Набираем только лучших. Секреты управленцев::БИТ 07.2012
 
                 
Поиск по сайту
 bit.samag.ru     Web
Рассылка Subscribe.ru
подписаться письмом
Вход в систему
 Запомнить меня
Регистрация
Забыли пароль?

Календарь мероприятий
декабрь    2019
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

показать все 

Новости партнеров

06.12.2019

100-тысячную консультацию Центра услуг для бизнеса в Москве получила руководитель экологически важного проекта

Читать далее 

05.12.2019

ИСП РАН и Huawei открыли совместную R&D-лабораторию по развитию средств разработки программного обеспечения

Читать далее 

04.12.2019

Определилась победительница московского этапа федерального проекта «Мама-предприниматель»

Читать далее 

04.12.2019

НОРБИТ начинает внедрять системы для автоматизации закупок  на платформе Creatio

Читать далее 

показать все 

Статьи

04.12.2019

ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса

Читать далее 

26.11.2019

Осторожно: данные!

Читать далее 

26.10.2019

Что делать, чтобы тебя услышали?

Читать далее 

19.09.2019

Онлайн-обучение: кризис жанра?

Читать далее 

19.09.2019

Битва за электронику: кто кого?

Читать далее 

31.08.2019

Кадры для цифровой среды

Читать далее 

04.06.2019

Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать?

Читать далее 

04.06.2019

Бонусы за лояльность

Читать далее 

04.06.2019

Прощайте, доктора?

Читать далее 

04.06.2019

Между В2В и В2С – сплошная двойная

Читать далее 

показать все 

Набираем только лучших. Секреты управленцев

Главная / Архив номеров / 2012 / Выпуск №2 (20) / Набираем только лучших. Секреты управленцев

Рубрика: ИТ-управление


Константин Кондаковработает старшим директором по ИТ в сан-францисской фирме Certain Software

Набираем только лучших
Секреты управленцев

С чего начинается разработка новой программы или организация отдела ИТ? С анализа технологий? Составления технического задания?

Нет, все начинается с подбора и расстановки кадров. Самый первый пункт в работе на новом месте – это анализ соответствия вашей квалификации и устремлений ситуации в компании и объемам технических проблем. Понятно, что это лучше всего решить во время интервью, когда фирма присматривается к человеку, а человек – к фирме. Если же вы приступили к работе, то считается, что приемлемый баланс задач и ресурсов для их реализации вас вполне устраивает.

Но новому руководителю теперь надо произвести аналогичную «калибровку» всех остальных сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с отделом ИТ, чтобы понять, насколько сильным или слабым является отдел, какие навыки в дефиците, насколько слаженно работает команда и соответствует ли их квалификация поставленным перед отделом задачам.

Легендарный Стив Джобс рассказывал [1], что «разница между очень хорошим таксистом или очень плохим, как правило, составляет полтора-два раза. Иными словами, хороший таксист довезет вас с одного конца Манхэттена на другой за 15 минут, а плохой в то же самое время дня – за 30 минут. А вот разница между «средненьким», «хорошим», «очень хорошим», «уникальным» и «гениальными» компьютерщиком может достигать десятков раз».

Опыт работы, квалификация ИТ-специалиста обратно пропорциональны срокам исполнения задач и ошибкам, допущенным при этом. «Среднестатистические» и «неплохие» системные администраторы могут месяцами, даже годами топтаться на одном месте, совмещая подглядывание за «локалкой» с чатами в «Одноклассниках». А за это время специалист более высокой квалификации, уже не говоря о «самородках», может выстроить ИТ-систему принципиально иного уровня. Тут еще важно понять, на какие бюджетные и временные издержки согласно пойти руководство, чтобы закрыть нужную вакансию. Могут сказать, что человек нужен «вчера», а могут заявить, что не будут возражать, если придется просмотреть 1000 резюме претендентов на должность и установить верхний потолок по зарплате в 15 000 долларов в месяц, лишь бы нашли специалиста необходимого уровня. По моим наблюдениям, требуется просмотреть не меньше 30-50 резюме более-менее приличных кандидатов, вызвать на личное интервью не менее пяти человек, чтобы отобрать нужного специалиста. Конечно же, всегда могут быть исключения – вакансия может оставаться незаполненной полгода, а бывает, что и первый претендент идеально подходит для открытой позиции.

Понятно, что достаточно сложно найти супермена, который способен руководить семью системными администраторами, эффективно решать ЧП в 2.30 ночи, руководить переездом армады в 800 серверов в другой ЦОД (без потери секунды обслуживания веб-трафика), параллельно заниматься воспитанием двух детей подросткового возраста, а в перерывах между всем этим написать книгу по Cfengine, которая уже третий год пользуется неизменным успехом у системных администраторов. Мне, к счастью, довелось лично познакомиться и поработать с таким человеком и даже взять у него интервью [6].

В действительности каждый ИТ-директор должен быть уверен в том, что его команда – это именно то, что нужно компании в настоящее время.

Мы уже рассказывали [5] о том, что каждый ИТ-профессионал должен уметь работать с максимальной эффективностью и выносить за скобки рабочего времени все, что мешает. Этот тезис надо распространить и на работу ИТ-отдела в целом. А что это означает на практике? Если в компании проводится совещание, то оно должно начаться сразу же с обсуждения рабочей повестки дня, а не с рассказа, как в минувшее воскресенье «мы с друзьями ходили на шашлыки». Если мы разрешаем кому-то работать из дома, то должны быть уверены, что сотрудник действительно работает из дома, а не отвечает на парочку сообщений электронной почты в течение дня, а в остальное время наслаждается новым телевизором, купленным в минувшую пятницу.

Консультанты со стороны – нужны ли они?
Для наведения порядка в своих организациях руководители разных уровней  – от директора ИТ до генерального директора – иногда приглашают сторонних консультантов. Это бывают либо признанные специалисты с МБА, либо хорошие знакомые, которые по каким-то причинам не хотят войти в штат сотрудников фирмы. Мотивация – нужен взгляд со стороны и составление «плана действий» без оглядки на организацию.

Кстати, не все высшие руководители  согласны с такой позицией. Тот же Jack Welsh (General Electric) твердо уверен, что если генеральный директор считает, что  кто-то лучше знает его бизнес, чем он сам, то такому  генеральному директору лучше заняться чем-то еще. Какой-то элемент истины тут, безусловно, есть, тем более что  далеко не все консультанты способны непредвзято подойти к анализу проблем на фирме и предложить решения, которые  действительно лучше подходят для фирмы, а не которые находятся в «прайс-листе» партнерской организации.

С другой стороны, бывает и так, что во главе департамента становится человек, который до этого занимался несколько другими вопросами, и ему нужно срочно войти в курс дела. Я не раз был свидетелем кардинальных реорганизаций ИТ-подразделений, когда новому руководителю, не имеющему профильного образования, приходилось начинать работу без единого системного администратора. Тут, разумеется, без посторонней помощи обойтись трудно.

В этом случае составляется отчет или «аналитическая записка», в которой подробно перечисляются все обнаруженные проблемные зоны, сопровождаемые тактическими и стратегическими рекомендациями. При хорошем уровне отчета его можно использовать в качестве плана действий как на ближайшую, так и на дальнюю перспективу.

Часто фирмы, руководство которых обеспокоено низким КПД сотрудников и падающими продажами, приглашают консультантов-аудиторов, чтобы понять, почему буксует ИТ-отдел в компании (см. врезку «Консультанты со стороны – нужны ли они?»).

Вот типичное заключение ИТ-аудиторов: «Ваши сотрудники приходят к 10 – 10.30, уходят ровно в 18.00, половину рабочего времени проводят в социальных сетях, после праздников офис вообще на две трети пустой. Первые 10-15 минут любого совещания сотрудники лишь собираются за столом, а чтобы скоротать время сбора, обсуждают новые кофточки или итоги футбольного матча». Знакомая картина?

Когда я прочитал в «Системном администраторе» статью о разных типах пользователей, с какими приходится «сражаться» системным администраторам [6], то подумал грешным делом: «Это что, шутка такая?» Да нет, вроде был не первоапрельский номер журнала. Тяжко приходится работать системным администраторам и ИТ-директорам в тех местах, где компьютерная грамотность пользователей находится на уровне плинтуса. В той же Apple новым пользователям вообще не дают никаких инструкций, как подключить новый компьютер к рабочему месту и настроить сетевой принтер для печати [7]. Считается, что если человек прошел все необходимые интервью и получил приглашение на работу в империю безвременно ушедшего Стива Джобса, то он обладает нужной квалификацией и сметливостью, чтобы разобраться, где находятся сетевые разделяемые ресурсы и как найти информацию во внутренних поисковых системах о том или ином текущем проекте.

Понятно, что ИТ-директор или вице-президент по технологиям может не иметь последнего слова при принятии сотрудника на фирму исходя из уровня его компьютерной грамотности, но от своих подчиненных он может и должен требовать полного служебного соответствия.

Наибольшую эффективность в работе показывают те сотрудники, которым удается построить свою профессиональную ИТ-карьеру на пересечении некой условной области, стоящей «на трех слонах».

  • «Первый слон» – то, что у человека получается значительно лучше, чем у других.
  • «Второй слон» – то, что он любит делать.
  • «Третий слон» – то, на что существует спрос.

Поощряем споры и дискуссии

Многие ИТ-руководители с некоторым скепсисом относятся к чрезмерно эрудированным и опытным кандидатам и стараются не подпускать их на пушечный выстрел. За это предвзятое отношение компании расплачиваются эффективностью своей работы и часто неправильным функционированием отдела информационных систем.

Общеизвестно, что отличники стараются взять на работу отличников, а хорошисты – троечников, следуя лозунгу шестиклассника Потапова из «Ералаша», который сидел с довольным видом среди первоклассников: «Я у них здесь самый умный!» О серьезной работе, а тем более о перспективах роста в такой фирме не может быть и речи. Поэтому обязательно надо стараться взять на работу человека не одинакового уровня со всеми остальными, а умнее и опытнее их, в том числе и начальника! Звучит парадоксально, но, как показывает практика, только тогда организации могут быстро развиваться. В конструктивных дискуссиях и массе предлагаемых идей, которые быстро работающие профессионалы сумеют оперативно реализовать в масштабе всей компании, сможет вырасти что-то революционно новое.

Тут, правда, надо уточнить следущее. Никогда нельзя смешивать профессиональные навыки и уровень подготовки человека с его личностными качествами. Нанимаемый на работу сотрудник всегда должен понимать свое место в субординации – в штатном расписании фирмы, а его начальник видеть динамику роста отдела. Не всем понравится, если новый сисадмин публично выразит неудовольствие топологией баз данных или представлениями о том, как системный архитектор должен работать над высоконагруженными системами, пусть даже его замечания справедливы. Для этого есть определенные формы и протокол.

Если в организации постоянно существует угроза быть подсиженным или задвинутым на вторые роли, то начальник ИТ-отдела будет препятствовать принятию в штат талантливого специалиста, усматривая в нем угрозу для своего положения, и параллельно пресекать разные споры и дискуссии как проявления «вольнодумства».

Назначив «вице-президентом по технологиям» специалиста, который показал прекрасные результаты во время собеседования, компания может опасно долго считать, что весь ИТ-отдел, системные инженеры, программисты, тестировщики и фронт разработки теперь у нее в полном порядке. И только спустя год-полтора-два, оценивая конечные результаты, руководство с удивлением обнаружит, что ничего толком не было сделано, а в сухом остатке есть только неоконченные проекты и ИТ-инфраструктура, которой как следует никто не занимался.

А заниматься-то было некому! Будто напалмом были выжжены не только «генераторы идей», но и просто сотрудники, способные к настоящему творчеству и нестандартным решениям. Программисты заменяются «кодерами», а системные администраторы – «старшими эникейщиками».

Когда другие компании, особенно «стартапы» создавали что-то по-настоящему интересное, заслуживающее внимание инвесторов, эти «кодеры» и «старшие эникейщики» топтались на месте или готовили что-то, что смотрелось бы неплохо в 1999-2001 годах, но никак не в 2012-м!

Убираем препятствия с пути

Очень важно, чтобы набранная команда работала в полную силу, а если фирма имеет серьезный удельный вес ИТ-инфраструктуры, то можно подумать о разных способах повышения эффективности труда:

  • обеспечить ИТ-персонал и разработчиков самыми последними моделями ноутбуков и сотовых телефонов – лишь бы работали;
  • широко применять работу из дома, но чтобы это была действительно работа – то есть в 7 часов утра кто-то должен быть в состоянии провести телеконференцию с заказчиком, у которого, допустим, в это время 10 часов утра;
  • обеспечить организацию бесплатной кока-колы, пиццы, горячих обедов, спортзалов, медицинской страховки и прочих интересных услуг, которые бы привлекали классных специалистов. Можно пойти по пути Google, который всеми возможными кухнями, массажными и прачечными удерживает работников на рабочем месте, можно пойти по пути Apple, где имидж компании и наследие Стива Джобса важнее бесплатной газировки, а можно найти что-то свое. Главное – понять, насколько фирме важна эффективность ИТ-персонала и на что компания согласна пойти, чтобы достичь этой самой эффективности;
  • как правило, даже небогатые компании понимают важность разных совместных походов в кино, на спортивный матч, шашлыки и т.д. – все, что объединяет коллектив, должно быть использовано. Тут действует проверенное правило: «Если у тебя есть яблоко и у меня есть яблоко, то после обмена ими у нас останется по одному яблоку. А вот если у тебя есть идея, а у меня есть другая идея, то обмен идеями каждому из нас даст по две идеи!»

Несколько слов о балансе «работа – жизнь за пределами работы»

Считается, что любой нормальный ИТ-руководитель обязательно идет навстречу сотрудникам, если у них есть какие-то обстоятельства личного или семейного характера, которые подразумевают некоторую гибкость рабочего графика. В наше время практически невозможно проработать с 8.00 до 17.00 пять дней в неделю, несколько месяцев без единого пропуска не по болезни. У семейных людей могут заболеть дети или быть какие-то детские мероприятия в рабочее время (утренники, экзамены в школе т.п.), где требуются взрослые. Да и молодым сотрудникам иногда приходится отлучаться по необходимости в рабочее время. Все это приводит к тому, что концепция «рабочего времени» несколько размывается и постепенно заменяется «эффективностью работника» за истекший отчетный период, а говоря проще: «Что ты полезного сделал для фирмы за последнее время?»

Сейчас уже достаточно сложно найти место, где рядового сотрудника держат на хорошем окладе «просто так» – постоянно приходится доказывать свою полезность, и даже при вынужденном отсутствии на рабочем месте должен быть «эффект присутствия».

Правда, и чрезмерной зависимостью от работника лучше не злоупотреблять – никакому руководителю не понравится ситуация, когда системный администратор держит «за горло» всю фирму, а его отпуск приводит к параличу электронной почты и всех файловых систем.

Поэтому есть два ключевых момента:

  1. Отсутствие на рабочем месте сотрудника ИТ-отдела не должно отражаться на эффективности работы фирмы. То есть разработка должна продолжаться, «релизы» проводиться по утвержденному графику, почта и веб-сайт работать онлайн 24 часа семь дней в неделю.
  2. В случае семейных или еще каких-то обстоятельств, которые предполагают неделю-другую-третью незапланированного отсутствия в офисе и, как следствие, удаленной работы, эта работа должна быть заметна, а средства удаленного доступа (ssh, radmin, remote desktop) и общения (Skype, WebEx, Gtalk, Cisco video-conferencing) работать как часы.

Если же системный администратор не может из дома иметь аналогичный доступ к ЦОД, как с рабочего места, то мы имеем дело с серьезной проблемой. Отсутствие четкого изображения во время видеоконференции для удаленной связи, неудовлетворительное качество телефонных переговоров, случайно перепутанные адреса доступа на серверы достаточно быстро становятся раздражителями и допустимы один-два раза при вынужденном отсутствии на рабочем месте, а при падающем КПД достаточно скоро поставят перед руководством вопрос ребром.

На одном из моих предыдущих мест работы моему начальнику надо было какое-то время присутствовать в другом штате, и он чередовал неделю работы в офисе – неделю в другом штате. Через два месяца генеральный директор собрал наш и соседний отделы и сообщил, что «ваш руководитель – вице-президент фирмы по технологиям был очень важным лицом на фирме, но руководству нужен человек такого уровня здесь, а не на расстоянии».

Джек Уелш (Jack Welsh) – в прошлом известный генеральный директор (CEO) «Дженерал Электрик» (General Electric) в своей книге «Winning» [2] пишет, что специалисты, не способные успешно совмещать работу и жизнь за пределами работы и демонстрирующие (вольно или невольно) всей фирме свои «трудности», – это проблема, требующая решения. Почему? Потому что такие сотрудники или достаточно скоро запутаются в своих противоречиях, или потеряют интерес к работе, или станут требовать «особого статуса», или перестанут справляться со своими обязанностями. Скорее всего произойдет все вместе взятое.

// (Читайте окончание в следующем номере)

  1. Adam Lashinsky. Inside Apple” How America’s Most Admired – and Secretive – Company REALLY works.
  2. Jack Welch. Winning. – Harper Business, 2005.
  3. Кондаков К. Бизнес-составляющая ИТ. //«Системный администратор», №9, 2010 г. – http://samag.ru/archive/article/1011.
  4. Кондаков К. Поддержка системы 24x7. //«Системный администратор», №9, 2011 г.
  5. Кондаков К. Информационные тромбы. Десять правил для решения проблемы. // «Системный администратор», №3, 2012 г.
  6. Кондаков К. Нейт Кемпи. Запуск нового продукта важнее умершего сервера. // «Системный администратор», №3, 2011 г.

Консультанты со стороны – нужны ли они?

Для наведения порядка в своих организациях руководители разных уровней – от директора ИТ до генерального директора – иногда приглашают сторонних консультантов. Это бывают либо признанные специалисты с МБА, либо хорошие знакомые, которые по каким-то причинам не хотят войти в штат сотрудников фирмы. Мотивация – нужен взгляд со стороны и составление «плана действий» без оглядки на организацию.

Кстати, не все высшие руководители согласны с такой позицией. Тот же Jack Welsh (General Electric) твердо уверен, что если генеральный директор считает, что кто-то лучше знает его бизнес, чем он сам, то такому генеральному директору лучше заняться чем-то еще. Какой-то элемент истины тут, безусловно, есть, тем более что далеко не все консультанты способны непредвзято подойти к анализу проблем на фирме и предложить решения, которые действительно лучше подходят для фирмы, а не которые находятся в «прайс-листе» партнерской организации.

С другой стороны, бывает и так, что во главе департамента становится человек, который до этого занимался несколько другими вопросами, и ему нужно срочно войти в курс дела. Я не раз был свидетелем кардинальных реорганизаций ИТ-подразделений, когда новому руководителю, не имеющему профильного образования, приходилось начинать работу без единого системного администратора. Тут, разумеется, без посторонней помощи обойтись трудно.

В этом случае составляется отчет или «аналитическая записка», в которой подробно перечисляются все обнаруженные проблемные зоны, сопровождаемые тактическими и стратегическими рекомендациями. При хорошем уровне отчета его можно использовать в качестве плана действий как на ближайшую, так и на дальнюю перспективу.

В начало⇑

 

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи

Выпуск №09 (92) 2019г.
Выпуск №09 (92) 2019г. Выпуск №08 (91) 2019г. Выпуск №07 (90) 2019г. Выпуск №06 (89) 2019г. Выпуск №05 (88) 2019г. Выпуск №04 (87) 2019г. Выпуск №03 (86) 2019г. Выпуск №02 (85) 2019г. Выпуск №01 (84) 2019г.
Вакансии на сайте Jooble

           

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

 

Copyright © Системный администратор

  Яндекс.Метрика