие дорого стоят!

Как, впрочем, и испорченная репутация – дурные вести о нерадивом ИТ-специалисте, который в отместку решил стереть все файлы, быстро облетят компьютерное сообщество. Попасть в «черный список» очень просто, а выйти из него очень сложно, даже практически невозможно.

Итак, резюмируем: для поиска работы используем с максимальной эффективностью все доступные нам наработки и онлайн-сервисы – LinkedIn, DICE, Monster.com, hired.com, jobs.ru…

*** 

Также используем и другие возможности для расширения круга деловых знакомств и закрепления деловой репутации. Например, пишем статьи в «БИТ» и «Системный администратор»!

1. Кондаков К. Ловушки для ИТ-менеджеров. //«Системный администратор», №7-8, 2010 г. – С. 112-116 (http://samag.ru/archive/article/993).
2. Кондаков К. Как я стал ИТ-менеджером. //«Системный администратор», №4, 2010 г. – С. 70-75 (http://samag.ru/archive/article/962).
3. Бурых С. 11 правил выживания рядом с боссом-нарциссом – http://www. e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1826809/index.php?PAGE_NAME=read&FID=12&TID=16038.
4. Кондаков К. Новая работа. Как к ней присмотреться? //«Системный администратор», №5, 2011 г. – С. 77-81 (http://samag.ru/archive/article/1277).

* DevOps (словослияние из двух слов development и operations) – методология в разработке ПО, нацеленная на общение, взаимодействие и интеграцию специалистов по разработке ПО и специалистов в информационных технологиях. DevOps появился как ответ на взаимозависимость разработки ПО и эксплуатации ПО. Его цель – помочь организациям быстрее поставлять программные продукты и сервисы. Задача DevOps – сделать процесс поставки ПО состоящим из понятных частей, связанных ясным образом. Цель этого – максимально увеличить предсказумость, эффективность, безопасность операционной деятельности. Часто эти задачи решаются при поддержке автоматических средств. https://ru.wikipedia.org/wiki/DevOps.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи