апрель    2024

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
1	2	3	4	5	6	7
8	9	10	11	12	13	14
15	16	17	18	19	20	21
22	23	24	25	26	27	28
29	30

показать все 

18.04.2024

Ассоциация разработчиков «Отечественный софт» отметила 15-летие

Читать далее 

17.04.2024

РДТЕХ представил Технологическую карту российского ПО 2023

Читать далее 

16.04.2024

RAMAX Group получила партнерский статус уровня Gold по продукту Tarantool

Читать далее 

12.04.2024

На RIGF 2024 обсудили ключевые вопросы цифрового развития России

Читать далее 

показать все 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

18.04.2024

Скоро некому будет делать сайты и заниматься версткой

Читать далее 

18.04.2024

Цифровая трансформация в энергетике: как запустить проект с максимальным финансовым эффектом?

Читать далее 

05.04.2024

Мотивируй, не то проиграешь!

Читать далее 

22.03.2024

В 2024 году в России и мире вырастут объемы применения AR/VR 

Читать далее 

25.02.2024

Цифровые технологии: надежды и риски

Читать далее 

05.02.2024

Будут ли востребованы услуги технической поддержки софта Oracle в России в ближайшие годы?  

Читать далее 

31.01.2024

Здания с признаками интеллекта. Как Сергей Провалихин автоматизирует дома и производства

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Брать или не брать?

Брать или не брать?

46% специалистов служб по подбору персонала принимают решение о приеме на работу кандидата на неруководящую позицию в первые десять минут собеседования. К такому выводу пришли эксперты проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций» и платформы «Академия Здоровья», которые провели исследование для Аналитического центра «АльфаСтрахование. Медицина». Большую роль при этом играет умение кандидата презентовать себя и рассказать о своих навыках, а также его внешний вид.
1. Сколько времени необходимо вам для принятия решения, брать ли человека на работу?
2. Есть ли в вашей компании критерии отбора соискателей на вакантную должность? Каковы они?
3. Кого из специалистов вы предпочтете при итоговом выборе: крепкого профессионала или хорошего человека?
4. Кто у вас принимает участие в собеседованиях с кандидатами: руководитель компании, начальник отдела, сотрудник кадровой службы?
5. Применяете ли вы интеллектуальные системы для подбора персонала? Если да, то насколько они эффективны?

На вопросы «БИТа» отвечают эксперты

Елена Скиба, руководитель HR – подразделения компании «ФОРС – Центр разработки» (ГК ФОРС)

«Скорость принятия решения – необходимое условие эффективной кадровой политики»

1. Сейчас найти хорошего и особенно редкого профессионала крайне трудно, спрос превышает предложение. Поэтому фактор скорости принятия решения повышает наши шансы обойти конкурентов и привлечь такого специалиста. Однозначно сказать, сколько времени необходимо для принятия решения, сложно, порой хватает и 10 минут, а порой требуется намного больше времени, которое измеряется в днях. Нужно помнить, что хороших кандидатов мало, у них плотно расписан график интервью, поэтому с принятием решения не следует затягивать. За один день мы проводим собеседования на всех уровнях, даем руководителям подразделений еще пару дней для принятия окончательного решения и затем объявляем его кандидату.

2. Да, конечно, такие критерии есть. Первый и основной – это соответствие профессиональным требованиям вакантной должности. Эти требования подробно описываются в заявке на подбор персонала, которую оформляет руководитель подразделения. Психологическую оценку личности проводит специалист по кадрам, присутствие которого на интервью обязательно. Бывает так, что человек в профессиональном отношении полностью подходит, однако влиться в коллектив у него не получается. Чтобы предупредить такие ситуации, мы создали свой собственный опросник, использовав существующие тесты и методики. Эти вопросы позволяют понять ожидания и ценности человека, его ключевые психологические черты и особенности и, таким образом, сделать вывод – подходим мы друг другу или нет.

3. Нам нужны крепкие профессионалы и при этом – хорошие люди. Можно недотягивающего до высоких профессиональных требований специалиста доучить, опыт он приобретет в процессе работы. Если есть способности и желание расти, то в нашей компании он получит все возможности для самореализации и дальнейшего роста. Однако каким бы суперпрофессионалом специалист не был, если по своему крою личности он не «форсовский» человек, то ничего не выйдет – людей трудно переделать. Поэтому лучше пусть это будет человек хороший, талантливый и способный. А знаний он наберется.

4. Сотрудник кадровой службы принимает участие в собеседовании всегда. Руководитель компании – только тогда, когда речь идет о его персональных помощниках, а начальник отдела – о вакансиях подчиненных. Иногда приглашаем для проведения интервью технического специалиста – к примеру, если требуется оценить результаты прохождения тестового задания, предложенного кандидату.

5. Опыт работы с подобными системами у нас есть. Однако практика показала, что все равно они выполняют лишь вспомогательную функцию. Ресурс HeadHunter для нас по-прежнему остается актуальным. А вообще для решения своих задач мы используем все возможные средства. Так, мы убедились, что прекрасно работает способ приема кандидатов по рекомендации сотрудников. У нас в компании существует своя система мотивации: если рекомендованный кандидат успешно прошел испытательный срок и был принят на работу, то рекомендовавший его сотрудник получает хорошую премию.

Анна Вохмянина, директор по персоналу РДТЕХ

«Любой ирокез не отменяет чистых волос, а самые рваные джинсы лучше выглядят чистыми»

1. В первые 10 минут я скорее приму решение о том, что кандидат точно не подходит, если увижу, что он категорически не соответствует требованиям вакансии или корпоративной культуре компании. Но это случается очень редко, так как перед встречей обычно проводится телефонное интервью. Более подробная беседа о содержании работы и предыдущем опыте займет примерно 30 минут, в течение которых вы можете скорректировать первоначально произведенное впечатление, причем как в лучшую, так и в худшую сторону.

Внешний вид может иметь значение, но я всегда предпочитала работать в компаниях без строгих правил и дресс-кода, поэтому для меня критерием будет не стиль одежды и прическа, а скорее гигиенические факторы: любой ирокез не отменяет чистых волос, а самые рваные джинсы лучше выглядят чистыми.

2. В компании РДТЕХ, где я сейчас работаю, существуют довольно четкие критерии отбора. Они основаны на нашем представлении о том, с какими людьми мы хотим работать, описаны в корпоративном кодексе и модели корпоративных компетенций. При этом soft skills для нас не менее важны, чем «хард».

3. Я очень надеюсь, что передо мной не встанет подобный выбор, так как это будет говорить о том, что я что-то сделала не так на предыдущих этапах. Если требования к вакансии предполагают, что ее сможет выполнить только высококвалифицированный сотрудник, будет странно выбрать «хорошего человека» без нужных навыков. Если работу может выполнить любой «хороший человек», то там точно не обязателен крепкий профессионал. «Хороший человек» – понятие очень абстрактное и субъективное, и я бы не стала использовать его для описания качеств кандидата. Мы предпочитаем использовать понятие эмоционального интеллекта и его составляющих, описывая поведение человека, которое помогает ему добиваться высоких результатов, в том числе благодаря выстраиванию позитивных, открытых и честных отношений с коллегами.

4. Это зависит от уровня вакансии. Чаще всего, помимо сотрудника отдела персонала, кандидат встречается с непосредственным руководителем. При закрытии вакансий технических специалистов приглашаем экспертов компании. Если должность руководящая, то решение принимают несколько топ-менеджеров.

5. В настоящий момент у нас нет такой практики, возможно потому, что количество открытых вакансий не так велико и позволяет нам самостоятельно обрабатывать информацию. Но при большом объеме ИС могут значительно ускорить процесс и облегчить задачу.

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем ALP Group

«Бывает, что мы ищем кандидата в одну проектную команду, но понимаем, что он личностно там не сработается с коллективом, хотя в принципе его можно рассмотреть в другую проектную команду, где этот человек отлично вольется в коллектив»

1. Структура проведения собеседований и цепочка отбора кандидатов у нас в компании такая:

Первое – это небольшое телефонное интервью на предмет адекватности человека и насколько он подходит под те вакансии, которые у нас открыты. Проводим его, чтобы отсечь первые вопросы и не терять времени уже на личном собеседовании.

Второе – это профессиональное тестирование, по результату которого мы оцениваем компетенции кандидата.

Третье – это итоговое очное собеседование с сотрудником HR. При положительном результате проводим итоговое собеседование с техническим специалистом. Это может быть системный архитектор или руководитель центра компетенций, в зависимости от уровня кандидата, где проходит профессиональная оценка компетенций.

Но если говорить о самом собеседовании, то 20 минут на одного кандидата – вполне достаточно, чтобы определить уровень опыта работы специалиста, насколько этот опыт подходит нам, на оценку личностных качеств, поскольку при подборе кандидата мы учитываем специфику каждого проекта, команду и сотрудников, которые в нем работают. Бывает такое, что мы ищем кандидата в одну проектную команду, но понимаем, что он личностно там не сработается с коллективом, хотя в принципе его можно рассмотреть в другую проектную команду, где этот человек отлично вольется в коллектив.

В конце проводим некий симбиоз всех участников, и решение принимаем на основе всех этапов отбора.

2. Конечно. Критерии отбора есть для каждой вакансии и даже в каждом проекте, даже вакансия может быть одна, а критерии разные. Например, вакансия программист 1С, но для каждого проекта есть свои требования и особенности. Когда нам открывают вакансию, руководитель проекта прописывает требования к кандидату, какого уровня должен быть сотрудник, начиная от опыта работы, компетенций, которыми должен обладать кандидат, и какие конфигурации должен знать кандидат: документооборот, ЗУП, УТ и прочее.

У нас (дополнительно к перечисленному выше) есть определенная анкета, в которой прописаны различные критерии, которые важны для разработчика, без разницы в какой области он программирует, будь это бухгалтерия или управление торговлей, критерии одинаковы. Данную анкету заполняет кандидат до повторного собеседования с техническим специалистом, а технический специалист по анкете оценивает кандидата по компетенциям, проставляя оценки.

3. Мы предпочитаем взять к себе в команду и крепкого кандидата и хорошего человека! Главное, чтобы у человека было стремление и желание развиваться и, конечно, – потенциал, который реально выявить на собеседовании.

У нас есть руководители, которым необходим сотрудник довольно высокого уровня, но они готовы взять к себе в команду человека с уровнем пониже, но с большим потенциалом, и уже на своем проекте вырастить сотрудника до необходимого уровня своими силами в условиях наших гигантских проектов, с нашими задачами.

Поэтому хорошим человеком быть мало, необходимо быть перспективным, иметь достаточно широкий кругозор. У нас были такие случаи, что мы брали классного профессионала, а человеком он оказывался «не очень» и не срабатывался с командой, появлялись разногласия во всей проектной команде и от этого работа, конечно, не идет. Поэтому в идеале иметь нечто среднее.

4. HR, затем тестирование, затем, если это программист, то технический специалист, если это консультант, то ведущий методолог или руководитель проекта. Когда на этом уровне есть решения, принятие решения происходит у заместителя директора по работе с ключевыми заказчиками по финансовой составляющей кандидата.

5. Да, применяем профессиональное тестирование, о которым говорила выше. Тестирование есть и для консультантов, и для программистов 1С. Эти тестирования проходят постоянную модернизацию во избежание утечки информации, мы много собеседуем с удаленными кандидатами, которым отправляем эти тестовые задания. Тестирования составляют руководители проектов, они берут их из вымышленных задач. Обычно тестирование занимает от 30 до 50 минут. Как правило, этого достаточно, чтобы не перегружать сильно кандидатов.

Екатерина Аримова, руководитель отдела персонала Аванпост

«Хороший человек –  это категория, не относящаяся к профессиональной среде. Человек, совпадающий с нашими ценностями, – более подходящий для нас критерий»

1. Обычно в нашей компании оценка кандидата длится около часа, в течение которого мы выявляем профессиональные компетенции, психологические особенности, мотивационные параметры. Само собеседование – отличная возможность не только задать вопросы об опыте кандидата, его ожиданиях и профессиональных планах, но и, в целом, понять, насколько мы подходим друг другу. В конечном итоге, самое важное – найти кандидата, который обладает отличным опытом и хорошо вольется в нашу команду, найдет общий язык с коллегами и сможет максимально раскрыться именно у нас, а не в каком-то другом месте.

2. Конечно, как в любой компании. У нас есть представление о том, какой опыт мы хотим видеть у кандидата, из какой сферы он должен быть. Для нас также важно видеть сочетание имеющихся навыков и способности к быстрому обучению. На каждую из вакантных должностей критерии будут свои. Например, для вакансии в отдел продаж ключевыми компетенциями будут коммуникация и опыт продаж продуктов из нашей области. Для разработчиков коммуникативные навыки не будут столь важными в рамках отбора кандидатов, зато умение переключаться между задачами и самостоятельность – будут. И так далее. Не существует универсальных параметров. В первую очередь, так или иначе, мы смотрим, насколько кандидат подходит нам в рамках предыдущего опыта.

3. Это частый вопрос, которым мы сами задаемся не первый год. Как бы ни хотелось здесь ответить про идеальный баланс, который, заметим справедливости ради, бывает, мы отдадим предпочтению профессионалу своего дела. Рабочие процессы требуют знаний, навыков и опыта, быть хорошим человеком для того, чтобы стать профессионалом, недостаточно. Нужны упорство, целеустремленность, проактивность. Хороший человек – это категория, не относящаяся к профессиональной среде. Человек, совпадающий с нашими ценностями – более подходящий для нас критерий.

4. Опять же, есть разные позиции. Каждого кандидата оценивает руководитель отдела персонала, и только после этого мы договариваемся с коллегами о собеседовании.

Если мы ищем младшего специалиста или специалиста, то собеседование будут проводить непосредственный руководитель и будущий наставник. На финальном этапе можем привлечь руководителя структурного подразделения. Если мы ищем ведущего специалиста или руководителя, то обязательным этапом будет встреча с генеральным директором.

Вадим Федоров, исполнительный директор компании X-Com

«Единый для всех формальный критерий при приеме на работу – соответствие кандидата требованиям законодательства РФ»

1. По-разному. В случае линейного персонала для оценки профессиональных и личностных качеств соискателя обычно хватает одного-двух собеседований. Кандидаты на руководящие позиции оцениваются тщательно, их подбор может занимать достаточно длительное время.

2. Соискатель всегда должен обладать специфическими качествами и навыками, которые свойственны той работе, на которую он претендует, включая образование и профессиональный опыт. Единый для всех формальный критерий при приеме на работу – соответствие кандидата требованиям законодательства РФ.

3. Все зависит от должности, на которую рассматривается кандидат. Есть ряд позиций, где требуется исключительно профессионализм, подкрепленный релевантным опытом работы.

Но в большинстве случаев для эффективной работы необходимо гармоничное сочетание профессиональных и личностных качеств. Наш опыт показывает, что нередко незначительный недостаток первого компенсируется вторым, и такой кандидат может стать лучшим выбором.

4. Обычно собеседование проводится в несколько этапов. На первом HR-менеджер составляет общее впечатление о кандидате и оценивает его соответствие формальным критериям отбора. На втором этапе кандидат беседует с потенциальным руководителем и иногда – с одним из топ-менеджеров.

5. При подборе кандидатов мы полагаемся, скорее, на собственный опыт и пока обходились без новых технологий, эффективность которых нам еще не удалось в полной мере оценить. В случае сложных технических вакансий применяем специальные тест-кейсы, способные выявить компетенции и навыки соискателя.

Юлия Галиева, руководитель отдела по подбору персонала, ICL Services

«Верное решение о приеме человека чаще всего исходит от сердца. Если руководитель или менеджер по персоналу “чувствуют своего человека”, то решение будет положительным»

Благодаря хорошо развитому бренду работодателя и маркетинговых кампаний, современные работодатели сталкиваются с тем, что в их дверь звонят разные кандидаты: с потенциалом и высокой мотивацией, специалисты и руководители с хорошим опытом работы, готовые поддержать беседу на различных языках или со словарем в руках…

Сталкиваясь с «муками выбора» брать или не брать кандидата на работу, HR-менеджеры и руководители стараются определять основные критерии выбора на вакантную должность. Для вакансий начинающих специалистов выбор будет отдан обучаемости, гибкости мышления, коммуникативным навыкам, владению MS Office на уверенном уровне, наличию профильного или околопрофильного образования, языковым компетенциям, умению работать в команде.

Находясь в поиске менеджеров или высокогрейдовых инженеров, добавляются требования к техническим компетенциям, опыту управления проектами, сертификации, опыту управления людьми, навыкам стратегического мышления, соответствию корпоративной культуре, экспертизе в необходимой сфере. Часто бывает, что HR-менеджеры понимают вакансию по-своему и выбирают критерий оценки, исходя из личного опыта, если в компании не разработан профиль должности и чек-лист по оценке кандидата. Такой стандартизированный подход позволяет выявить соответствие навыков кандидата и профиля вакантной должности, делая его максимально объективным.

Приведу несколько вариантов, которые позволяют нам сократить оценку и принять решение по его кандидатуре в сжатые сроки. Раньше мы затрачивали до 3 месяцев до долгожданного Job offer, в том время как сейчас стараемся уложиться в срок от 1 недели до 2 месяцев в зависимости от уровня вакансии, проектной потребности, уникальных требований, сложности профиля. Соискатели на вакансии в офисе стратегического и проектного управления имеют самое большое терпение и шанс пройти через различные этапы отбора.

Оценка кандидата в разрезе долгосрочной перспективы.

Принимая решения из оценки текущей ситуации проекта, иной раз можно сделать ошибку. Например, рекрутер затрачивает время на поиск уникального инженера со знанием редких информационных технологий, наличием сложных сертификатов, а его знания и опыт нужны лишь для какой-то части работы на проекте. Со временем руководитель может обнаружить, что проекта, где он может применить такого сотрудника, нет. Отсюда и сам сотрудник будет заниматься либо очень простыми для него задачами, либо сразу напишет заявление об увольнении, оставив в душе неприятный осадок о компании и руководителе.

Универсальность кандидата

Сюда можем отнести и разнообразие языковых компетенций и разноплановость опыта (технический опыт, понимание конкурентов на рынке, участие в переговорах и тендерах и прочее).

Отсутствие опыта и потенциал

Какую проблему в отделе новый сотрудник должен решить? Если опытные сотрудники загружены и отводят работе максимум времени, то, принимая на работу стажера, можно делегировать ему простые задачи. При этом опытный специалист сфокусирован на стратегических проектах, а новичок набирается опыта на рутинных операциях, работая с типовыми инструкциями. Со временем компания получит двух счастливых людей – один будет соблюдать баланс работы и отдыха, занимаясь тем, что ему интересно или нужно для проекта, а второй, что ему дали шанс построить карьеру в ИТ.

Коллегиальное мнение сильно помогает в выборе кандидата

HR-менеджер, технический интервьюер, заказчик вакансии (руководитель группы или отдела), проектный руководитель могут совместно обсудить всех кандидатов на вакансию прежде, чем сделать выбор. Это также позволит каждому научиться аргументированию своего мнения, сплотить их между собой и почувствовать ответственность за выбор, причастность к чему-то очень важному.

Интеллектуальные системы также позволяют оценить кандидатов и сократить время как кандидата, так и работодателя. Например, голосовой или видео-бот может сделать запись ответов кандидата, затем представитель компании в удобное для себя время ознакомится с записью, оценит соискателей. Вариант чат-ботов уместен для вакансий в ИТ, FMCG, банковской сфере. На примере нашей компаний можем отметить, что голосовые боты эффективны для начинающих позиций или вакансий массового найма.

В свою очередь, интеллектуальные системы могут негативно отразиться на работодателе, когда кандидат начинает думать о том, что ему не готовы уделить 30-60 минут времени для личной беседы.

Мы рекомендуем обратить внимание на сопроводительные письма, в которых указывается назначение и выбор в пользу таких инструментов отбора.

В завершение добавлю, что верное решение о приеме человека чаще всего исходит от сердца. Если руководитель или менеджер по персоналу «чувствуют своего человека», то решение будет положительным. Если не видят этого сразу, то грамотные представители работодателей воспользуются дополнительной оценкой, чтобы предоставить человеку шанс трудоустроиться. Мы знаем несколько хороших примеров, когда отказ в приеме позволил открыть новую дверь для соискателя. Эта дверь может вести и в эту же компанию, когда для соискателя откроется именно «его вакансия».

Григорий Сизоненко, генеральный директор Группы компаний «ИВК»

 «Если руководитель подразделения приходит ко мне и говорит: “Нам нужен этот человек”, – я, не сомневаясь, подписываю приказ о зачислении в штат. Это его зона ответственности»

1. Зависит от должности, на которую мы подбираем кандидата: чем сложнее задачи, которые ему предстоит решать, тем тщательнее мы анализируем его профессиональные знания и умения.

2. Главный критерий отбора: человек должен быть профессионалом. А для вчерашних студентов, которые не успели накопить профессионального бэкграунда, важна крепкая база знаний и желание браться за сложные задачи, ломать «технологические шаблоны», создавать что-то принципиально новое. И, конечно, человек должен разделять миссию компании – обеспечивать технологическую независимость страны. Кандидаты-программисты обязательно решают тестовые задачи, разработанные нашими специалистами. Мы оцениваем не только результат, но и подходы к решению, умение мыслить.

3. Нам нужны ребята, которые умеют решать нестандартные задачи. Если при этом кандидат окажется еще и хорошим человеком – отлично. Но в перечне критериев отбора у нас нет обязательного требования «хороший человек».

Конечно, репутация обязательно учитывается. Мы прислушиваемся к отзывам наших сотрудников, которые знакомы с кандидатом и знают его профессиональные и человеческие качества. Но распознать все человеческие качества незнакомого кандидата за короткое время собеседования – это утопия.

Сможет ли человек стать органичной частью коллектива, станет ясно только в процессе работы. Корпоративная культура «ИВК» поддерживает доброжелательные и конструктивные отношения, поэтому склочники в компании не задерживаются.

А внешний вид кандидата даже не обсуждается. Если человек способен решать поставленные задачи – никого не волнуют его свитер и прическа.

4. Ни руководитель компании, ни сотрудники кадровой службы участия в отборе кандидатов не принимают. Кадровики могут найти кандидата и предложить его. Но решение принимают только специалисты подразделения, которому нужен сотрудник. Если руководитель подразделения приходит ко мне и говорит: «Нам нужен этот человек» – я, не сомневаясь, подписываю приказ о зачислении в штат. Это его зона ответственности. В нашей компании работают профессионалы высокого класса, и я им доверяю.

5. Нет, не применяем. Собеседование, анализ результатов тестов, которые выполнил кандидат, – это пока под силу только человеку.

Ирина Григорьева, эксперт. 20 лет работы в области управления персоналом и психологии человека

«Мы применяем батарею тестов для выявления интеллектуальных и личностных особенностей. На каждую группу должностей есть своя батарея тестов»

1. В среднем два часа. Час беседа, час изучение биографии, отзывов и рекомендаций, анализ данных, полученных с собеседования.

2. Да, конечно. Критерии отбора есть. Есть корпоративные критерии, которые базовые для всех должностей. Например, честность, ответственность, коммуникабельность, смелость, мотивация на развитие, обучаемость.

3. Хороший человек – не профессия. Профессионал предпочтительнее. При этом профессиональные компетенции не должны противоречить базовым ценностям нашей компании.

4. Собеседование проходит в несколько этапов: рекрутер, далее начальник отдела. Если должность среднего звена и выше, то директор компании также общается.

5. Мы применяем батарею тестов для выявления интеллектуальных и личностных особенностей. На каждую группу должностей есть своя батарея тестов. Они эффективны при правильном проведении и обработке, при своевременном пересмотре их при изменениях внешней или внутренней среды.

Ирина Зарина, генеральный директор SHL Russia&CIS

 «Многие работодатели используют психометрическую оценку, чтобы определить, кто из кандидатов максимально соответствует конкретной должности»

Конечно, навыки самопрезентации и внешний вид соискателя играют большую роль при собеседовании. Но только по этим показателям оценивать кандидатов и принимать решение о найме было бы странно. Выбор подходящего кандидата – это трудная задача для работодателей. Неправильный выбор может иметь тяжелые последствия и для самого кандидата и для организации. Для компании найм и обучение неподходящего кандидата приводят к падению производительности и доходов, снижению эффективности, падению морального духа в коллективе, а также к затратам на подбор и обучение нового сотрудника.

Cтремясь повысить точность отбора, работодатели используют различные методы. Однако сейчас уже известно, что не каждый инструмент обладает прогностической валидностью. Все чаще работодатели обращаются к психометрической оценке, чтобы принимать обоснованные решения при найме. Многочисленные исследования показали, что современные психометрические инструменты обеспечивают исключительную точность прогноза будущих результатов деятельности сотрудника. А успешные кейсы западных и российских компаний уже много лет подтверждают эффективность этих инструментов при найме.

Многие работодатели используют психометрическую оценку, чтобы определить, кто из кандидатов максимально соответствует конкретной должности. Оценка обеспечивает объективное и независимое измерение уровня компетенций, способностей, личностных особенностей и мотивации. Полученные результаты помогают работодателю составить полное представление о человеке.

Хороший психометрический инструмент стандартизирован на больших выборках людей и дает возможность сравнения результатов индивида с нормативными группами, представляющие разные группы населения, выделенные по определенным критериям. Результаты, полученные посредством тестирования, и знание отличительных особенностей человека позволяют делать обоснованные прогнозы относительно того, как будущий сотрудник может повести себя в той или иной ситуации. Объективность психометрической оценки устраняет риск предвзятости и субъективизма по отношению к соискателям в процессе найма и отбора.

Павел Семенков, исполнительный директор ООО «Байкал-Сервис ТК»

«Стараемся подбирать руководителей-предпринимателей, заточенных на развитие, то есть людей с творческим умом, широкими взглядами, свободными в своих идеях»

1. Исходя из опыта общения с кандидатами (в основном на руководящие должности), на принятие такого решения у меня уходит от пяти минут до суток. Этого достаточно, чтобы понять, с каким человеком и специалистом ты имеешь дело.

2–3. Смотрим на имеющийся у кандидата опыт работы, оцениваем профессиональные и личностные качества. Надо сказать, что наша жизнь быстро меняется, а вместе с этим меняется и подход к подбору кадров. Есть такой стереотип, что руководитель должен быть харизматичным, видным, самоуверенным. А мне вот очень нравится образ руководителя пятого уровня, о котором пишет Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому». В таком человеке сочетается, например, скромность и профессиональная воля с решительностью.

Основатель Амазона Джефф Безос на начальных этапах развития компании лично проводил собеседования и подбирал себе команду. В ходе интервью он обращался к кандидату с неожиданным вопросом, например, «Сколько в США факсимильных аппаратов?». Целью было увидеть, как кандидат подходит к решению сложных задач.

В «Байкал-Сервисе» стараемся подбирать руководителей-предпринимателей, заточенных на развитие, то есть людей с творческим умом, широкими взглядами, свободными в своих идеях.

Юлия Колзина, карьерный консультант для ИТ-директоров и CDO, идеолог проекта помощи и сопровождения процессов увольнений руководителей

«Высокотехнологические отрасли, которые бегут вперед, создавая прогресс и толкая всех вперед, просто не могут позволить себе взять «просто хорошего мальчика или девочку», им некогда их учить, им нужно быстрее и быстрее осваивать всё новые и новые технологии, и бежать, бежать, бежать»

1. Если рассуждать на эту тему вдумчиво, то все зависит от должности и рынка. Я как HR-руководитель и рекрутер в прошлом могу сказать, что для:

подбора молодых специалистов или стажеров времени на размышления, брать или не брать человека, уходит около часа (это структурированное интервью, в основном касающееся совпадения ценностей компании и будущего сотрудника, его степени ответственности, мотивации, гибкости, желанию быстро учиться и развиваться и отношению к делу);

для подбора специалистов компании достаточно одного-двух собеседований по часу + тестовое задание (для специалистов ИТ или технологических рынков);

для подбора руководителей и менеджеров ТОП-уровня необходимо больше времени для принятия решения. Это может занимать от двух недель до трех месяцев (я сейчас не включаю вопросы поиска, а говорю уже про этапы собеседований и встреч).

2. В любой компании есть критерии отбора соискателей на вакантные должности – это требования к вакансии. И они не всегда должны быть строго технические или размытые общие слова, типа коммуникабельности, ответственности и т. д.

Под каждую вакансию есть определенные требования к кандидату – это набор технических и «софтовых скилов», таких, чтобы кандидат способен был выполнять те задачи, которые ему ставит компания и мог вписаться в команду, где он будет трудиться. К каждой вакансии требования индивидуальны и для каждой вакансии есть обязательные разработанные критерии того, что кандидат должен знать, уметь, хотеть и мочь.

3. При поиске и подборе человека на вакансию я всегда говорила: «Хороший человек – не профессия!». Любая компания – это коммерческая структура, которая зарабатывает деньги, а в этом ей помогает персонал, сотрудники – профессионалы своего дела. Чтобы бизнес был рентабельным – нужно быть профессионалом, а если ты еще вдобавок и хороший человек – это прекрасно. Но на ИТ-рынке, признаться честно, больше внимания при подборе человека в команду смотрят как раз на «софт скилы», на то, как впишется человек в компанию, в команду, делают всё, чтобы ему было комфортно работать, и учат, учат, учат... А высокотехнологические отрасли, которые бегут вперед, создавая прогресс и толкая всех вперед, просто не могут позволить себе взять «просто хорошего мальчика или девочку», им некогда их учить, им нужно быстрее и быстрее осваивать всё новые и новые технологии, и бежать, бежать, бежать.

4. В идеале в собеседованиях участвует сначала рекрутер или HR-менеджер, потом руководитель, потом команда и можно еще познакомить кандидата с высшим руководством (зависит от должности и задач). Но я сторонник сокращать все эти этапы, чтобы не гонять кандидата 100 раз на собеседования.

Можно совместить HR-менеджера и руководителя с командой в одну встречу, просто предупредив, что она будет длиться около двух часов. Можно техническое задание сделать таким, чтобы кандидат его решал на месте, в компании, придя на собеседование (естественно, предупредив кандидата об этом и о времени, которое он потратит на техзадание). И финальная встреча – с руководством компании, где также присутствует HR-менеджер, чтобы встреча прошла позитивно.

5. Интеллектуальные системы, которые помогают подбирать персонал, типа Робота Веры, применяются в основном в области ритейла, на массовых или низкой квалификации позициях. Они скорее помогают ускорить процесс первичных телефонных интервью (т. е. заменить их).

На высокотехнологичных рынках (ИТ-отрасль в том числе) интеллектуальные системы не используют, пытаются в каждой компании каким-то образом автоматизировать тестирование, но это самостоятельный продукт компании.

Еще компания TalentTech пыталась внедрить систему, которая позволяла оценить «софт скилы» и ценности кандидата и сопоставить их с ценностями и корпоративной культурой компании, но проект «не взлетел» и так и не вышел на рынок.

Есть системы-агрегаторы, типа Amazing Hiring, которые позволяют делать качественный serch (поиск персонала).

Есть системы-тесты, которые позволяют оценивать специалистов и руководителей «на входе» и в процессе работы.

Большинство компаний их используют, но насколько они эффективны каждая компания решает сама.

Мое мнение – для оценки кандидата «на входе» достаточно поговорить с человеком, оценить его способности и желание выполнять в той или иной компании предлагаемые задачи. А это можно сделать разными формами интервьюирования и для технических рынков – тестовым заданием, обязательно сократив этапы подбора.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи