апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

12.04.2024

На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Считаем эффективность ИТ-проектов

Считаем эффективность ИТ-проектов

«ИТ-проекты часто упрекают в том, что они неэффективны. Причем в большинстве случаев имеют в виду финансовую эффективность – то, что вложенные в них инвестиции не окупаются. Посчитать эффективность ИТ и эффективность ИТ-проектов, в частности, довольно сложно», – пишет Марина Аншина в своей книге «Проекты ИТ: как превратить возможности в результаты», выпущенной ИД «Положевец и партнеры».
Расскажите, как вы справляетесь с этой задачей?
1. Как оценить выгоды ИТ-проекта, если многие из них проявляются только через какое-то время после его завершения?
2. Как правильно учесть все затраты на ИТ-проект?
3. Какие методы оценки эффективности проектов вы используете?
4. Что для вашей компании является мерилом эффективности ИТ-проекта?
А. Команда разработчиков уложилась в сроки и в бюджет.
Б. Не все цели проекта достигнуты, но вы в целом удовлетворены результатом.
В. Все цели проекта реализованы.

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты компаний

Александр Кузьмин, CEO компании Retail&HoReCa (РусХОЛТС), 25 лет занимается нетопливными бизнесами сетей АЗС

«По сути, мы создали Интернет вещей для очень специфического объекта ритейла»

Для городов есть понятие градообразующего предприятия. Для компании РусХОЛТС знаковым проектом последней пятилетки стала комплексная система управления кофейным бизнесом – BMS Coffee Control.

ИТ-решения BMS Coffee Control мы первый раз представили профессиональному сообществу в 2015 году и стали «Проектом года по версии ИТ-директоров России». Серьезно расширенную версию системы мы представили на этом же конкурсе в 2016 году и тоже победили. По сути, мы создали Интернет вещей для очень специфического объекта ритейла.

Экономические результаты наших клиентов (Отчеты ВИНК о миллиардах доходов от кофе) подтверждали правильность и своевременность решения. Плюс польза для всего автомобильного сообщества – с нашей помощью кафе и магазины на заправках в России приобрели вполне цивилизованный вид. Комплекс созданных ИТ-решений помог компании пережить кризис 2014 года, предопределил развитие компании с того момента по нынешний период и на будущее, изменил приоритеты в работе компании даже ее позиционирование. РусХОЛТС в полной мере может считать себя ИТ-компанией, хотя начинала она 25 лет назад как поставщик автотоваров.

Как можно оценить подобный проект? Затраты складываются из сумм, которые мы потратили на стартовую лицензию на программное обеспечение BMS, работа команды программистов над совершенствованием ПО под требования ключевых заказчиков. Для того чтобы полноценно проявить возможности работы оборудования, мы построили единственный в России Мониторинговый центр технологического оборудования сетей АЗС – физическое помещение, серверные мощности, рабочие места операторов в режиме 24/7. Первый проект создания Мониторингового центра и внедрения BMS Coffee Control на 1000+ объектах заказчика обошелся нам в 50 млн рублей, если бы мы делали это сейчас, то уложились бы в 30–35 млн рублей.

Эффективность работы «Комплексной автоматизированной системы управления нетопливными бизнесами сетей АЗС» в цифрах:

1. В целом по рынку, владельцы АЗС из-за отсутствия надежного учета продажи кофе-напитков ежегодно «дарят» своим сотрудникам 2–3 млрд рублей, «щедрость» же владельцев всех заведений российского общепита составляет не менее 25 млрд рублей в год.
2. Средний уровень выполнения заказов на российских АЗС 55–65%. Сеть из 1500 АЗС имеет годовой оборот нетопливных бизнесов примерно 15 млрд рублей. Некорректное составление заказов пополнения ассортимента магазинов и кафе, а также некачественное исполнение этих заказов снабжающими компаниями означает недополученную прибыль 6–7 млрд рублей в год.
3. В настоящее время крупные сети АЗС ежемесячно проверяют выкладку товара не более чем на 3% своих станций. Для эффективного управления продажами в магазинах самообслуживания необходимо проверять выкладку товаров ежемесячно на 40–50% станций. Без ИТ-решений это невозможно выполнить в принципе. Но даже эти цифры не дают полного представления о цене ИТ-решений, которые мы предлагаем рынку. В случае по-настоящему инновационных разработок оценить свой проект можно через мировые аналоги. В мире есть всего две системы управления кофейным бизнесом со схожим функционалом – The Grid у Costa Express и наша BMS Coffee Control. Человек, создавший британскую систему управления кофейным бизнесом, Скотт Мартин, продал ее дважды – в 2011 году в Costa Coffee за 60 млн фунтов, а в 2019-м в Coca Cola за 5,1 млрд долларов.

Марина Доний, заместитель генерального директора по проектной работе, компания Аванпост

«В качестве пристрелочной оценки эффективности проекта мы смотрим на маржинальность до и после его реализации»

1. Мы рассматриваем выгоды ИТ-проекта в двух аспектах: внутренние и внешние (выгода клиента). Если мы говорим о внутренних выгодах, то в первую очередь следует принять во внимание финансовые показатели, насколько проект себя окупил с точки зрения потребляемых ресурсов. Также для нас является важным фактором качественный профессиональный уровень роста задействованных в нем специалистов. Если говорить о внешних выгодах, то самыми важными характеристиками являются возврат инвестиций и степень покрытия целей клиента, которые ставились перед выполнением того или иного проекта.

2. Существует множество различных методик оценки эффективности ИТ-проектов. В зависимости от количества оцениваемых показателей, их важности, степени значимости и следует рассматривать необходимый набор параметров. Для нас, как для вендора, например, важными являются стоимость участников проекта, стоимость влияния рисков как в процессе реализации проекта, так и от последствий его выполнения, сопутствующие расходы в ходе проекта, такие, как обучение специалистов, улучшение условий их работы, стоимость гарантийного периода сопровождения после реализации проекта.

3. В качестве пристрелочной оценки эффективности проекта мы смотрим на маржинальность до и после его реализации. Зачастую такая оценка до старта проекта позволяет оценить возможность и необходимость его реализации, если, конечно, проект не является инвестиционным или репутационным. В случае необходимости более точных оценок и расчетов мы используем методы ROI и TCO. С другой стороны, необходимо помнить о том, что эффективность складывается не только из цифр финансовых показателей. Качественные методы оценки также играют важную роль.

4. Размышляя над данным вопросом, возникла интересная мысль. А можно ли считать успешность проекта показателем эффективности? Успешность скорее субъективная характеристика, в то время как эффективность – это набор строгих фиксированных метрик.

• Что мы оцениваем, когда говорим об эффективности ИТ-проекта:
• Проект уложился в отведенный ему бюджет.
• Проект уложился в отведенный ему срок.
• Бизнес-цели (наши как исполнителя и внешние цели заказчика) достигнуты.
• Бизнес-задачи решаются в результате реализации проекта.
• Заказчик удовлетворен (удовлетворенность клиента – отдельная интересная тема, мы тоже ее пытаемся измерять, для этого есть много различных способов).
• Качественные и количественные показатели завершенного проекта (например, новый проект по развитию результатов выполненного проекта).

Светлана Каминская, директор по разработке цифровых продуктов Digital Transformation Group, интегратора цифровых экосистем (направление в группе компаний ЛАНИТ)

«Не полагайтесь в ИТ-проектах “на авось”, по принципу “давайте сделаем, а потом посмотрим, вдруг что-то получится”»

1. Если ваш бизнес-кейс заключается в том, чтобы заработать 100 рублей за счет автоматизации за 1000 рублей, значит идти в этом направлении не нужно в принципе и начинать такой ИТ-проект не стоит вовсе, чтобы потом не заклеймить его как неэффективный.

Считайте бизнес-кейс, думайте, на чем вы планируете экономить или зарабатывать после завершения ИТ-проекта. Ни на чем? Не делайте проект. Не можете оценить эффект от проекта на достаточно длительную перспективу? Изучите вопрос более детально. Не полагайтесь в ИТ-проектах «на авось», по принципу «давайте сделаем, а потом посмотрим, вдруг что-то получится». В случае, когда вы не понимаете, зачем вообще делаете проект, если у вас не определены критерии оценки успешности на входе в проект, делать такой проект не надо. Вероятность того, что чудесным образом «потом проявится эффект», равна нулю. ИТ-команды должны стать не просто исполнителями, они должны сами задаваться вопросом, а какую пользу принесет конкретная разработка или внедрение.

2. На входе надо сделать подробный план, заложить риски, прибавить 100% предполагаемых затрат на непредвиденные ситуации, которые обязательно случатся, добавить еще 50% от суммы затрат на сопровождение после запуска — это и будет бюджет.

3. Давайте начнем с того, что определимся, где мы сейчас находимся с эволюционной точки зрения. Время первоначальной тотальной информатизации, когда любая автоматизация и внедрение ИТ на пустом месте уже само по себе имело эффект, прошло. Сейчас мы находимся на этапе, когда уровень автоматизации в организациях уже на хорошем уровне. К тому же компьютерная грамотность офисного работника в целом существенно выросла, а дружелюбность и возможности компьютерных программ для ежедневного использования улучшаются с каждым новым минорным исправлением. И даже там, где «большой автоматизации» не хватает, есть макросы в Excel. К тому же подоспел класс решений RPA, который позволяет «заткнуть дырки недоавтоматизации» на время, пока не выявлены по-настоящему узкие и проблемные места, требующие выполнения комплексных ИТ-проектов, которые могут дать существенный эффект для бизнеса.

Если раньше ИТ-специалист в организации был кем-то вроде фокусника или шамана, и, что бы он ни сделал, все однозначно было полезно и здорово, то теперь все изменилось. ИТ-проекты и новые затраты на автоматизацию больше не являются чем-то необходимым, без чего однозначно нельзя жить.

Они стали средством передвижения и сервисом, перестав быть самоцелью, превратились в инструмент и орудие производства, помогающие решить конкретные задачи. Поэтому задаваться вопросом об эффективности ИТ-проектов не вполне корректно, это однобокий подход. Это не ИТ-проект неэффективен, просто бизнес-задача и бизнес-проект не оценен адекватно, он не имеет бизнес-эффекта на заданном горизонте оценки.

Задайтесь вопросами: выполняется ли бизнес-план и получены ли запланированные выгоды? Если ответ положительный, то и ИТ-проект, как составная часть бизнес-проекта, успешен. Если бизнес-проект не успешен, то какой бы великолепный софт не был написан, радости от выполненной работы, нет.

4. В DTG только достижение бизнес-целей наших заказчиков является мерилом успеха ИТ-проекта. Принцип «мы свое дело сделали, а заказчик пусть делает, что хочет» к нам не применим. Мы нацелены на выстраивание долгосрочных партнерских отношений с заказчиками и заинтересованы в достижении реальных бизнес-результатов.

Дмитрий Нор, директор компании SkySoft

«Эффективность нужно оценивать в уменьшении времени работы или в сокращении издержек или повышении качества обслуживания клиентов и оценивать ее нужно через некоторое время после внедрения»

Мы, как компания-подрядчик, видим эффективность внедрения ИТ-проекта со своей точки зрения и обычно сталкиваемся со следующими ситуациями. Если компания заказчик небольшая, то внедрить ИТ-проект намного проще и здесь обычно мы достигаем эффективности: «Все цели проекта реализованы». Но у небольших компаний и бюджеты небольшие, поэтому обычно сильно затягиваются сроки, потому что бюджета не хватает, им приходится зарабатывать эти деньги, чтобы рассчитаться с нами. Это основная причина затягивания сроков.

А наши клиенты из небольших компаний хотят обычно или CRM, или сделать стартап. В случае с CRM им просто достаточно того, чтобы просто вести клиентскую базу и учет сделок и задач, поэтому их все устраивает. А в случае со стартапом им нужно просто сделать какую-то рабочую версию, чтобы получить каких-то клиентов, продемонстрировать инвестору и потом получить инвестиции. Это их основные цели и поэтому их все устраивает.

Если же компания крупная, то там возникает много нюансов. У больших компаний и бюджеты большие и нет проблем с оплатой, но у них все очень плохо с организаций. Обычно большие предприятия проводят тендер, и в подготовке тендера участвует сразу несколько отделов, которые могут вообще не общаться друг с другом и даже не знать друг друга.

У инициатора закупки, а это отдел ИТ или ИТ-специалист, обычно все нормально. Они понимают все цели проекта и знают, для чего это нужно. Но у отдела закупок и финансового отдела своя точка зрения и свои условия проведения закупок, и нам приходится больше подстраиваться под них, чтобы соблюсти их условия, потому что если их не соблюсти, то они посчитают внедрение неправильным и не заплатят нам. Сама по себе эффективность их не особо волнует.

Технический отдел мы рассматриваем в последнюю очередь, хотя и пытаемся соблюсти их условия, потому что если большинство из них не сможем соблюсти, они не примут проект, а финансовый отдел нам не заплатит. Здесь мы обычно укладываемся в сроки и в бюджет, однако получается следующая эффективность: «Не все цели проекта достигнуты, но вы в целом удовлетворены результатом».

По крупным компаниям обычно большая часть денег, которые мы просим, закладывается на риски, потому что много уровней согласования. Вообще если исходить из правильности, то эффективность нужно оценивать в уменьшении времени работы или в сокращении издержек, или повышении качества обслуживания клиентов, и оценивать ее нужно через некоторое время после внедрения (обычно полгода-год). Но это все в теории, а на практике обычно получается то, что я описал выше, хотя удовлетворенность от внедрения проекта всегда есть и цели всегда соблюдаются, но, конечно, не все и не все проходит гладко из-за других нюансов, которые к ИТ не имеют никакого отношения, но считаться с ними приходится и иногда больше, чем с самими технологиями.

Всеволод Красин, директор практики бизнес-консалтинга компании AT Consulting

«Можно предположить, что если заказчику нужен этот проект, он в какой-то степени понимает, какие результаты тот принесет»

1. Есть несколько способов, как оценить выгоды ИТ-проекта. Первый – оценить его вместе с заказчиком. Можно предположить, что если заказчику нужен этот проект, он в какой-то степени понимает, какие результаты тот принесет. Второй способ – использовать показатели и статистику похожих проектов. В настоящий момент доступно большое количество информации о результатах внедрения различных ИТ-решений в различных отраслях. На основе данных по аналогичным проектам, как правило, удается получить некую оценку. Третий вариант, что характерно, самый редкий – прямые измерения. Это, в первую очередь, касается сокращения времени, которое тратится на какие-то процессы или операции после завершения автоматизации. В этом случае измеряется время на осуществление определенных операций в текущем состоянии и в новой системе. После этого можно экстраполировать результаты на длительный период и получить оценку эффективности проекта.

2. Затраты на ИТ-проект складываются из трудозатрат на выполнение работ и материальных затрат на оборудование и ПО. Чтобы их правильно оценить, нужно адекватно спланировать все работы. Также важно корректно выстроить аппаратную архитектуру и архитектуру приложений. Это позволит правильно оценить явные затраты на ИТ-проект. Помимо вышеперечисленного, есть еще неявные затраты, связанные с изменением организационной структуры, увеличением времени на какие-то процессы на первых порах и т. п. Это затраты, которые не связаны непосредственно с внедрением и развитием системы, однако являются важным фактором успеха всего проекта. Оценить их весьма сложно, но нужно делать хотя бы грубую оценку.

3. Для выявления эффективности проектов команды AT Consulting могут использовать оценки экспертов, в том числе со стороны заказчика, а также финансовые модели на базе этих оценок для более точного описания соотношения затрат и эффектов. Помимо этого, мы используем сравнительные оценки с аналогичными проектами.

Дмитрий Горынин, директор Тверского технологического центра Accenture в России

«Я бы предложил приглашать к сотрудничеству партнеров, которые готовы помогать с разработкой стратегии, сопровождением ее реализации, выстраиванием эффективных проектных офисов»

На старте любого проекта необходимо определиться: кто будет его оценивать и по каким критериям. Понимание этого в самом начале поможет объективно оценить эффективность после выполнения ключевых этапов. Как правило, эффективность оценивают заказчики проекта. Чаще всего их несколько. И у каждого могут быть свои критерии, которые могут меняться в ходе реализации проекта. Идентификация всех явных и скрытых заказчиков, определение приоритетных критериев для каждого из них – задача критически важная для последующей оценки эффективности.

• Итак, вы зафиксировали критерии эффективности. Проверьте, чтобы они соответствовали следующим требованиям:
• Cписок критериев должен быть максимально полным.
• Критерии должны быть сформулированы однозначно и не допускать двойного толкования.
• Критерии должны быть измеримы.
• Список критериев необходимо подвергать регулярному аудиту и при необходимости вносить изменения, согласованные с заказчиками и исполнителями проекта.

В Accenture эффективность каждого ИТ-проекта оценивается в обязательном порядке. Для нас это достаточно типовой процесс. Поэтому я не согласен с утверждением, что посчитать эффективность ИТ-проектов довольно сложно. Во-первых, анализируются объективные критерии эффективности, которые сформулированы и зафиксированы вместе с клиентом в контракте. Здесь мы отвечаем на вопрос, достигнуты ли цели и задачи, которые клиент ставил перед собой, открывая проект?

Во-вторых, анализируются финансовые показатели. Говоря проще, превышен бюджет проекта или нет. Готовность заказчика продолжать сотрудничество после завершения конкретного проекта – также один из важнейших показателей. Если работа с клиентом продолжается на других задачах, это значит, что результаты выполненного проекта оценены позитивно и наш вклад признан важным.

Существуют и широко применяются методологии аудита, как внутреннего, так и внешнего. Есть возможность сравнивать свой опыт с опытом других компаний. Все это позволяет «препарировать» иcторию и ход реализации любого ИТ-проекта и в объективной форме представить заинтересованным лицам его результаты для оценки эффективности.

Основная сложность в оценке эффективности в том, что отдельных, полностью изолированных ИТ-проектов, практически нет. Каждый ИТ-проект в крупной компании является одним из сотен, а то и тысяч шагов реализации стратегии развития, которая декомпозирована на ряд многолетних программ трансформации. Часто оказывается, что каждый отдельный проект, каждый отдельный шаг можно объективно считать эффективным. Об этом говорят критерии, показатели и заказчики. Но на уровне программы или на уровне стратегии ожидания не оправдываются. То есть вместе проекты не дают ожидаемого эффекта и не приводят к решению задач, поставленных на уровне компании. Хотя каждый отдельный проект нет основания считать провальным. Вот здесь и возникает эффект «ощущения невозможности оценки эффективности ИТ-проектов».

Для предотвращения этого я бы предложил приглашать к сотрудничеству партнеров, которые готовы помогать не только с реализацией отдельных ИТ-проектов и поставкой ресурсов, но и с разработкой стратегии, сопровождением ее реализации, выстраиванием эффективных проектных офисов. Это одна из мер, которая поможет не потерять фокус и сохранить актуальное понимание об эффективности реализуемых инициатив.

Иван Коровин, первый заместитель генерального директора Группы компаний «ИВК»

«Безусловно, мерилом эффективности ИТ-проекта является достижение всех поставленных целе»

1. Информационные технологии ценны тем, чтО они могут дать конкретной организации. Поэтому эффекты от внедрения информационных систем заключаются, в первую очередь, в том, что организация получает возможность вывести существующие направления деятельности на качественно новый уровень или сформировать новые направления. Удается снизить риски остановки критически важной инфраструктуры, минимизировать число вынужденных простоев в работе персонала, связанных с некорректной работой информационных систем. Поэтому оценкой выгод от ИТ-проекта может служить изменение показателей KPI (например – экономия трудозатрат на выполнение определенных операций) и включение в систему KPI новых критериев оценки эффективности деятельности персонала.

2–3. Эффективность проекта по внедрению ИТ-систем далеко не всегда можно оценить в денежном выражении. Поэтому наши заказчики нередко применяют качественные подходы, например, сбалансированную систему показателей (Balanced Score card, BSC). Организация определяет ключевые показатели деятельности, на которые должны повлиять результаты реализации проекта, планирует степень изменений каждого из показателей – в количественном или качественном выражении. Намечаются контрольные точки для замера показателей и определения их динамики и фактические показатели сравниваются с плановыми.

4. Безусловно, мерилом эффективности ИТ-проекта является достижение всех поставленных целей. Важно, чтобы они были сформулированы четко, конкретно и отражали суть потребностей организации во внедренной информационной системе.

Алексей Хромов, заместитель директора отделения комплексного проектирования информационных систем, компания «ФОРС – Центр разработки» (ГК ФОРС)

«Развитие партнерских отношений с новым заказчиком может быть важнее размера ожидаемой прибыли»

1. К настоящему времени единой или общепринятой методологии, по которой можно было бы оценить выгоды от реализации ИТ-проекта, не существует. Тем не менее и компании-исполнители, и их заказчики выгоды от ИТ-проекта оценивают всегда, как правило, на основе собственной критериальной базы.

Для государственных заказчиков в РФ выгоды чаще всего определяются степенью соответствия требованиям вышестоящих органов власти, оптимизацией управленческих процессов и повышением эффективности взаимодействия – межведомственного, межгосударственного, с населением.

Для коммерческих заказчиков типовыми выгодами от ИТ-проектов являются создание условий для оптимизации производственных и управленческих процессов, улучшение количественных и качественных характеристик продукции или услуг, рост продаж, снижение издержек, повышение узнаваемости на рынке.

Для ИТ-подрядчика главное – это извлечение прибыли, укрепление рыночных позиций, получение нового опыта, расширение отраслевой экспертизы и клиентской базы.

Мы при оценке выгод учитываем такие факторы как масштаб и/или перспективы развития проекта, рентабельность, создание новых компетенций, возможность тиражирования решения или результатов предыдущих проектов, приобретение опыта решения новых задач, создание новых инструментов и технологий, укрепление репутации компании.

Вместе с тем к такой оценке мы подходим гибко, всегда учитывая его специфику – к примеру, развитие партнерских отношений с новым заказчиком может быть важнее размера ожидаемой прибыли. Мониторинг результатов проекта и ретроспективный анализ данных позволяют сделать вывод о том, насколько правильным был расчет по оценке потенциальных выгод и рисков.

2. При оценке затрат главное – ничего не забыть. Следует учитывать, что понадобится для выполнения всех задач и требований ТЗ, а также, каких затрат потребует, собственно, сама реализация ИТ-проекта.

Так как основным документом на выполнение ИТ-проекта является ТЗ, то необходимо оценить каждое установленное в нем требование на предмет трудоемкости отработки. Причем следует обращать внимание и на те требования, которые, на первый взгляд, не связаны с работами или услугами в рамках ИТ-проекта, но могут существенно увеличить затраты на их исполнение. Это, например, требования соответствия определенным ГОСТам, использования инструментов, которых нет в свободном доступе или по которым ощущается нехватка компетенций специалистов. Также следует обращать внимание на наличие требований по защите и обеспечению безопасности информации, поскольку они могут быть связаны с значительными дополнительными затратами. Необходимо учитывать и затраты на гарантийное обслуживание после сдачи проекта или авторский надзор за использованием систем.

И, конечно же, необходимо обязательно учитывать затраты на управление ИТ- проектом, которые по стандарту составляют не менее 10% от его стоимости, оценивать возможные риски и закладывать дополнительные издержки на их своевременное устранение.

3. В нашей компании используются в основном финансовые и качественные методы оценки эффективности ИТ-проектов. Среди финансовых инструментов можно назвать коэффициент возврата инвестиций (ROI), чистую приведенную стоимость (NPV) и внутреннюю норму рентабельности (IRR).

Качественные методы строятся на основе приоритетов в развитии бизнеса компании и учитывают критерии, установленные руководством и топ-менеджментом. Среди них – метод построения системы сбалансированных показателей ИТ (Balanced Scorecard). В настоящее время он находится в стадии переосмысления и уточнения в связи с повышением доли ИТ-проектов консалтингового типа, объективной необходимостью применения новых инструментов разработки и современных методологий проектного управления (SAFE, Agile, Scram).

4. Если не все цели проекта достигнуты, то нельзя быть удовлетворенным его результатами, так как если цели не достигнуты, значит задача не решена или решена не в полном объеме. Для ИТ-проекта это означает, что он является проблемным и, собственно говоря, не выполнен или выполнен не так, как хотел заказчик.

Для нашей компании мерилом эффективности ИТ-проекта в контексте предложенных вариантов являются сценарии «А», когда команда разработчиков уложилась в сроки и в бюджет, и «В», когда все поставленные цели достигнуты.

Павел Мельник, заместитель директора по работе с корпоративными клиентами ДКИС ALP Group

«Компания получила конкурентное преимущество, но при этом внедрение системы не сократило затраты, не увеличило выручку или прибыль. Можно ли считать внедрение финансово эффективным?»

1. Я предлагаю разделить системы на несколько уровней.

А. Инфраструктура. Б. CAD и CAM.  В. MES. Г. ERP. Д. BI

А. Тут финансовую эффективность можно считать только вкупе с другими проектами. По сути это фундамент, который позволяет закрыть часть рисков, например, удовлетворить/не удовлетворить требования по безопасности, либо позволить/не позволить развернуть MES-системы.

Б. Это необходимые системы, которые позволяют изменять ассортимент предприятия и конкурировать на рынке. Оценить финансовую эффективность достаточно просто.

• Смотрим, сколько стоило проектирование одного изделия до и после использования данного инстру­мента.
• Какую прибыль принесут новые изделия, которые позволит нам разработать данная система.
• Какие затраты мы исключим при производстве изделия.

В. Тут тоже относительно просто рассчитать эффективность в зависимости от типа предприятия и возлагаемых на MES-систему задач.

• Насколько изменилась производственная цепочка, какие операции сократились по времени, как это отразилось на себестоимости.
• Как внедрение сказалось на эффективности труда, как это отразилось на себестоимости.
• Повышение эффективности использования оборудования, зачастую за счет сокращения времени простоя оборудования.

Г. Тут ситуация гораздо сложнее в плане оценки эффективности и зависит от вида деятельности предприятия. На производственных предприятиях зачастую эффективность посчитать можно по следующим факторам:

• сокращение потерь сырья или комплектующих;
• повышение исполнительской дисциплины;
• уменьшение складских запасов, что освобождает часть капитала;
• повышает прогнозирования выпуска готовой продукции, что также позволяет уменьшить склад готовой продукции, а также точнее планировать сроки поставки продукции потребителю.

Что касается коммерческих предприятий и коммерческих функций производственных предприятий, то единого правила или подхода к оценке эффективности нет. Надо в каждом случае принимать решения, опираясь на конкретные обстоятельства. Я использую следующие правила, если внедрение системы удовлетворяет двум из них, я буду считать, что внедрение оправданно.

Внедрение системы позволит сократить ресурсы для ведения учета и затрачиваемое время на управление предприятием. Высвободив ресурсы для развития.

• Выбранная система не избыточная для текущих целей и запланированного развития.
• Внедрение системы позволит масштабироваться предприятию без значительного изменения используемых ресурсов.
• Внедрение системы позволит уменьшить накладные расходы.
• Внедрение системы дает конкурентное преимущество.

Используя эти правила, нельзя однозначно сказать, что внедрение системы было финансово эффективно. Рассмотрим пример, когда коммерческое предприятие поставляет оборудование своим потребителем, средний срок поставки занимает 2 месяца, что больше, чем у ближайшего конкурента. Внедрение комплекса систем (ERP), даже если оно стоило 1 рубль, сократило время поставки до 1 месяца. Компания получила конкурентное преимущество, но при этом внедрение системы не сократило затраты, не увеличило выручку или прибыль. Можно ли считать внедрение финансово эффективным? Тут каждый принимает решение сам.

2. Как правильно учесть все затраты на ИТ-проект?

• Учитывать стоимость оборудования.
• Учитывать участие всех сторон, не только ИТ.
• Учитывать возможное понижение эффективности бизнеса или его остановку на какое-то время зависит от типа бизнеса и типа внедряемого решения.
• Учитывать возможные риски недовольства персонала, даже если на первый взгляд им это должно нравиться.
• Учитывать прямые и косвенные затраты.

4. Сочетание вариантов А и В (команда разработчиков уложилась в сроки и в бюджет и все цели проекта реализованы).

Сергей Козлов, генеральный директор компании «Мегаплан»

«Для нас мерилом эффективности ИТ-проекта является баланс между достигнутыми результатами и затраченными средствами»

1. Клиенты часто задают нам такой вопрос. Многие прикидывают выгоды, ориентируясь на отзывы других компаний. В этом, конечно, есть смысл, но каждый бизнес уникален и дать стопроцентную гарантию, что проект «выстрелит» так же, как у соседа по улице, никто не может.

Поэтому мы рекомендуем не зацикливаться только на оценке затрат. Прежде всего, надо понять, что выгоды от ИТ-проектов бывают как финансовые, так и нематериальные. Какие-то можно посчитать, какие-то нет, но это не значит, что последние нужно сбрасывать со счетов. Например, в Мегаплане два основных продукта: CRM-система для сделок и таск-менеджер для проектов. В случае CRM все довольно понятно: достаточно сравнить уровень продаж до внедрения и после, оценить прибыль, посчитать средний чек. Отдачу от таск-менеджера в принципе сложно померить. На первый план выходят эмоциональные вещи: экономия времени, уменьшение авралов и количества переработок. Можно попытаться ориентироваться на соотношение поставленных и проваленных задач до и после, но это будет субъективно: о задачах в принципе могли забывать, если они нигде не фиксировались.

2. Наши клиенты, естественно, сразу просят обозначить бюджет. Для Мегаплана он складывается из стоимости и срока лицензий в облачной версии. Если приобретается коробочный вариант, в расчет берется еще и стоимость сервера. Затем считаем внедрение, то есть настройки и обучение, когда клиент заказывает эти услуги в нашем учебном центре. Если хочет настроить все сам, а это тоже несложно, то сюда же стоит заложить время, которое он потратит на изучение онбординга и настройку, чтение справочника и просмотр видеоуроков.

3. В случае с продажами все понятно. Выросли или нет, появились ли допродажи. Но важно и другое. Появилось ли у клиента ощущение контроля, выстроилась ли система обратной связи с сотрудниками. Поясню, что имею в виду. Во многих компаниях до перехода на Мегаплан для руководителя каждый сотрудник был как черный ящик: он не понимал, что тот делает и делает ли что-то вообще. Через пару недель после внедрения на виду оказывались все бездельники – люди, которые изображали бурную деятельность и замыкали работу на себе, после чего она тормозилась. С ними прощались, и росла эффективность. Просто раньше следов работы не было видно вообще, а теперь они стали говорить сами за себя.

4. Точно не А, потому что если сроки соблюдены, бюджет освоен, а результата нет – это провал. И не В, когда все цели проекта реализованы, но при этом вы значительно вышли за рамки планового бюджета. Мы за вариант Б, но с оговоркой. Для нас мерилом эффективности ИТ-проекта является баланс между достигнутыми результатами и затраченными средствами. Другими словами, за разумный бюджет должны быть достигнуты ключевые цели. Однако степень разумности тоже может быть разной. Если в договоре прописаны пени за нарушение сроков реализации проекта, значит главным критерием будет уложиться в срок. Если ограничения по бюджету, важнее будет не выйти за его рамки. Так и балансируем!

Михаил Бурачков, заместитель директора департамента ERP ГК «КОРУС Консалтинг»

«Эффективность ИТ-проектов во многом зависит даже не от системы, а от того, как люди ее используют»

1. В редких случаях удается оценить выгоду ИТ-проекта в конкретных значениях. Приведу несколько примеров, которые это могут подтвердить.

Считается, что Uber – это ИТ-проект. Как в таком случае измерить его эффективность? Без ИТ не было бы Uber – понять, где заканчивается ИТ-проект и начинается бизнес, невозможно, это единая модель. В мире множество примеров, когда компании становились успешными в том числе благодаря ИТ. Американский Walmart потратил колоссальные инвестиции в ИТ-проекты и стал крупнейшей в мире сетью розничной торговли, имеющей одну из самых эффективных ИТ-моделей. И ведь не скажешь, что секрет успеха – только в технологиях.

Уверен, что в вопросах эффективности нужно исходить из бизнес-целей. Например, в проектах по автоматизации бухгалтерии главная цель – оперативно формировать и сдавать отчетность. Без ИТ-системы ускорить этот процесс уже не получится. Если анализировать подходы к организации управленческого учета, то выяснится, что в его основе – корректный учет операций, а когда их очень много, то без ИТ-проекта тоже не обойтись.

В проектах по автоматизации складов можно внедрить WMS-систему и значительно ускорить работу сотрудников и погрузчиков, процессы подгрузки, пополнения ячеек. Эффект такого проекта легко измерить: достаточно зафиксировать с помощью секундомера исходные значения и сделать то же самое после автоматизации. Но пока на складе не будет внедрена корректная учетная система, все это не имеет смысла. Я видел много складов, где сотрудники не знали точных остатков, компания даже не до конца понимала, какая номенклатура у нее есть. После внедрения ИТ-системы выяснялось, что на складе хранится огромное количество ненужных запасов, которые мало того что занимают место, так еще и тормозят новые закупки. Для крупного бизнеса замороженные запасы могут измеряться убытками в миллионы долларов. До ИТ-проекта руководство об этом не знало, а теперь знает и может принимать управленческие решения, – чем вам не бизнес-эффект?

Или другой пример: у нас был проект в MC-Bauchemie Россия, компании, входящей в топ крупнейших производителей сухих строительных смесей в стране. Одна из целей проекта – оптимизация складских запасов. При этом в цепочке поставок имелись факторы, усложняющие логистику: сроки годности, большой цикл поставки некоторых компонентов. Мы реализовали систему сводного планирования, позволяющую формировать план потребностей с учетом объема и мощностей производства и исключить риск чрезмерной загруженности складов. В данном случае выгода ИТ-проекта – в сокращении количества ошибок ввода данных, уменьшении уровня складских запасов и снижении среднего срока комплектации и поставки заказов.

Эффективность ИТ-проектов во многом зависит даже не от системы, а от того, как люди ее используют. У вас не получится реализовать учет, если сотрудники не будут корректно и вовремя вносить данные. ИТ-проекты подразумевают внедрение процедур работы с системой, контроль, регламенты. До проекта в компании был переполненный склад, после – он стал сбалансированным. Что повлияло: ИТ-система или внедрение процедур? Считаю, что результат нужно оценивать в совокупности, как ряд мероприятий, которые привели к бизнес-эффекту. Измерить его в деньгах снова сложно, в данном случае, наверное, важнее другое – ИТ-проект и регламенты дают компании гарантию, что в будущем выстроенная система не даст сбоя.

Нередко бывают ИТ-проекты, которые дают эффект не напрямую, а «подстегивают» компанию к оптимизации своей структуры. В нашей практике был проект внедрения ERP-системы в одной производственной компании со структурой в шесть юридических лиц. Последний факт затруднял автоматизацию практически всех процессов: документооборота, товародвижения, планирования, учета. После трех дней раздумий клиент пришел к выводу, что такая конфигурация — пережиток прошлого, и принял решение об оптимизации структуры до одного юридического лица. Бизнес-эффект очевиден, но его сложно связать только лишь с ИТ-проектом.

С моей точки зрения, корректно просчитать эффективность ИТ-проекта невозможно, можно только сделать прикидку. Сказать гарантированно, что у вас сократятся запасы на складах или ускорятся бизнес-процессы, тоже можно, а произойдет это или нет — зависит не только от системы, но и от подхода компании к организации своих процессов и процедур.

2. Учесть затраты при реализации ИТ-проектов – самая простая задача. В расчет берутся собственные ресурсы, оборудование под проект, внешний консалтинг, лицензии, трудовые ресурсы. Смело закладывайте на проект 30% времени своих сотрудников, а если есть возможность, то используйте таймшитирование. Еще одна важная деталь: как правило, ИТ-проект идет в нагрузку к основной работе, сотрудники так или иначе начнут перерабатывать. Добавьте в бюджет бонусы для своих работников за то, что они трудятся в таком «экстремальном» режиме.

Обычно мы еще до старта проекта просчитываем так называемую совокупную стоимость владения (TCO). Она позволяет определить, во сколько обойдется проект с горизонтом в 3–5 лет. При подсчете TCO учитывается не только само внедрение, но и техподдержка и развитие системы после окончания основного проекта. Статистика говорит о том, что после запуска основного ядра системы некоторые функции приходится дорабатывать, модифицировать. В первый год после запуска системы в эксплуатацию затраты на поддержку, как правило, существенны, а потом начинают снижаться.

3. На рынке есть понятие ROI (коэффициент окупаемости инвестиций), но, к сожалению, я еще не встречал качественно просчитанного примера. Например, при внедрении ERP-системы придется разрабатывать целую модель ROI, рассчитать все показатели, определить время на обработку операций, точность учета, скорость передачи данных между подразделениями. Затем после внедрения нужно провести эту работу еще раз, но уже в новой парадигме. Добавьте еще и то, что в результате проекта изменятся бизнес-процессы, тогда свести и сопоставить два разных процесса со своими характеристиками уже не выйдет. Скорее всего, придется делать еще один проект, который выведет эти показатели к единому знаменателю. Это большая серьезная работа, которая требует колоссальных трудозатрат и средств.

4. Вариант «Б» наиболее близок к правде. В любом проекте уровень удовлетворенности проектом определяет именно заказчик. Исполнитель может не уложиться в срок, выбиться из основных показателей – в проектной деятельности это бывает. Профессионализм в том, чтобы договориться и предпринять меры для реализации бизнес-цели. Временные и финансовые рамки, конечно, нужно соблюдать, но они не всегда могут совпадать с ключевыми целями.

Сергей Майдебура, директор по цифровой трансформации бизнеса ООО «Байкал-Сервис ТК» 

«Мы используем так называемый сбалансированный метод оценки ИТ-проектов. Он включает не только финансовую оценку, но и качественные, в том числе и оценки лояльности и удовлетворенности клиентов конечным продуктом (процессом)»

1. ИТ-проект – это проект, в котором центральная роль при получении результата отдается либо написанию программного продукта (включая любые цифровые сервисы, приложения, в том числе мобильные, системы аналитики, простейшие программы или сложные программные комплексы, телекоммуникационные протоколы и все, что связано с ними, и т. д.), либо использованию определенной ИТ-платформы и т. д.

К примеру, новый сервис для массового сегмента типа нового мессенджера, действительно, только через время покажет свою эффективность как проекта. В то же время такой ИТ-проект «Реинжиниринг», к примеру, услуги «Сопроводительные документы», в нашей компании был задуман как проект, с помощью которого можно повысить качество (обеспечить 100% доставку сопроводительных документов), уменьшить нагрузку на сотрудников и, как следствие, увеличить маржинальность услуги. Так как проект был оцифрован и цели были измеримы, включая качественные показатели, которые перевели в количественные, то по его окончании через сравнительно короткий отрезок времени померили эффективность, сравнив показатели до старта и после окончания проекта.

Поэтому все можно померить, главное, правильно подойти к определению показателей измеряемых параметров.

2. Тут все просто: в любом типе проектного управления есть методологии определения ресурсов, необходимых на проект, а затраты – это ресурсы. Опять же, главное все оцифровывать, чтобы можно было померить до начала и после окончания проекта.

3. Мы используем так называемый сбалансированный метод оценки ИТ-проектов в нашей компании. Он включает не только финансовую оценку, но и качественные, в том числе и оценки лояльности и удовлетворенности клиентов конечным продуктом (процессом).

4. Для глобальных проектов хорошим для нас является ответ Б, для локальных (малоресурсных проектов) – В.

Михаил Цыкарев, старший руководитель группы администрирования и управления проектами компании ICL Services

«Мы оцениваем успешность проектов по критериям соблюдения сроков, бюджета, качества и получения запланированных выгод» 

1. Я не вполне соглашусь с постановкой вопроса, в нашей практике мы видим множество ИТ-проектов, где выгоды от реализации проекта проявляются сразу. Например: замена устаревших ИТ-инструментов и систем, проекты трансформации инфраструктуры, запуск новых мощностей, позволяющих ликвидировать узкие места в бизнес-процессах клиентов. Также в ходе реализации проекта мы используем механизмы оценки выгод, которые позволяют остановить проект, если мы видим, что он не принесет ожидаемой ценности. В целом лучший способ оценить выгоды ИТ-проекта для заказчика – это понимать стратегические цели заказчика и иметь возможность оценить реальную ценность результатов проекта для его бизнеса. Мы ориентированы на длительное сотрудничество и стараемся оценивать выгоды как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, и, если мы видим потенциальные риски, мы обсудим их с заказчиком до запуска проекта.

2. Чтобы корректно рассчитывать затраты, мы стараемся вовлекать профильных экспертов по требуемым стекам технологий, начиная со стадии pre-sale. Это дает нам возможность избегать существенных ошибок при базовой оценке затрат поступающих запросов и в дальнейшем корректировать оценку по мере уточнения деталей.

Также подход к учету затрат напрямую связан с бизнес-моделью, по которой осуществляется взаимодействие с заказчиком проекта: 1) при работе по фиксированной цене (fixed price), необходимо особенно тщательно рассчитывать все риски проекта на стадии инициации, грамотно фиксировать ограничения и предположения, обязательно использовать бюджет рисков; 2) при оплате по фактическим трудозатратам (time&material) важно учитывать соотношение объема производимых в проекте работ с реальной ценностью решения для бизнеса заказчика, чтобы реализуемое решение было финансово эффективным.

3. Ключевые методы оценки эффективности проектов заложены во все ключевые методологии управления проектами: Prince2, PMBoK, IPMA, P2M, PM Expert. Наша методология и процессы основаны на британском стандарте Prince2. Мы оцениваем успешность проектов по критериям соблюдения сроков, бюджета, качества и получения запланированных выгод. Причем контроль качества мы ведем как с помощью внутренних процедур контроля качества (Quality Assurance), так и запрашивая формальную обратную связь от заказчиков по завершении каждого проекта (Customers Satisfaction Rate). Полученные результаты мы используем для совершенствования процессов и при планировании профессионального развития менеджеров и координаторов проектов.

4. По-настоящему эффективным мы считаем только проекты, когда достигнуты все поставленные цели, в соответствии с критериями приемки заказчика. При этом важно на старте проекта выяснять, какие критерии для конкретного проекта заказчик считает приоритетными. Например, если проект реализуется в составе программы или имеет жесткий дедлайн, необходимо это учитывать, чтобы обеспечить выполнение запланированных поставок точно в срок. 

Платон Песецкий, директор бизнес-юнита «АТОЛ Софт» компании  «АТОЛ»

«С точки зрения управления проектом – важна гибкость и понимание лидером стадии, какие роли в команде ключевые, а какие можно передать сторонним подрядчикам» 

1. Любой проект делится на этапы, имеет вехи жизненного цикла. И каждый из таких этапов имеет свои цели и задачи, достижение которых и говорит об эффективности. И важно понимать, на каком этапе сейчас находится продукт, чтобы ставить реалистичные цели. Не совсем верно на стадии первичного сбора обратной связи, фактически на этапе тестирования, ожидать получения существенной доли рынка. И соответственно у каждого этапа свои выгоды, не всегда измеряемые в деньгах.

2. Бюджет и сроки играют наибольшую роль на ранних этапах развития проекта. Так, на этапе посева походить к работе нужно с относительно небольшим бюджетом и сроками – 1-2 месяца. Самое важно здесь – получить обратную связь, «сверить часы» разработчиков, менеджмента и конечных пользователей.

Следующая стадия, рост, предполагает существенное увеличение бюджета за счет включения в работу команд продаж и бизнеса, клиентской службы и маркетинга. Проект начинает масштабироваться, создается правильная архитектура, тестируются глубокие пожелания пользователей.

Все дальнейшие этапы предполагают увеличение количества пользователей и доработку продукта. И чем дальше, тем больше ресурсов на это будет требоваться. Когда проект существует достаточно длительное время, а на рынке уже появились аналоги, рано или поздно наступит момент перехода проекта в стадию заката. Прорывные решения на старте через некоторое время оказываются устаревшими, все сложнее успевать за требованиями клиентов, новые функции и возможности появляются с заметным отставанием от общественного спроса на них.

И вот понимание этих этапов, их предвосхищение позволяет команде спрогнозировать общий бюджет проекта, не раздуть его и не растерять все ресурсы в самом начале.

3. С точки зрения управления проектом - важна гибкость и понимание лидером стадии, какие роли в команде ключевые, а какие можно передать сторонним подрядчикам. От этого зависит, насколько эффективно компания может управлять расходами на проект. Квалификация команды и работа HR влияет на отсутствие простоев и наличие ключевых компетенций в командах.

Известный бизнес-аналитик и эксперт по развитию эффективности менеджмента Ицхак Адизес разработал методологию оценки проектов. Согласно этой системе, каждый проект проходит несколько стадий: идея, посев, рост, экспансия, расцвет и наконец, закат. И для каждого из этапов существуют свои критерии эффективности.

Первые два этапа предполагают интерес со стороны руководства и команды, создание прототипа и предоставление его аудитории для получения обратной связи. Далее идет вывод продукта на рынок, закрепление его там и дальнейшее развитие, «цементирование» достигнутой позиции. Такой метод позволяет прогнозировать устойчивое развитие и удлинить жизненный цикл продукта. 

4. Эффективность для нас – это достижение поставленных целей внутри каждого этапа, от этого напрямую зависит и общая эффективность продукта. В конечном итоге задачей любого продукта является удовлетворение потребности пользователя и генерация прибыли для разработчиков. Сроки и бюджет в данном случае могут выступать рисками, однако выход за рамки бюджета и сроков в ряде случаев позволяет эффективнее достичь текущей цели. Или допустима ситуация, когда та или иная цель теряет свою актуальность в силу различных обстоятельств, и команда переходит либо к следующему этапу, либо пересматривает приоритеты в внутри текущего этапа. Поэтому наиболее важным будет удовлетворенность результатом, пусть и без достижения всех поставленных целей.

Юлия Амириди, заместитель генерального директора по развитию бизнеса, Intersoft Lab

«Мы разработали методику для получения количественной оценки минимально возможной эффективности проекта и заранее предлагаем заказчикам просчитать потенциальную экономическую пользу от внедрения ПО»

Окупаемость инвестиций в системы бизнес-аналитики, внедрением которых занимается наша компания – многоплановая тема. В ходе проекта решается комплекс организационных, методических и технологических задач, результат которых далеко не всегда поддается количественной оценке, хотя совокупный эффект однозначно ощутим. Например, появляется новое качество управленческих решений, основанное на данных – достоверных, актуальных и т.п. Весьма затруднительно оцифровать такой результат, чтобы потом сопоставить его с проектными расходами и вычислить окупаемость. Дополнительная сложность в том, что многие осязаемые выгоды проявляются, как правило, спустя достаточное время после завершения проекта.

Тем не менее мы разработали методику для получения количественной оценки минимально возможной эффективности проекта и заранее предлагаем заказчикам просчитать потенциальную экономическую пользу от внедрения ПО. Реальный же эффект, в том числе долгосрочный, может оказаться гораздо выше.

Основная идея состоит в том, чтобы для наиболее значимых преимуществ от использования системы бизнес-аналитики – или метрик в терминах методики – получить числовые значения до и после внедрения системы. Далее, зная расходы на реализацию проекта (затраты на лицензии и услуги, а также время/ФОТ участия банковских специалистов в проекте), можно вычислить такие общепринятые показатели, как срок окупаемости инвестиций, чистый дисконтированный доход, индекс рентабельности и т.п.

Например, во многих банках для подготовки управленческой отчетности используют электронные таблицы; высокая трудоемкость такого подхода ограничивает периодичность выпуска отчетности – обычно ее «собирают» по итогам месяца либо ежеквартально. Отказ от Excel-технологии в пользу системы бизнес-аналитики позволяет снять ограничения на частоту формирования отчетов, а с точки зрения измеримых выгод – снизить трудоемкость процессов сбора, консолидации и выверки данных, сократить длительность цикла подготовки отчетов, перевести расчеты в автоматический режим. Экономический эффект достигается за счет повышения производительности труда банковских специалистов и сокращения непродуктивных операций. В итоге, как показывает опыт, экономия на одном цикле подготовки типового комплекта управленческих отчетов может достигнуть 1 млн руб. При переходе от ежемесячного к еженедельному режиму выпуска отчетов внутренняя норма доходности может увеличиваться в 8 раз, а индекс рентабельности инвестиций – в 5 раз: со 120 до 600%.

Другой пример – автоматизация сметного контроля. Здесь мерилом экономической эффективности выступает сокращение времени обработки заявок на платеж и рост производительности персонала, участвующего в бюджетном процессе. Например, продуктивность специалистов, работающих с договорами, увеличивается в 2-3 раза, сотрудников бухгалтерии – в 3-4 раза, а затраты на обработку одного платежного документа на стороне бухгалтерии сокращаются в 5 раз. В итоге, такой ИТ-проект может окупиться менее чем за полгода с показателем ROI около 500%.

Применение методики ограничивает неготовность заказчиков демонстрировать неприглядные факты со своей «кухни» и представлять данные для оценки метрик «до» старта проекта. Но это вопрос для другого обсуждения.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи