«Вне зависимости от сложившейся ситуации главный секрет успеха – больше работать и искать новые возможности для развития»

Юрий Корюкин, генеральный директор ABBYY Россия

1. Любой кризис заставляет компании искать новые пути развития, решать задачи по повышению конкурентоспособности, лояльности клиентов, сохранению сотрудников. Как и во время других кризисов, через которые компания уже проходила, сложившаяся ситуация заставила нас решить, какие именно задачи мы можем выполнять еще более эффективно. Поэтому он скорее вдохновил.
2. ИТ-стратегия нашей компании не изменилась. Мы инвестировали и не планируем замораживать проекты, связанные с решением конкретных задач, которые нам необходимо решать внутри компании для повышения эффективности. Это в сочетании с другими мерами позволяет работать эффективнее в тех условиях, когда нам нужно меньше тратить и больше зарабатывать.
3. Сегодня немного меняются акценты. К информационным системам, которые являются традиционными для использования внутри организаций, предъявляются новые требования. Главным трендом, как и в прошлом году, остаются мобильность и облачные технологии, которые сегодня чрезвычайно востребованы. В данный момент человек вне зависимости от своего местоположения может работать из любой точки земного шара с теми устройствами, которые сегодня значительно мощнее, чем большие настольные компьютеры несколько лет назад.
   Кроме этого, все чаще речь заходит о системах, которые построены на технологиях искусственного интеллекта, в том числе в части обработки неструктурированных данных и обработки информации на естественном языке. Мы как ИТ-компания, разрабатывающая технологии и решения в данной области, видим, что спрос на них растет в самых разных индустриях.
4. За всю историю компании ABBYY мы всегда рассчитывали прежде всего на свои силы. Накопленный опыт, наши проекты и команда помогают нам выходить из сложных ситуаций еще более сильными.
5. Поддержка отечественных производителей во всех отраслях очень хорошо развита во многих странах. Разумная и взвешенная политика в этом направлении открывает дополнительные возможности для роста различных отраслей в нашей стране.
6. Как я уже заметил, облачные, мобильные и технологии искуственного интеллекта – это то, что сегодня востребовано. Наши продукты в области интеллектуальной обработки информации однозначно пользуются большим спросом у наших клиентов, так как в условиях кризиса позволяют значительно повысить эффективность деятельности за счет сокращения издержкек, а также за счет роста производительности без увеличения затрат.
7. На мой взгляд, вне зависимости от сложившейся ситуации, главный секрет успеха – больше работать и искать новые возможности для развития. А кризис – это просто отличная возможность для анализа ситуации вкомпании и вокруг нее, оценки эффективности работы, а также ответа на многие вопросы, о которых раньше могли просто не задумываться.

«Нам помогает хорошая «спортивная форма» компании – мы всегда следим за эффективностью проектов»

Борис Бобровников, генеральный директор компании КРОК

1. Кризис – это драйв. Считаю, что бизнес в военно-полевых условиях позволяет усиливать конкурентные преимущества и быстрее развиваться. Проблемы, безусловно, есть, но мы их рассматриваем скорее как задачи, требующие решения.
2. Скорее за последний год. Мы сняли функцию «жандарма» с финансового подразделения за счет предоставления более полных ИТ-сервисов производственным департаментам. Модернизировали систему управления проектами, разработали финансовый калькулятор – все для того, чтобы менеджеры проектов могли точнее рассчитывать ценообразование и следить за рентабельностью и качеством проекта. И еще внедряем ERP 1C, потому что перешли в проектном учете на рубли – в том числе для того, чтобы лучше понимать ситуацию в проекте.
3. Те, которые позволяют оптимизировать ИТ-бюджет и при этом сохранить требуемый уровень качества ИТ-сервисов. В первую очередь аутсорсинг, начиная с аутсорсинга ЦОД и заканчивая аутсорсингом бизнес-процессов, основанных на ИТ. Востребованы и облачные услуги, позволяющие перевести CAPEX в OPEX.
   Мобильные решения – с их помощью заказчики и увеличивают свои продажи и предоставляют возможность удаленной работы своим сотрудникам.
   С начала 2015 года мы увидели интерес заказчиков к быстрым и недорогим ИТ-проектам с конкретным результатом и создали каталог «Внедрить ИТ за месяц» с перечнем ИТ-решений КРОК не дороже 1 млн рублей. Услуги оказались востребованы, так как они позволяют заказчикам пошагово, с гарантированным результатом улучшать свою инфраструктуру.
4. Помогает хорошая «спортивная форма» компании – мы всегда следим за эффективностью проектов. Партнеры тоже предоставляют сервисы, учитывающие текущую экономическую ситуацию. Например, Cisco предлагает оборудование в лизинг по низким процентным ставкам, а по программе HP Flexible Capacity Service компании могут взять в аренду серверы, СХД и сетевое оборудование HP.
   Скачок валютного курса и закон о персональных данных подстегнули интерес заказчиков к сети дата-центров КРОК.
   Если говорить о санк циях, то их влияние неоднозначно. С одной стороны, они тормозят бизнес, так как компании из санкционного списка являются крупными потребителями ИТ- и телекомоборудования, а с другой, провоцируют интерес к проектам на открытом ПО.
5. Это модное слово. Но при этом приводит к уменьшению зависимости от того или иного производителя или страны, что в целом правильно.
6. Все решения, позволяющие повысить эффективность использования существующей ИТ- и телеком-инфраструктуры как альтернативу закупки новой. Это оптимизация трафика приложений, оптимизация обработки ихранения данных, диагностика и мониторинг ИТ-инфраструктуры, сервис по поддержке оборудования. Востребованы и интеграционные проекты – и потому, что позволяют эффективнее использовать существующие ИТ-приложения, и потому, что в кризис начинаются процессы поглощений, требующие слияния и ИТ-инфраструктур компаний. И, наконец, безопасность и аналитика – эти направления всегда растут в сложные периоды.
7. Как сказал один мой друг, «бизнес – это умение абсорбировать стресс». Надо ко всему быть готовым и не забывать главный закон джунглей: «заснул – съели».

«Даже при использовании зарубежных платформ их внедрение, развитие и сопровождение все-таки целесообразно осуществлять силами отечественных компаний»

Денис Сотин, директор по информационным технологиям Росбанка

2. В прошлом году в связи с утверждением стратегии развития бизнеса Росбанка до 2017-го было принято решение о разработке новой ИТ-стратегии на 2015-2017 годы. При этом мы ориентировались на собственное долгосрочное видение целевого ИТ-ландшафта банка, соответствующее лучшим практикам, в том числе других банков группы Societe Generale.
   К настоящему моменту новая ИТ-стратегия находится на высокой стадии готовности. Она предусматривает значительное изменение ИТ-ландшафта банка в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Уже сейчас мыможем предварительно обозначить ее ключевые направления: обеспечение высокого уровня доступности сервисов банка, повышение оперативности и качества реализации проектов банка, а также снижение затрат. Наданном этапе мы ориентируемся в первую очередь на оптимизацию внутренних ИТ-процессов, повышение эффективности работы имеющегося персонала, оптимизации имеющегося ИТ-ландшафта, включая инфраструктуру.
   Изменившаяся с конца 2014 года ситуация пока не очень значительно повлияла на стратегию поддержки ИТ-инфраструктуры, поскольку вопросы оптимизации инфраструктуры, снижения расходов, повышения эффективности и так были включены в стратегию.
5. Росбанк использует многие разработки отечественных поставщиков решений. Естественно, при выборе таких решений банк оценивал их соответствие своим потребностям, функциональность, уровень поддержки и так далее. Эти же критерии будут применены и в будущем, вне зависимости от того, решение отечественное или импортное. При этом мы понимаем, что даже при использовании зарубежных платформ их внедрение, развитиеи сопровождение все-таки целесообразно осуществлять силами отечественных компаний, к которым мы относим не только российские компании, но и, например, белорусские.
   Тем не менее пока мы не видим альтернативы, например, отдельным операционным системам, базам данных, инструментарию разработки и прочим решениям подобного уровня от иностранных производителей. Некоторые зарубежные поставщики программного обеспечения ограничивают поставки продуктов в Россию. Росбанк в настоящий момент они не затрагивают, однако при дальнейшей проработке стратегии мы принимаемво внимание данный фактор и по возможности продолжим внедрять решения российских поставщиков, при соответствии таковых решений уровню задач банка.

«Мы полностью перевели команду в удаленный доступ. У нас все сотрудники из небольших городов России»

Алексей Окара, генеральный директор компания PinAll

1. Лично нас он вдохновил. Мы внедряем CRM, и чем хуже рынок, тем больше людей бьются за лиды и за сделки, а значит, нужна CRM. Поскольку самим разобраться сложно, идет увеличение запросов к нам на выбор, а мывыбираем из имеющихся у нас в линейке, так что свою маржу мы все равно имеем.
2. Мы полностью перевели команду в удаленный доступ. У нас все сотрудники из небольших городов России, из глубинки, со стартовой зарплатой в 15-18 тысяч рублей.
3. Исключительно удаленный формат работы. К нам клиенты стали приходить и просят внедрить им CRM. Часть их сотрудников (операторы, менеджеры, сотрудники техподдержи) были уволены, а вместо них были взяты сотрудники из регионов. Огромный плюс этого в том, что они устроены как дистанционные штатные сотрудники, для них не надо организовывать рабочие места и покупать технику. Еще один плюс – мотивация сотрудника из небольшого городка с населением не больше 100 тысяч человек в России просто запредельна. Он готов работать не 8 часов, а гораздо больше, его стремление изучать продукт и направления просто потрясающее.
4. Государство точно не помогает. Мы открыли два юридических лица, чтобы разным клиентам давать товары и услуги либо с НДС, либо без НДС. Это позволяет сокращать стоимость услуг в тех случаях, когда клиенту ненужен НДС.
5. Да, это актуальная тема, наши клиенты, которые уже использовали зарубежные аналоги, теперь выбирают российские продукты, поскольку они в рублях.
6. Это облачные продукты Битрикс24, Мегаплан, АМО.
7. Однозначно использовать CRM, это дает возможность видеть картину по всем клиентам, планировать продажи, управлять маркетингом и не терять клиентов.

«Права оказалась старая русская пословица: «Нет худа без добра»

Андрей Конкусов, генеральный директор компании Avanpost

1. Возглавляемая мной компания Avanpost является российским разработчиком систем идентификации и управления доступом. Нашими основными конкурентами являются крупнейшие западные вендоры: IBM, Oracle, Microsoft. Еще год назад мы испытывали очень серьезные трудности в продвижении своего решения среди крупных заказчиков, т.к. многие из них даже не рассматривали для себя возможность приобретения отечественных решений не зависимо от того, что они умеют и сколько они стоят. Сейчас же ситуация коренным образом изменилась.
   Государственные структуры и компании с государственным участием получили четкую установку рассматривать для приобретения в первую очередь российские решения. Коммерческие структуры также по-иному взглянули наимпортные решения. Во-первых, из-за резкого повышения их стоимости, из-за роста курса валют, после анализа того, как повели себя некоторые западные вендоры с компаниями, попавшими под санкции. Так что икоммерческий сегмент стал охотнее рассматривать российские аналоги, при условии, что они не уступают по качеству и функционалу иностранным решениям. Эти факторы, безусловно, создают благоприятную среду дляразвития отечественной ИТ-индустрии, которые появились именно благодаря разразившемуся кризису. Так что права оказалась старая русская пословица, что «нет худа без добра».

«Импортозамещение – это крепкая экономическая база для государства»

Сергей Сучков, сооснователь платформы для монетизации бизнеса в индустрии развлечений Radario

1. Российский кризис – это огромная возможность для бизнеса взглянуть на тот рынок, на котором он работает, по-новому и, возможно, найти для себя что-то новое. В нашем случае кризис дал нужный толчок индустрии развлечений, для которой мы разрабатываем софт. Театры, музеи, промоутеры поняли, что существует необходимость пересмотреть свое положение, и начали двигаться в сторону технологий.
   Например, присоединение Крыма позволило нам выйти на новую территорию и начать вести переговоры с крупнейшими игроками театральной индустрии по внедрению онлайн-продаж. С советских времени вся отчетность в Крыму велась по билетным книжкам, что для 80% театров по всей стране уже несколько лет как является атавизмом.
   Мы с новыми силами завоевываем рынки отчасти благодаря кризису.
2. Намеченный нами план остался практически неизменным. Единственное, что мы стали внимательнее относиться к человеческим ресурсам, аккумулируя команду вокруг новых задач и давая ей возможность расширять свои компетенции.
3. На мой взгляд, те направления, которые были востребованы до кризиса, останутся на волне и в этом году. Облачные технологии, интернет вещей, развитие сегмента мобильных технологий продолжат развиваться активнее прочих направлений.
4. Как и любой другой стартап, мы стараемся всегда двигаться сообразно росту компании и там, где есть возможность мобилизовать внутренние резервы, мы это делаем. А также стараемся находить для себя новые возможности. Так, например, в конце прошлого года вместе с производством технологии, позволяющей театрам и концертным организациям создавать свою систему продаж электронных билетов, мы предложили игрокам новые продукты, такие как подарочные сертификаты и мерчендайз.
5. Если государство создает нужную для развития инфраструктуру, то импортозамещение – это не просто возможность для роста, это крепкая экономическая база для государства.
6. Все, что позволяет упростить жизнь с помощью технологий, будет востребовано в ближайшее время. Также, на мой взгляд, вместе с взрывным ростом технологий люди начинают задумываться о безопасности того, что они делают. Время социальных сетей и «развлекалок» прошло, наступил период «полезных» ИТ-продуктов.
7. Верить в то, что делаешь. Иметь стратегию на ближайшие как минимум четыре года. Расти вместе со своей командой.

«Крупным многофилиальным организациям выгодно централизовать ИТ-инфраструктуру»

Аркадий Затуловский, ИТ-директор «Нордеа Банка»

1. Стратегия поддержки ИТ-инфра­структуры, конечно, была частично пересмотрена: ключевые инфраструктурные проекты были проанализированы с точки зрения оптимизации затрат, а менее важные инфраструктурные проекты были приостановлены.
5. В настоящее время использовать отечественные разработки в области ИТ- инфраструктуры довольно сложно, поскольку выбор очень небольшой. Тем не менее есть отечественные маршрутизаторы, есть антивирусы, есть DLP-системы. Мы как коммерческая компания выбираем решения по соотношению цена/качество. По этому критерию отечественные разработки в области инфраструктуры в отличие от рынка прикладных программных решений пока отстают.
7. Невозможно дать универсальные советы всем – условия и требования у всех участников рынка слишком разные. Но со своей стороны могу ответственно заявить, что для крупных многофилиальных организаций выгодно централизовать ИТ-инфраструктуру – это дает как экономический эффект, так и упрощение ее поддержки, резервирования и изменения.

«В условиях колебания рубля стоит более активно заняться экспортом»

Сергей Дядиченко, генеральный директор интернет-проекта WowWorks

1. И то, и другое. С одной стороны, кризис вдохновил, так как у нас, например, увеличились продажи. Компании охотнее соглашаются с нами сотрудничать, так как видят возможность сократить свои расходы поопределенным направлениям. С другой стороны, мы ощущаем некоторые сложности. Например, низкая платежеспособность некоторых компаний, рост дебиторской задолженности, риск получения невозврата дебиторской задолженности, если компания-ритейл разорится.
2. Кризис подтолкнул нас более детально обдумать варианты выхода нашего сервиса на новые рынки. Мы придумали стратегию продажи нашей технологии по схеме франчайзинга. В ближайшее время планируется выход нарынки Украины, Венгрии, Италии.
3. На мой взгляд, ИТ – это то направление, которое достаточно остро ощущает на себе влияние кризиса. ИТ – это в основном проекты, направленные на улучшение, но сегодня компании думают в первую очередь о том, каквыжить, поэтому многие проекты замораживаются.
4. Мобилизация внутренних резервов. В условиях кризиса мы поменяли стратегию развития, и в целом решения принимаются намного быстрее.
5. В ИТ-сфере скорее модное слово. Трудно представить, что в ближайшее время в области высоких технологий произойдет какое-то серьезное импортозамещение.
6. Сейчас активно развивается краудсорсинг – когда для выполнения одной конкретной задачи привлекается неограниченный круг лиц с помощью информационных технологий. Задачи могут быть самыми разными: написание каких-либо научных изысканий и пр. или помощь в решении технических задач – например, починить компьютер, кондиционер и пр. Такие продукты сейчас достаточно востребованы, так как в условиях кризиса компании стараются сэкономить, а люди заработать. В данном случае каждый получает свое.
7. Найти плюсы для своей компании в кризисный период и стараться грамотно использовать их. Возможно, именно сейчас, в условиях колебания рубля, стоит обратить внимание на зарубежные рынки и более активно заняться экспортом своей продукции/продукта/услуги.

«Главное – сфокусироваться на новых возможностях»

Сергей Груздев, генеральный директор компании «Аладдин Р.Д.»

1. Скорее вдохновил, поскольку это уже третий по счету серьезный кризис, который пришлось пережить компании. При этом все они имеют различный характер и особенности. На мой взгляд, текущий кризис будет более затяжным, однако в данный период не стоит опускать руки и плыть по течению. Рано или поздно он закончится, и из него нужно будет с чем-то выходить… Значит, нужны новые разработки, новые решения, услуги, новые технологии и концепции.
2. В настоящее время компания активно работает над созданием новых продуктов и решений, которые будут востребованы как во время кризиса, так и после него. Ключевым моментом является необходимость сохранения команды и компетенций.
3. Если говорить об информационной безопасности, то вопросы защиты информации не утрачивают своей актуальности даже в кризисные времена, даже, наоборот, заслуживают особого внимания.
4. Все указанные варианты, безусловно, имеют место в текущей ситуации. Компания «Аладдин Р.Д.» тесно сотрудничает с партнерами, постоянно расширяя свою партнерскую сеть. Это дает дополнительную возможность развития продуктов и решений, выход на новые рыночные сегменты.
5. Сейчас «возможностью для роста» это сложно назвать, поскольку для организации полноценного импортозамещения необходимо создание комплексной инфраструктуры, а на это уйдут годы.
   Что касается компании, то мы начали работу над импортозамещением еще задолго до кризиса, выпустив на рынок собственную линейку продуктов, а также решений, созданных на ее основе. Кроме этого, компания вошлав состав участников Ассоциации разработчиков программных продуктов «Отечественный софт», которая объединяет российских производителей прикладного программного обеспечения, представляющих все сегменты ИТ-индустрии. Мы считаем, что присоединение к АРПП позволит нашей компании наравне с другими крупными участниками Ассоциации оказать посильную помощь в формировании конкретных предложений имеханизмов развития российского рынка ПО.
6. Опять же, если говорить об информационной безопасности, продукты для аутентификации, идентификации, электронной подписи заслуживают особого внимания в любые времена, поскольку построение правильной защиты информационных ресурсов компании зачастую означает «не потерять свой бизнес».
7. Текущий кризис, совсем другой по своей сути, для нас проходит не то чтобы гладко, но нормально. Да и настроение совсем другое. Главное – выработать стратегию поведения: можно бороться с текущими проблемами, аможно сфокусироваться на новых возможностях. Заработать в условиях кризиса сложно. Надо ставить новые цели. Через пару лет кризис закончится. Со старым продуктом уже на рынок не выйдешь, значит, надо сохранить людей, компетенции и стараться использовать те возможности, которые появляются. Это наша философия выживания.

«Дистанционное обучение – самый экономичный способ обучить персонал»

Юлия Шувалова, директор по продажам, компания iSpring, ispring.ru

1. Новая ситуация нас вдохновила, хотя опасения были. Проанализировав риски, мы увидели новые возможности, темы для обсуждения, способы применения наших знаний, идей, продуктов и поделились с нашими клиентами.
2. В нашей компании сильных изменений не было. Кризис стал отличной проверкой и доказал, что выбранная нами стратегия верна. Мы вносим вклад в улучшение жизни с помощью ИТ-разработок, программных продуктов iSpring.
3. Самое востребованное и развивающееся в ИТ – все, что связано с облачными технологиями, online, программы для обучения и обмена информацией. Тенденция такова, что в дальнейшем эти направления будут развиваться, так как отвечают требованиям: быстро и экономно.
4. Государственной поддержки у нас нет, мы используем собственные резервы и помощь партнеров.
5. Мы стараемся все воспринимать как условия для роста. Сейчас появились новые возможности для российских компаний. iSpring – компания из небольшого города в России, мы работаем на развитие и продвижение русских ИТ-разработок во всем мире.
6. Времени у всех немного, существует потребность в том, чтобы все было быстрым: получить знания, идеи и мгновенно поделиться ими. Расширяется круг пользователей, важно, чтобы программы было удобно использовать каждому без дополнительных знаний, на любом мобильном устройстве.
   О трендах в ИТ:
   • Геймификация – учебный контент с элементами игры. Необходим такой инструмент, чтобы не нужно было писать игру, а настройками реализовать процесс.
   • МООС – открытые курсы. У многих появилось желание делать курсы подобного формата. Нет возможности долго осваивать – нужен простой инструмент.
   • Смешанное обучение. Сочетание очного и дистанционного формата требует специального инструмента для внедрения.
7. Тем, кто испугался, с холодной головой проанализировать возможности, определиться с приоритетами. Кризис – время сделать то, что ранее откладывалось. Рецепт успеха: отсеять лишнее и заняться тем, чтодействительно важно.

«Стоит пересмотреть свою клиентскую базу»

Мария Соловьева, менеджер по маркетингу представительства ViewSonic в странах СНГ и Прибалтики

1. Не напугал и не вдохновил. Это не первый и, боюсь, далеко не последний кризис в нашей истории. Строго говоря, кризисы – это закономерная часть развития экономики. Периоды активного роста чередуются с периодами спада – это нормально. Другое дело, что тот кризис, через который мы сейчас проходим, был существенно активизирован, как сейчас модно говорить, «в ручном режиме», спровоцирован совершенно определенными политическими решениями. Не думаю, что в этом есть что-то вдохновляющее с экономической точки зрения.
2. Глобальная продуктовая стратегия компании ViewSonic определяется на уровне корпорации, мы не «завязаны» непосредственно на ситуацию в отдельных странах. Стратегия развития бизнеса в конкретном регионе, конечно, строится с учетом экономической ситуации в конкретной стране или группе стран, но активный рост во многих сегментах российского ИТ-рынка прекратился задолго до текущего кризиса.
   Мы свою стратегию в последние годы строили исходя из реалий работы на стагнирующем рынке, на котором невозможен «пассивный рост» только за счет роста самого рынка, необходимо прикладывать дополнительные усилия для развития бизнеса, фокусироваться на определенных продуктовых сегментах и потребительских группах. Так что с этой точки зрения я не стала бы говорить о существенном изменении стратегии компании. Но, безусловно, оперативные планы – готовое квартальное планирование – претерпели существенную коррекцию с учетом российских реалий.
3. Сейчас очень актуальна тема развития «локального производства». Намерено ставлю кавычки, так как развитие реального производства – вещь исключительно дорогостоящая, требующая серьезных финансовых ивременных инвестиций. Кроме того, в современной глобальной экономике необходима серьезная кооперация с мировыми производителями, к примеру, комплектующих. Но в нашем случае речь, как правило, идет опсевдолокальном производстве, когда на коробке должно быть написано «Сделано в России», а внутреннее наполнение никого особенно не беспокоит.
4. В существующей непростой ситуации как никогда важны партнерские связи. Наиболее уверенно и стабильно чувствуют себя компании, которые опираются на широкий и лояльный партнерский канал.
5. Идея «принудительного импортозамещения» и идея развития отечественного производства на основе планомерных и многолетних инвестиций в образование, науку, производственную базу – это, как говорится, две большие разницы. В нашем случае речь идет именно о принудительном импортозамещении, в чем я лично ничего положительного не вижу, тем более что по большей части речь идет о «псевдоотечественном» производстве, когда на основе полностью импортных комплектующих выполняются самые элементарные операции по «отверточной» сборке или когда на полностью импортный (произведенный за рубежами страны) продукт просто клеиться шильдик с «отечественным брендом».
6. В период существенного сокращения бюджетов, как государственных, так и частных, во всех сегментах рынка спрос предсказуемо сместился в сторону наиболее бюджетных решений. Потребности в ИТ-продуктах ирешениях никуда не делись, более того, есть очень существенный отложенный спрос во многих сегментах. Тем не менее основной проблемой остается отсутствие или недостаточное бюджетирование проектов. Зачастую уже готовые проекты приходится переделывать, изыскивая более бюджетные варианты, когда поставленную задачу необходимо решить при существенном сокращении выделенных средств.
7. На мой взгляд, в кризис компании должны решать две основные задачи. Во-первых, безусловно, стоит задача выживания и сохранения устойчивости бизнеса в текущих, крайне непростых условиях. С этой точки зрения вопросы эффективности компании, оптимизации всех бизнес-процессов встают как никогда остро. Важно вести тщательное планирование, ужесточаются требования к финансовой дисциплине, большое значение приобретает четкий фокус на стратегически важных и наиболее прибыльных сегментах! И, конечно, принципиально важным условием успешного преодоления кризисного периода является сохранение лояльного партнерского канала. Кризисы приходят и уходят, а взаимовыгодные партнерские отношения остаются! Это та база, на которой строится бизнес компании ViewSonic, и наш основной приоритет.
   И вторая важная задача – думать о будущем бизнеса. На самом деле кризис – это хорошая возможность пересмотреть свой «продуктовый портфель» и, возможно, сфокусироваться на новых направлениях, наметить перспективные «точки роста» и постараться сформировать задел на будущее. Стоит пересмотреть свою клиентскую базу и понять, в каких сегментах ваш бизнес является эффективным и взаимовыгодным, а где вы работаете, может быть, по привычке, потому что так «было всегда».
   Конечно, мало кто добровольно выбрал бы кризис в качестве необходимого условия для развития бизнеса. Тем не менее по ряду всем хорошо известных причин так в очередной раз случилось в нашей стране. Важно помнить, что кризис – это не только новые проблемы для бизнеса, но также и новые возможности, и действовать соответственно!

«Мы сконцентрировали усилия на продвижении решений для автоматизации работы банков»

Михаил Дробышевский, заместитель генерального директора компании R-Style Softlab

1. В бизнесе, а особенно в b2b, надежнее не поддаваться эмоциям, а прагматично просчитывать риски и искать преимущества в сложившейся ситуации не столько для себя, сколько для своих клиентов. Думать о том, какповедут себя заказчики ПО, в нашем случае – банки, какие технологии им потребуются, приходится заранее.
   Последние полгода мы сконцентрировали усилия на продвижении решений для автоматизации работы банков на рынке ценных бумаг, потому что банки заинтересованы в диверсификации своего бизнеса, когда основной –кредитный – стагнирует. Также наша компания усилила направление по предоставлению аутсорсинговых услуг, например, по сопровождению СУБД Oracle, так как подобные услуги позволяют банкам экономить ИТ-бюджет.По нашим оценкам, передача на аутсорсинг функций высококвалифицированных Oracle DBA-специалистов поможет банку сократить расходы от 25 до 40%.
   Но в целом работа продолжается по различным направлениям. Связано это с тем, что очень востребованы системы интернет- и мобильного банкинга, особенно для физических лиц. Это закономерно – дистанционное обслуживание сокращает издержки банка, а также позволяет соответствовать высоким требованиям современного банковского клиента, который выбирает банк по наличию, удобству интернет- или мобильных систем.
   Также наблюдается интерес к финтехнологиям, которые помогают автоматизировать регламентированную отчетность. Мы, в частности, предлагаем специализированные бизнес-приложения для подготовки отчетности ЦБ илиМСФО. Не стоит забывать и о том, что сегодня перед банками остро встает вопрос поддержания эффективности операционной деятельности. Иначе как при сокращении штата операционистов, предположим, на 25%, обеспечить обслуживание такого же числа клиентов? Подобные задачи решаются за счет доработки различных функций и режимов работы АБС.
4. Поддержку государства я бы даже не стал обсуждать: для развития российской ИТ-отрасли в целом очень важно сохранение системы налоговых льгот для ИТ-компаний.
   Если говорить о нашем бизнесе в текущей ситуации, то помогает тесный контакт с клиентами по различным каналам, чтобы иметь возможность быстро отреагировать на новые потребности. В нашем бизнесе первостепенное значение имеют квалифицированные и лояльные кадры, поскольку взаимодействие с банками длится на протяжении многих лет. Также важны надежные партнеры, которых, кстати, иногда мы забираем под свое крыло, отлаженная система управления проектами и, главное, многолетний опыт по созданию практически любого решения (приложения), которое может потребоваться банкам.
7. Нужно искать плюсы в любой ситуации, даже кризисной.

«Мы стали активнее работать над тем, чтобы помочь начинающим бизнесменам»

Владислав Кузьменко, PR-менеджер краудфандинговой площадки Boomstarter

1. Поскольку Boomstarter является краудфандинговой компанией, мы совсем не испугались кризиса. Более того, мы стали активнее работать над тем, чтобы помочь начинающим бизнесменам, обучить их получать «народное финансирование» на реализацию их бизнес-проектов. Поэтому кризис для нас – это не какое-то страшное понятие, а в первую очередь возможность научить людей привлекать финансирование с помощью краудфандинга.
2. За последние полгода стратегия не изменилась. В топе все также проекты, тематики: технологии, игры, социальный бизнес.
3. Сейчас самые востребованные, как ни странно, технологические и программные разработки. Очень актуальна тема анонимности.
4. У нас на площадке запускаются совместные проекты как с государственными организациями, так и с частными корпорациями. Например, не так давно завершился совместный проект с ОП РФ «Школа краудфандинга», чуть ранее закончился совместный проект с МТС «WOW Moscow».
5. Импортозамещение – в первую очередь это новые возможности для предпринимателей в нашей стране. Вы даже не представляете, сколько людей имеют огромное количество идей, и единственная проблема, с которой онисталкиваются, – финансирование. Мы как площадка хотим научить таких людей привлекать финансирование с помощью краудфандинга.
6. Наибольшим спросом сейчас пользуются решения проблем анонимности в сети, геолокационные службы.
7. Рецепт простой. Нужно всегда помнить: кризис – не приговор, а всегда новые возможности.

«Предпринимая какие-либо действия в условиях кризиса, следует понимать разницу между простым снижением затрат и их оптимизацией»

Роман Маслихов, директор по корпоративному развитию «Гарс Телеком»

1. Конечно, радостных эмоций кризис у нас не вызвал. Однако мое мнение таково, что любая внештатная ситуация помогает встряхнуться, собрать мозги в кучу и взглянуть по-новому на те бизнес-процессы, в которых образовался застой. Это как работа в условиях дедлайнов – действуешь быстрее и эффективнее. К тому же кризис 2008-2009 годов оператору связи для B2B рынка «Гарс Телеком» удалось превратить в инструмент масштабного развития бизнеса. Реализованная провайдером антикризисная стратегия позволила увеличить портфель обслуживаемых офисных центров на 92% менее чем за год. Поэтому доказавшие свою эффективность подходы было решено использовать и в этот раз.
2. С кризисом выросла неопределенность, соответственно все вложения должны окупаться быстрее. Поэтому мы бросили себе своего рода вызов: поставили цель усилить внимание на финансовую составляющую каждого проекта, не увеличивая при этом сроков их исполнения. В частности, мы стали внимательнее смотреть на период окупаемости новых затрат и риски потери дохода. Провели мероприятия по формированию дополнительной отказоустойчивости на сети.
   С тем, чтобы существенно снизить неопределенность в процессе подключения объектов недвижимости к сети компании, было увеличено количество показателей, по которым производится расчет рентабельности. Каждый случай – по вложению инвестиций – рассматривается индивидуально. Коммерческое подразделение подтверждает прогноз по выручке в разрезе объекта, клиентов на нем и услуг, техническое оценивает свои оптимальные затраты с учетом прогнозов, а финансисты изучают обе статьи и считают рентабельность с учетом маржинальности услуг. Новый процесс более трудоемкий и занимает больше времени у менеджмента, но он сохраняет каккапитальные затраты, так и операционные. Если раньше мы могли себе позволить масштабную экспансию, то сейчас, во время кризиса, бизнес-процессы изменились.
3. В кризис любому ИТ-директору поступает задача «сверху» – оптимизировать расходы. Но так как для многих компаний связь – не роскошь, а необходимость, и любые перебои в работе телекоммуникаций прямо отражаются на ее выручке, необходимо более тщательно изучить свои затраты, чтобы выявить нерациональные издержки и даже растраты, на которых можно сэкономить без урезания жизненно важных затрат. Нужно просчитать возможные риски, чтобы не исключить случайно те услуги телекома, которые работают как раз на бизнес.
   Из тех услуг, которые действительно помогут бизнесу расти и оптимизировать затраты, можно выделить возродившийся сервис «8-800», переживший ренессанс и снизивший свою стоимость настолько, что теперь доступен даже малому бизнесу.
7. Правило номер один – «семь раз отмерь». Чтобы понять, чем жертвовать, разумно пересмотреть отдачу от капитальных вложений и операционных затрат. Предпринимая какие-либо действия в условиях кризиса, следует понимать разницу между простым снижением затрат и их оптимизацией. Первое не всегда приносит желаемый результат в среднесрочной перспективе, тогда как второе позволяет повысить эффективность бизнеса системно. Быстрая экономия «на туалетной бумаге», равно как и массовое сокращение персонала, зарплат и премий принесут эффект разве что в краткосрочном периоде, на время снизив динамику падения операционной маржи. Главное –чтобы не был нарушен свойственный компании уникальный бизнес-процесс.

«Рост валютного курса вынудил нас «писать» решения для фрод-мониторинга самостоятельно»

Олег Лагута, управляющий директор Modulbank

1. Сейчас экономическая ситуация вдохновляет и открывает новые возможности. Предприниматели задумались, насколько соответствует качество и цена получаемых ими банковских услуг. Modulbank тоже принял вызов нового времени – в текущих условиях сделать еще более качественный сервис. Решать подобные задачи в кризис вдвойне интереснее. Мы по полной пользуемся такими нашими конкурентными преимуществами, какбыстрое принятие решений, умение слушать клиентов и скорость реализации новинок.
2. Мы изменили отдельные вопросы. Общая концепция осталась прежней: максимальная автоматизация бизнес-процессов и глубокая интеграция систем между собой. Главное преимущество Modulbank перед другими игроками рынка – это отсутствие унаследованной ИТ-архитектуры. Изначально простая ИТ-платформа позволила выбрать лучшие решения в своем классе, быстро и качественно модифицировать их под наши потребности.
   Из последних изменений: рост валютного курса вынудил нас отказаться от дорогого западного решения для фрод-мониторинга. Мы решили «писать» его сами, и не прогадали. Кроме этого, наши новые офисы открываются в «суперлегком формате». В них нет банкоматов и другой дорогой техники. Такое решение не повлияло на качество обслуживания клиентов – в их распоряжении несколько десятков тысяч банкоматов сети ОРС.
3. Чтобы быстрее запустить проект, мы вначале использовали ИТ-аутсорсинг. Но вскоре поняли, что нужно самим делать все продукты и сервисы. Наш продукт максимально API-зированный – ведь потребности клиентов Modulbank достаточно разнообразны. Мы даем им расширенные полномочия – например, возможность бесшовной интеграции нашего банка в корпоративную ИТ-платформу.
4. Мы создаем инновационное финтехрешение, аналогов которому нет в мире. Драйв возникает только от одной этой мысли. Огромную роль в проекте играют наши клиенты. Они активно пользуются сервисом и всегда дают обратную связь. Благодаря их предложениям сервис становится все лучше.
5. Это в первую очередь рост. Собственная разработка – верный выбор. Нам по крайней мере он позволяет стать намного гибче и при этом дешевле.
6. Думаю, это CRM. Грамотное использование CRM-программ позволяет компаниям намного лучше понимать клиентов и динамично развиваться.
7. Использовать любые новые возможности и много работать, чтобы принести реальную пользу своим клиентам.

«Расширьте угол взгляда и посмотрите на другие рынки»

Игорь Сугнач, генеральный директор FreshOffice

1. Когда веришь в продукт и его важность, мало вещей может напугать. Конечно, мы немного насторожились, ожидая падения покупательского спроса. Но в целом как компания, продукт которой помогает малому и среднему бизнесу снижать издержки и увеличивать продажи, мы надеялись, что в тяжелые времена даже тот бизнес, который не задумывался об этих вещах, обратит внимание на наше решение в поисках возможностей оптимизировать работу.
2. В момент кризиса мы решили воспользоваться выжидательной позицией конкурентов и выйти на экономически стабильные рынки. Так, с января 2015 года мы работаем с Юго-Восточной Азией из Сингапура и планируем дальнейшую экспансию в этот регион.
3. Тренд развития облачных технологий только усилится в 2015 году. Что касается нашей области, это будет происходить параллельно с фокусом на визуализации интерфейса и взаимодействии с пользователем. В частности,мы планируем уделить особое внимание визуальному представлению продуктов, важность которого отмечают большинство клиентов. Сегодня мы видим, что для многих это становится важнейшим критерием выбора системы наряду с функционалом и скоростью работы решения.
4. Конечно, мобилизация внутренних резервов очень важна. Отрасль и без того максимально динамичная и требует постоянного движения, а кризисный период – дополнительный стимул развития. Сегодня мы поставили передсобой цель выпускать серьезные обновления системы каждый месяц. Это держит всю команду в постоянном тонусе. Также мы планируем развитие партнерской сети.
5. Наверное, многое зависит от продукта. С FreshOffice мы видим в этом возможность помогать не только бизнесу, но и госструктурам в налаживании качественных, а главное – прозрачных рабочих процессов. Сегодня уже обсуждается предложение запретить госзакупки иностранного софта. К этому можно по-разному относиться в рамках общей внешней политики, но то, что и здесь есть, где развернуться нашим коллегам, – без сомнений.
7. В первую очередь пересмотреть стратегию. Если есть глобальные внешние причины задержки роста – расширьте угол взгляда и посмотрите на другие рынки. Пересмотреть подход к продукту: возможно, пора изменить его наполнение или стратегию продаж. Запомнить, что кризис – точка невозврата, в которой вы либо наконец поймете, что нельзя работать так, как вчера, либо не поймете и останетесь позади.

«Задача – максимально эффективно загружать текущий персонал по проектам»

Сергей Чевычелов, управляющий партнер ИТ-компании Navicon

1. Не могу сказать, что кризис нас вдохновляет, ибо даже опытная компания всегда теряет в такие времена, но в этот раз мы видим возможности для развития из-за большей подготовленности к кризисам в целом, гибкости иоперативности изменений.
2. Прежде всего – проектный портфель. Первое, что мы сделали, – это пересмотрели и оптимизировали портфель проектов. Выявили проекты, которые нас «тянут вниз». 2. Более взвешенный подход к продажам иконтрактованию новых проектов. В кризис компания не обладает большими резервами и вынуждена быть более избирательной в своем выборе проектов. 3. Повышение эффективности команды. Задача – сохранить всех талантливых и перспективных людей, максимально эффективно загружать текущий персонал по проектам. Многие сотрудники активно учатся и расширяют свои навыки и компетенции, так как приходится работать по новымдля себя областям или в новых ролях. 4. Готовность к изменениям. У руководителя каждого направления есть план изменений, который позволяет оперативно переключаться в «кризисный» режим работы.
3. В первую очередь решения конкретных, местами очень локальных, но критичных задач для бизнеса. Заказчик не ожидает и не хочет больших, сложных и долгих проектов, направленных на всю компанию в целом.
4. Мобилизация внутренних резервов, развитие доверия и глубокой вовлеченности сотрудников в бизнес, использование опыта предыдущих кризисных ситуаций.
5. Каждая компания сама решает этот вопрос для себя в зависимости от специфики бизнеса. Для нас это одна из возможных альтернатив, но не приоритет.
6. Готовые недорогие коробочные решения, предназначенные для конкретных отраслей с небольшими сроками внедрения.
7. Понимание неизбежности изменений в компании в кризисный период.
   Согласованность в оценках текущей ситуации, а также целей и приоритетов между менеджментом и сотрудниками компании. Правильная и быстрая идентификация слабых мест в бизнесе компании, с другой стороны, точная индикация продуктов «дойных коров» и определение возможных точек роста. Умение прогнозировать, как изменится рынок после кризиса, и готовить к этим изменениям свою компанию.

«Выживут те, кто сможет завоевать расположение клиентов»

Алексей Бессарабский, руководитель отдела брендинга и PR Mango Office

1. Сегмент облачных сервисов, в частности SaaS, менее остальных ИТ-направлений почувствовал спад из-за кризиса. Во-первых, само направление достаточно молодое, рост с нуля всегда велик. Во-вторых, клиентам облачные услуги помогают значительно сэкономить на закупке и обслуживании инфраструктуры и даже увеличить доход и прибыль. Оборот Mango Office в 2014 году увеличился на 45% и достиг 1,350 млрд рублей. Откризиса мы ждем увеличения популярности облаков и стимулирования спроса на SaaS-решения среди среднего и малого бизнеса.
2. В нашей ИТ-стратегии кардинальных изменений не произошло. Однако сегодня с помощью ИТ-систем мы хотим повысить эффективность процессов, улучшить обслуживание клиентов, расширить воронку продаж, интегрировать в процессы мобильных и удаленных сотрудников, улучшить коммуникации, повысить квалификацию персонала.
3. Одним из наиболее перспективных направлений являются облачные SaaS-сервисы. Компания может выбрать на рынке приложений необходимые «кубики» и собрать из них ИТ-решение, нужное для конкретного бизнеса. Среди наиболее востребованных SaaS-сервисов выделяются системы взаимодействия с клиентами (CRM) и решения для коммуникаций и совместной работы (виртуальные АТС, видеоконференцсвязь, почта, ShareРoint ит.п.).
4. Мы всегда рассчитывали только на себя: никогда не кредитовались, продукт разрабатываем полностью своими силами. Поэтому сегодня наша уверенность основана на качественном продукте и сильной команде.
5. Россия вполне может найти ряд областей, вырваться в них в мировые лидеры и за счет этого процветать. Поэтому наиболее выигрышной моделью импортозамещения в отрасли ИТ (да и в целом в экономике страны) былобы не закрытие рынка от иностранных производителей, а создание благоприятных условий для развития отечественных компаний, предлагающих товары и услуги мирового уровня.
6. Особенной популярностью сегодня пользуются сервисы, помогающие предприятиям сокращать издержки и увеличивать гибкость для адаптации к кризису. Например, облачные услуги. Это связано с кризисным сокращением ИТ-бюджетов, неопределенностью с поставками привычного железа и ПО. В результате у предприятий появляются дополнительные стимулы переложить инвестиционные и технологические риски напоставщика услуг.
7. Кризис – это прежде всего борьба за клиента. Потребители становятся более требовательными, бюджеты съеживаются. Поэтому выживут те, кто сможет завоевать расположение клиентов. Не экономьте на качестве, займитесь улучшением клиентского сервиса, а ресурсы можно найти за счет экономии и оптимизации издержек, в том числе за счет внедрения современных ИТ-сервисов.

«Мало кому захочется заключить контракт на свой собственный «Мистраль»

Альберт Алиев, исполнительный директор Fun-box

1. Если не брать политическую ситуацию, то меня кризисы не то чтобы вдохновляют, но мобилизуют. И это, как правило, судя по опыту, идет на пользу компании. Для меня самым страшным был кризис 1998 года, видимо, потому, что он был самым первым в моей жизни. Ко всем остальным кризисам я уже был морально готов. Я считаю, что любой предприниматель должен быть готов к кризису всегда.
2. Никаких особенных изменений нет. Кроме того, что мы перестали использовать иностранные облачные сервисы для хостинга. Политическая ситуация непредсказуема, не хочется в один момент остаться без доступа ксерверам, причем произойти это теоретически может как с той, так и с другой стороны. А что касается иностранного лицензионного ПО, то мы и раньше старались использовать его по минимуму, предпочитая либо разрабатывать самостоятельно, либо модифицировать «опенсорсные» решения.
4. Мы коммерческая компания, и нам помощь не нужна. Это мы помогаем своим заказчикам решать какие-то проблемы.
5. Слово, конечно, модное. Но за этим словом действительно скрываются возможности для роста. Я сам знаю несколько случаев, когда, выбирая между отечественным и иностранным исполнителем по контракту, клиент отдавал предпочтение отечественной компании. Наверное, потому, что поведение отечественной компании сейчас более предсказуемо. Мало кому захочется заключить контракт на свой собственный «Мистраль». Так чтоэто работает и в коммерческом секторе, не говоря уже о государственных заказах.
6. Очень большой, наверное, перечень получится, если попробовать все их перечислить. Выделю два. Системы дата-процессинга, которые идут на смену системам для анализа больших массивов данных (BIG-DATA), и системы контейнеризации, которые изменяют подход к построению облачных сервисов.
7. Нужно просто работать. И ни в коем случае не увольнять разработчиков. Можно уволить кого угодно, но только не разработчика!

«Нам помогают наши главные активы – опытные сотрудники, накопленная экспертиза и репутация»

Александр Шаповалов, директор по региональному развитию компании «Нетрика»

Анна Говорова, Itrend, руководитель проектов

1. Кризис вдохновляет на поиск и создание альтернативных инструментов, начиная от создания новых продуктов и предложений, заканчивая продвижением. Если говорить о нашей компании, то мы провели ряд внутренних изменений, которые позволяют нам более четко координировать процессы и сфокусироваться на достижении целей. Несмотря на нестабильную ситуацию, мы расширяем нашу команду, однако сейчас особенно внимательно контролируем эффективность бизнес-процессов и отслеживаем издержки.
2. Мы больше концентрируемся на развитии собственных решений. Улучшаем их функциональность, повышаем качество продуктов, создаем новые, используя уже наработанный опыт и знания. Например, проект поавтоматизации обмена данными лабораторных исследований на основе международного стандарта HL7. Особенность в том, что нам удалось создать решение регионального уровня в соответствии с требованиями новой версии международного стандарта.
3. Одно из наиболее востребованных направлений – перевод государственных услуг в электронный вид, что позволяет не только упростить работу органов государственной власти, но и создать удобные сервисы длявзаимодействия с гражданами. Еще один тренд – облачные технологии. За счет облаков граждане могут взаимодействовать с представителями власти из любой точки, а государство получает возможность быстро и легко масштабировать доступность услуг для населения.
4. Нам помогают наши главные активы – опытные сотрудники, накопленная экспертиза и репутация.
5. Импортозамещение для нас, конечно, возможность для роста, поскольку за счет переориентации рынка освобождаются новые ниши.
6. В первую очередь это портальные решения, ориентированные на предоставление информации и оказание услуг, такие, например, как «Наш Петербург», Visit Petersburg. Также востребованы решения, упрощающие получение медицинских услуг и дающие возможность родителям управлять процессом обучения детей.
7. Пробовать новые ниши и подходы, принимать взвешенные решения в ответ на меняющуюся конъюнктуру рынка.

«Нужно создавать новые продукты и не стараться продвигать продукты с помощью низких цен – лучше отдавать предпочтение качеству»

Сергей Вязанкин, ведущий менеджер по продуктам компании «Интеллин»

1. Нас кризис не напугал. Наверное, отчасти даже вдохновил. Понимаем, что как бы кризис ни ударял по карманам компаний, это всегда поиски новых, более эффективных решений. А это как раз то, что «Интеллин» может предложить рынку. В целом и «Интеллин», и отрасль быстро приспосабливаются к новым запросам и возможностям клиента.
2. К нашим клиентам постепенно приходит понимание необходимости гибких, универсальных кроссплатформенных решений для коммуникаций и внутри компании, и со своими клиентами. И мы сосредотачиваем усилиякак раз в этом направлении.
3. Безусловно, приоритетными являются мобильные приложения и облачные технологии. В кризис на первое место выходит даже не экономия, а эффективность использования всех ресурсов и затрат. Поиск и внедрение новых решений, способных дополнить или даже заменить классические. А если они окажутся еще эффективнее и даже дешевле – совсем прекрасно.
   Также корпоративный клиент становится все требовательнее к качеству связи и гарантиям. И мы идем ему навстречу – например, в наших договорах четко прописан SLA – 99,8%.
4. Больше всего помогает уверенность, что все делаем правильно. И руководства, и рядовых сотрудников.
5. Так как в «Интеллин» большинство продуктов разрабатывается и производится нашими специалистами, импортозамещение нас никак не коснулось – мы и так научились все делать сами.
6. В области корпоративных коммуникаций – гибкие, мобильные, эффективные и просто настраиваемые, которые не зависят от того, сколько сотрудников работают в вашей компании, которыми легко и удобно пользоватьсякак в офисе, так и удаленно по всему миру. Также все крупные компании стараются быть ближе к своим клиентам. И для этого все больше используют новые приложения и программные продукты, которые позволяют клиентам легко и быстро позвонить или написать.
7. Работать. Создавать новые продукты и не стараться продвигать продукты с помощью низких цен – лучше отдавать предпочтение качеству. Для нас это всегда стояло на первом месте, и для наших клиентов тоже. Кризисы приходят и проходят, а отношения с клиентами остаются. И всем лучше, если это будут хорошие отношения. 

«Я вижу, что с каждым новым вызовом банк все более организовано и системно подходит к решению задач по оптимизации в целом»

Андрей Обижаев, начальник департамента информационных технологий, Пробизнесбанк, ФГ Лайф

1. Банк прогнозировал развитие ситуации в экономике и на финансовых рынках, поэтому экономический спад не стал для нас чем-то неожиданным. Более того, во время предыдущих кризисов нами был выработан план действий, определяющий, что и как делать, как оптимизировать ИТ-инфраструктуру, ИТ-системы, изменять подход к развитию приложений.
   В кризис основными задачами ИТ становятся уменьшение расходов, измение параметров потребления части ИТ-услуг, которые не критичны для бизнеса. Банк стал более взвешенно подходить к изменениям винформационных системах, тщательно просчитывая стоимость разработки и предполагаемый экономический эффект от внедрения.
   Процесс оптимизации затрат на ИТ в банке ведется совместно с бизнес-подразделениями. Они определяют приоритеты развития и качество ИТ-сервисов, которые необходимы для успешного ведения бизнеса, решают, откаких ИТ-услуг они могут отказаться. ИТ, в свою очередь, предлагает меры по оптимизации систем, оценивает техническую сторону внедрения решений, разрабатывает планы изменения в ИТ-системах. В настоящее время эта модель работает и приносит банку ощутимый экономический эффект.
   Если говорить о моем личном опыте, я прохожу с банком уже не первый кризис, и для меня в этой работе нет ничего неожиданного или пугающего. Я вижу, что с каждым новым вызовом банк все более организовано исистемно подходит к решению задач по оптимизации в целом, и считаю, что в таком подходе есть все, чтобы быть успешным и без потерь пройти кризисное время.
2. ФГ Лайф всегда реализовывала ИТ-стратегию циклами по три года. В последний год цикла активно велась разработка стратегии на следующие три года с учетом достижения целей выполнения текущей стратегии. Всентябре 2014-го принята стратегия ИТ на 2015-2017 годы, которая была разработана совместно с компанией Gartner. Она включала блоки «Приложения», «Инфраструктура», «Управление сервисами», «Информационная безопасность». Большое внимание в ИТ-стратегии уделялось оптимизации ИТ-сервисов и сокращению затрат на них.
   В начале 2015 года было принято решение отложить реализацию ИТ-стратегии и выполнять только те проекты, которые могут помочь бизнесу увеличить доходы и сократить риски, например, некоторые проекты в области информационной безопасности.
   В четвертом квартале 2015 года планируется вернуться к работам над стратегией ИТ, уточнить задачи и планы, сформировать новый ROADMAP проектов и с 2016-го начать новый трехгодичный цикл по выполнению ИТ-стратегии.
3. Кризис поставил перед ИТ нелегкую задачу – бесперебойность работы основных систем и одновременно сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание. Необходимость соблюдения этих критериев привела многие компании к пересмотру требований по доступности и качеству работы ИТ-систем, осуществляется меньше изменений, основное внимание стало уделяться функциям, необходимым для основного бизнеса.
   Фактически остановился процесс передачи на аутсорсинг выполнения ИТ-функций. Многие контракты на аутсорсинг сокращены, уменьшено количество задач/функций, которые выполняет аутсорсер, часто снижены требования к параметрам качества обслуживания систем. Часть задач стала решаться внутренними ИТ-подразделениями компаний.
   Наиболее востребованным направлением в ИТ сейчас является область, связанная с мобильными приложениями и системами дистанционного обслуживания клиентов. Развитие в этой сфере позволяет компаниям привлекать новых клиентов и увеличивать доходность имеющихся. Еще одним востребованным направлением является предоставление ИТ-сервисов в облаке: аренда мощностей, программного обеспечения, бизнес-приложений. Все это позволяет сократить расходы на ИТ, перевести их в операционные.
   Кроме того, большое внимание сейчас уделяется информационной безопасности, поскольку участились случаи мошенничества в ИТ-системах, увеличилось количество атак на основные бизнес-приложения. Компании несут финансовые потери и вынуждены защищаться от внешних угроз, поэтому от ИТ требуется участие в расследовании инцидентов, развитие и внедрение систем безопасности, обеспечение выполнения административных регламентов по работе с системами.
4. ФГ Лайф сейчас помогают только мобилизация внутренних резервов, оптимизация ИТ-процессов, построение их заново с учетом экономической ситуации. Мы по-другому стали относиться к избыточным мощностям, кзавышенным требованиям к ИТ-системам по доступности, скорости работы приложений, расширению функционала.
   Выстроить ИТ-процессы с достаточным качеством и минимальными затратами на эксплуатацию и развитие – основная задача ИТ на ближайшее время.
5. С моей точки зрения, в сфере ИТ импортозамещение – это скорее модное слово. Это связано в первую очередь с тем, что на рынке ИТ-оборудования фактически нет отечественных решений, промышленностью выпускается оборудование начального уровня, которое имеет импортные компоненты и составные части. Никаких кардинальных изменений в этой области пока не будет, компании будут покупать импортные серверы, СХД, сетевое оборудование и т.п.
   На рынке ПО ситуация немного другая: предприятия используют много приложений отечественной разработки, причем количество таких приложений растет, их функциональность расширяется. В этой области импортозамещение состоялось, хотя, к сожалению, операционные системы, системы управления базами данных, системы САПР импортные, и заменить их на отечественные вряд ли удастся.
7. Мой рецепт успеха ИТ в кризис: процессный подход к управлению ИТ. Формализованные ИТ-услуги. Заключенные соглашения между ИТ и бизнесом. Измеряемые параметры качества ИТ-услуг. Измеряемая стоимость ИТ-услуг. Измеряемая стоимость ИТ в целом. ИТ-компании – это команда профессионалов.

«Сотрудники – это самый важный и ценный ресурс любой компании, от которого зависит успех»

Владимир Емышев, директор департамента по маркетингу и продуктовому направлению NGS Distribution

1. Кризис, как и любая экстремальная ситуация, мобилизует все внутренние ресурсы и заставляет работать более эффективно в каждой отдельно взятой ситуации. Для нашей компании кризис помог выявить новые перспективные пути развития, которые позволяют смотреть в будущее с оптимизмом.
2. В соответствии с текущими реалиями, был немного пересмотрен продуктовый портфель компании. Были добавлены отечественные вендоры, упор сделан на направлении безопасности АСУТП и сервисных продуктах для оптимизации существующей инфраструктуры заказчика.
3. В связи с ограничениями в бюджетировании, многие заказчики не могут позволить себе реализовывать задуманные планы и внедрять новые системы. Поэтому востребованными будут проекты по оптимизации существующей инфраструктуры, которые при относительно небольших капиталовложениях дают значимые результаты.
4. Доверительные и прозрачные взаимоотношения с партнерами – главный ресурс и базис, который помогает преодолевать кризис без ощутимых потерь.
5. Импортозамещение – один из главных трендов на рынке ИТ на сегодняшний день. Безусловно, это точка роста для отечественных вендоров и производителей из дружественных нам стран, прежде всего Китая и Израиля. Уже запущенно немало проектов по замене импортного оборудования доверенными аналогами.
6. Как упоминалось ранее, наиболее актуальны продукты для построения и защиты технологических сетей, продукты доверенного происхождения, и системы оптимизации текущей инфраструктуры.
7. Рецепт успеха в кризис складывается из нескольких компонентов. Прежде всего, это сокращение расходов в тех областях, где можно использовать бесплатные инструменты, например, в маркетинге. Также необходимо более ответственно и внимательно подходить к каждой отдельной ситуации и задаче, так как уровень конкуренции возрастает, и цена ошибки становиться выше. И, наконец, укрепление командного духа, потому что сотрудники - это самый важный и ценный ресурс любой компании, от которого зависит успех.

Tel.: (499) 277-12-41  Fax: (499) 277-12-45  E-mail: sa@samag.ru

Copyright © Системный администратор