апрель    2025

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
	1	2	3	4	5	6
7	8	9	10	11	12	13
14	15	16	17	18	19	20
21	22	23	24	25	26	27
28	29	30

показать все 

11.04.2025

В России разработали первого ИИ-тестировщика

Читать далее 

11.04.2025

Новые ИТ-кадры для цифровой экономики: «Газинформсервис» делится опытом на СПЭК-2025

Читать далее 

31.03.2025

Международный конгресс «Суперкомпьютерные дни в России»

Читать далее 

31.03.2025

Россия и Беларусь: успех трансграничного признания ЭП подтверждён на IT-Security Conference 2025

Читать далее 

27.03.2025

Новый выпуск «Инфобеза со вкусом»: гармония вкуса и пользы от продуктов питания и ИТ-решений

Читать далее 

показать все 

10.04.2025

Какой формат работы вы предпочитаете?

Читать далее 

10.04.2025

Будущее финансовых технологий и криптовалют

Читать далее 

10.04.2025

Как приручить ИИ?

Читать далее 

20.02.2025

Вы уже пользуетесь DeepSeek?

Читать далее 

20.02.2025

Машинное обучение в облаке

Читать далее 

12.12.2024

Что следует учитывать ИТ-директорам, прежде чем претендовать на должность генерального директора?

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

показать все 

Главная / Архив номеров / 2012 / Выпуск №2 (20) / Набираем только лучших. Секреты управленцев

Рубрика: ИТ-управление

Константин Кондаков, работает старшим директором по ИТ в сан-францисской фирме Certain Software

Набираем только лучших
Секреты управленцев

С чего начинается разработка новой программы или организация отдела ИТ? С анализа технологий? Составления технического задания?

Нет, все начинается с подбора и расстановки кадров. Самый первый пункт в работе на новом месте – это анализ соответствия вашей квалификации и устремлений ситуации в компании и объемам технических проблем. Понятно, что это лучше всего решить во время интервью, когда фирма присматривается к человеку, а человек – к фирме. Если же вы приступили к работе, то считается, что приемлемый баланс задач и ресурсов для их реализации вас вполне устраивает.

Но новому руководителю теперь надо произвести аналогичную «калибровку» всех остальных сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с отделом ИТ, чтобы понять, насколько сильным или слабым является отдел, какие навыки в дефиците, насколько слаженно работает команда и соответствует ли их квалификация поставленным перед отделом задачам.

Легендарный Стив Джобс рассказывал [1], что «разница между очень хорошим таксистом или очень плохим, как правило, составляет полтора-два раза. Иными словами, хороший таксист довезет вас с одного конца Манхэттена на другой за 15 минут, а плохой в то же самое время дня – за 30 минут. А вот разница между «средненьким», «хорошим», «очень хорошим», «уникальным» и «гениальными» компьютерщиком может достигать десятков раз».

Опыт работы, квалификация ИТ-специалиста обратно пропорциональны срокам исполнения задач и ошибкам, допущенным при этом. «Среднестатистические» и «неплохие» системные администраторы могут месяцами, даже годами топтаться на одном месте, совмещая подглядывание за «локалкой» с чатами в «Одноклассниках». А за это время специалист более высокой квалификации, уже не говоря о «самородках», может выстроить ИТ-систему принципиально иного уровня. Тут еще важно понять, на какие бюджетные и временные издержки согласно пойти руководство, чтобы закрыть нужную вакансию. Могут сказать, что человек нужен «вчера», а могут заявить, что не будут возражать, если придется просмотреть 1000 резюме претендентов на должность и установить верхний потолок по зарплате в 15 000 долларов в месяц, лишь бы нашли специалиста необходимого уровня. По моим наблюдениям, требуется просмотреть не меньше 30-50 резюме более-менее приличных кандидатов, вызвать на личное интервью не менее пяти человек, чтобы отобрать нужного специалиста. Конечно же, всегда могут быть исключения – вакансия может оставаться незаполненной полгода, а бывает, что и первый претендент идеально подходит для открытой позиции.

Понятно, что достаточно сложно найти супермена, который способен руководить семью системными администраторами, эффективно решать ЧП в 2.30 ночи, руководить переездом армады в 800 серверов в другой ЦОД (без потери секунды обслуживания веб-трафика), параллельно заниматься воспитанием двух детей подросткового возраста, а в перерывах между всем этим написать книгу по Cfengine, которая уже третий год пользуется неизменным успехом у системных администраторов. Мне, к счастью, довелось лично познакомиться и поработать с таким человеком и даже взять у него интервью [6].

В действительности каждый ИТ-директор должен быть уверен в том, что его команда – это именно то, что нужно компании в настоящее время.

Мы уже рассказывали [5] о том, что каждый ИТ-профессионал должен уметь работать с максимальной эффективностью и выносить за скобки рабочего времени все, что мешает. Этот тезис надо распространить и на работу ИТ-отдела в целом. А что это означает на практике? Если в компании проводится совещание, то оно должно начаться сразу же с обсуждения рабочей повестки дня, а не с рассказа, как в минувшее воскресенье «мы с друзьями ходили на шашлыки». Если мы разрешаем кому-то работать из дома, то должны быть уверены, что сотрудник действительно работает из дома, а не отвечает на парочку сообщений электронной почты в течение дня, а в остальное время наслаждается новым телевизором, купленным в минувшую пятницу.

Часто фирмы, руководство которых обеспокоено низким КПД сотрудников и падающими продажами, приглашают консультантов-аудиторов, чтобы понять, почему буксует ИТ-отдел в компании (см. врезку «Консультанты со стороны – нужны ли они?»).

Вот типичное заключение ИТ-аудиторов: «Ваши сотрудники приходят к 10 – 10.30, уходят ровно в 18.00, половину рабочего времени проводят в социальных сетях, после праздников офис вообще на две трети пустой. Первые 10-15 минут любого совещания сотрудники лишь собираются за столом, а чтобы скоротать время сбора, обсуждают новые кофточки или итоги футбольного матча». Знакомая картина?

Когда я прочитал в «Системном администраторе» статью о разных типах пользователей, с какими приходится «сражаться» системным администраторам [6], то подумал грешным делом: «Это что, шутка такая?» Да нет, вроде был не первоапрельский номер журнала. Тяжко приходится работать системным администраторам и ИТ-директорам в тех местах, где компьютерная грамотность пользователей находится на уровне плинтуса. В той же Apple новым пользователям вообще не дают никаких инструкций, как подключить новый компьютер к рабочему месту и настроить сетевой принтер для печати [7]. Считается, что если человек прошел все необходимые интервью и получил приглашение на работу в империю безвременно ушедшего Стива Джобса, то он обладает нужной квалификацией и сметливостью, чтобы разобраться, где находятся сетевые разделяемые ресурсы и как найти информацию во внутренних поисковых системах о том или ином текущем проекте.

Понятно, что ИТ-директор или вице-президент по технологиям может не иметь последнего слова при принятии сотрудника на фирму исходя из уровня его компьютерной грамотности, но от своих подчиненных он может и должен требовать полного служебного соответствия.

Наибольшую эффективность в работе показывают те сотрудники, которым удается построить свою профессиональную ИТ-карьеру на пересечении некой условной области, стоящей «на трех слонах».

• «Первый слон» – то, что у человека получается значительно лучше, чем у других.
• «Второй слон» – то, что он любит делать.
• «Третий слон» – то, на что существует спрос.

Поощряем споры и дискуссии

Многие ИТ-руководители с некоторым скепсисом относятся к чрезмерно эрудированным и опытным кандидатам и стараются не подпускать их на пушечный выстрел. За это предвзятое отношение компании расплачиваются эффективностью своей работы и часто неправильным функционированием отдела информационных систем.

Общеизвестно, что отличники стараются взять на работу отличников, а хорошисты – троечников, следуя лозунгу шестиклассника Потапова из «Ералаша», который сидел с довольным видом среди первоклассников: «Я у них здесь самый умный!» О серьезной работе, а тем более о перспективах роста в такой фирме не может быть и речи. Поэтому обязательно надо стараться взять на работу человека не одинакового уровня со всеми остальными, а умнее и опытнее их, в том числе и начальника! Звучит парадоксально, но, как показывает практика, только тогда организации могут быстро развиваться. В конструктивных дискуссиях и массе предлагаемых идей, которые быстро работающие профессионалы сумеют оперативно реализовать в масштабе всей компании, сможет вырасти что-то революционно новое.

Тут, правда, надо уточнить следущее. Никогда нельзя смешивать профессиональные навыки и уровень подготовки человека с его личностными качествами. Нанимаемый на работу сотрудник всегда должен понимать свое место в субординации – в штатном расписании фирмы, а его начальник видеть динамику роста отдела. Не всем понравится, если новый сисадмин публично выразит неудовольствие топологией баз данных или представлениями о том, как системный архитектор должен работать над высоконагруженными системами, пусть даже его замечания справедливы. Для этого есть определенные формы и протокол.

Если в организации постоянно существует угроза быть подсиженным или задвинутым на вторые роли, то начальник ИТ-отдела будет препятствовать принятию в штат талантливого специалиста, усматривая в нем угрозу для своего положения, и параллельно пресекать разные споры и дискуссии как проявления «вольнодумства».

Назначив «вице-президентом по технологиям» специалиста, который показал прекрасные результаты во время собеседования, компания может опасно долго считать, что весь ИТ-отдел, системные инженеры, программисты, тестировщики и фронт разработки теперь у нее в полном порядке. И только спустя год-полтора-два, оценивая конечные результаты, руководство с удивлением обнаружит, что ничего толком не было сделано, а в сухом остатке есть только неоконченные проекты и ИТ-инфраструктура, которой как следует никто не занимался.

А заниматься-то было некому! Будто напалмом были выжжены не только «генераторы идей», но и просто сотрудники, способные к настоящему творчеству и нестандартным решениям. Программисты заменяются «кодерами», а системные администраторы – «старшими эникейщиками».

Когда другие компании, особенно «стартапы» создавали что-то по-настоящему интересное, заслуживающее внимание инвесторов, эти «кодеры» и «старшие эникейщики» топтались на месте или готовили что-то, что смотрелось бы неплохо в 1999-2001 годах, но никак не в 2012-м!

Убираем препятствия с пути

Очень важно, чтобы набранная команда работала в полную силу, а если фирма имеет серьезный удельный вес ИТ-инфраструктуры, то можно подумать о разных способах повышения эффективности труда:

• обеспечить ИТ-персонал и разработчиков самыми последними моделями ноутбуков и сотовых телефонов – лишь бы работали;
• широко применять работу из дома, но чтобы это была действительно работа – то есть в 7 часов утра кто-то должен быть в состоянии провести телеконференцию с заказчиком, у которого, допустим, в это время 10 часов утра;
• обеспечить организацию бесплатной кока-колы, пиццы, горячих обедов, спортзалов, медицинской страховки и прочих интересных услуг, которые бы привлекали классных специалистов. Можно пойти по пути Google, который всеми возможными кухнями, массажными и прачечными удерживает работников на рабочем месте, можно пойти по пути Apple, где имидж компании и наследие Стива Джобса важнее бесплатной газировки, а можно найти что-то свое. Главное – понять, насколько фирме важна эффективность ИТ-персонала и на что компания согласна пойти, чтобы достичь этой самой эффективности;
• как правило, даже небогатые компании понимают важность разных совместных походов в кино, на спортивный матч, шашлыки и т.д. – все, что объединяет коллектив, должно быть использовано. Тут действует проверенное правило: «Если у тебя есть яблоко и у меня есть яблоко, то после обмена ими у нас останется по одному яблоку. А вот если у тебя есть идея, а у меня есть другая идея, то обмен идеями каждому из нас даст по две идеи!»

Несколько слов о балансе «работа – жизнь за пределами работы»

Считается, что любой нормальный ИТ-руководитель обязательно идет навстречу сотрудникам, если у них есть какие-то обстоятельства личного или семейного характера, которые подразумевают некоторую гибкость рабочего графика. В наше время практически невозможно проработать с 8.00 до 17.00 пять дней в неделю, несколько месяцев без единого пропуска не по болезни. У семейных людей могут заболеть дети или быть какие-то детские мероприятия в рабочее время (утренники, экзамены в школе т.п.), где требуются взрослые. Да и молодым сотрудникам иногда приходится отлучаться по необходимости в рабочее время. Все это приводит к тому, что концепция «рабочего времени» несколько размывается и постепенно заменяется «эффективностью работника» за истекший отчетный период, а говоря проще: «Что ты полезного сделал для фирмы за последнее время?»

Сейчас уже достаточно сложно найти место, где рядового сотрудника держат на хорошем окладе «просто так» – постоянно приходится доказывать свою полезность, и даже при вынужденном отсутствии на рабочем месте должен быть «эффект присутствия».

Правда, и чрезмерной зависимостью от работника лучше не злоупотреблять – никакому руководителю не понравится ситуация, когда системный администратор держит «за горло» всю фирму, а его отпуск приводит к параличу электронной почты и всех файловых систем.

Поэтому есть два ключевых момента:

1. Отсутствие на рабочем месте сотрудника ИТ-отдела не должно отражаться на эффективности работы фирмы. То есть разработка должна продолжаться, «релизы» проводиться по утвержденному графику, почта и веб-сайт работать онлайн 24 часа семь дней в неделю.
2. В случае семейных или еще каких-то обстоятельств, которые предполагают неделю-другую-третью незапланированного отсутствия в офисе и, как следствие, удаленной работы, эта работа должна быть заметна, а средства удаленного доступа (ssh, radmin, remote desktop) и общения (Skype, WebEx, Gtalk, Cisco video-conferencing) работать как часы.

Если же системный администратор не может из дома иметь аналогичный доступ к ЦОД, как с рабочего места, то мы имеем дело с серьезной проблемой. Отсутствие четкого изображения во время видеоконференции для удаленной связи, неудовлетворительное качество телефонных переговоров, случайно перепутанные адреса доступа на серверы достаточно быстро становятся раздражителями и допустимы один-два раза при вынужденном отсутствии на рабочем месте, а при падающем КПД достаточно скоро поставят перед руководством вопрос ребром.

На одном из моих предыдущих мест работы моему начальнику надо было какое-то время присутствовать в другом штате, и он чередовал неделю работы в офисе – неделю в другом штате. Через два месяца генеральный директор собрал наш и соседний отделы и сообщил, что «ваш руководитель – вице-президент фирмы по технологиям был очень важным лицом на фирме, но руководству нужен человек такого уровня здесь, а не на расстоянии».

Джек Уелш (Jack Welsh) – в прошлом известный генеральный директор (CEO) «Дженерал Электрик» (General Electric) в своей книге «Winning» [2] пишет, что специалисты, не способные успешно совмещать работу и жизнь за пределами работы и демонстрирующие (вольно или невольно) всей фирме свои «трудности», – это проблема, требующая решения. Почему? Потому что такие сотрудники или достаточно скоро запутаются в своих противоречиях, или потеряют интерес к работе, или станут требовать «особого статуса», или перестанут справляться со своими обязанностями. Скорее всего произойдет все вместе взятое.

// (Читайте окончание в следующем номере)

1. Adam Lashinsky. Inside Apple” How America’s Most Admired – and Secretive – Company REALLY works.
2. Jack Welch. Winning. – Harper Business, 2005.
3. Кондаков К. Бизнес-составляющая ИТ. //«Системный администратор», №9, 2010 г. – http://samag.ru/archive/article/1011.
4. Кондаков К. Поддержка системы 24x7. //«Системный администратор», №9, 2011 г.
5. Кондаков К. Информационные тромбы. Десять правил для решения проблемы. // «Системный администратор», №3, 2012 г.
6. Кондаков К. Нейт Кемпи. Запуск нового продукта важнее умершего сервера. // «Системный администратор», №3, 2011 г.

Консультанты со стороны – нужны ли они?

Для наведения порядка в своих организациях руководители разных уровней – от директора ИТ до генерального директора – иногда приглашают сторонних консультантов. Это бывают либо признанные специалисты с МБА, либо хорошие знакомые, которые по каким-то причинам не хотят войти в штат сотрудников фирмы. Мотивация – нужен взгляд со стороны и составление «плана действий» без оглядки на организацию.

Кстати, не все высшие руководители согласны с такой позицией. Тот же Jack Welsh (General Electric) твердо уверен, что если генеральный директор считает, что кто-то лучше знает его бизнес, чем он сам, то такому генеральному директору лучше заняться чем-то еще. Какой-то элемент истины тут, безусловно, есть, тем более что далеко не все консультанты способны непредвзято подойти к анализу проблем на фирме и предложить решения, которые действительно лучше подходят для фирмы, а не которые находятся в «прайс-листе» партнерской организации.

С другой стороны, бывает и так, что во главе департамента становится человек, который до этого занимался несколько другими вопросами, и ему нужно срочно войти в курс дела. Я не раз был свидетелем кардинальных реорганизаций ИТ-подразделений, когда новому руководителю, не имеющему профильного образования, приходилось начинать работу без единого системного администратора. Тут, разумеется, без посторонней помощи обойтись трудно.

В этом случае составляется отчет или «аналитическая записка», в которой подробно перечисляются все обнаруженные проблемные зоны, сопровождаемые тактическими и стратегическими рекомендациями. При хорошем уровне отчета его можно использовать в качестве плана действий как на ближайшую, так и на дальнюю перспективу.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи