июль    2025

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
	1	2	3	4	5	6
7	8	9	10	11	12	13
14	15	16	17	18	19	20
21	22	23	24	25	26	27
28	29	30	31

показать все 

03.07.2025

ISBC и «Мострансавто»: как RFID-технологии меняют будущее общественного транспорта

Читать далее 

01.07.2025

Только треть компаний автоматизировали развитие сотрудников — остальные ограничились наймом и документооборотом

Читать далее 

01.07.2025

Исследование: лишь около 10% корпоративных систем поддерживают современную аутентификацию

Читать далее 

27.06.2025

«Социальный код» представил ИИ-тренажер для развития soft skills в корпоративной среде

Читать далее 

27.06.2025

Короткий век ИИ-агентов: 40% проектов не доживут до 2027 года

Читать далее 

показать все 

30.06.2025

Нет никакого развития современных технологий!

Читать далее 

30.06.2025

Людмила Сальникова: «Сегодня руководитель, который хочет быть успешным, иметь свой мощный репутационный капитал, просто обязан быть публичным. В цифровом мире неизвестность равносильна пустому месту»

Читать далее 

30.06.2025

Сергей Мисюра: «В техподдержке – 95% инцидентов уникальны по содержанию»

Читать далее 

26.06.2025

Я – Ваш ИИ-помощник

Читать далее 

26.06.2025

Новые технологии: зачем нам столько?

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

22.09.2023

Эпоха российской ориентации на Запад в сфере программного обеспечения завершилась

Читать далее 

22.09.2023

Сладкая жизнь

Читать далее 

22.09.2023

12 бизнес-концепций, которыми должны овладеть ИТ-руководители

Читать далее 

22.09.2023

Проще, чем кажется. Эталонная модель документооборота или краткое руководство по цифровой трансформации

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Как создать эффективную команду разработки ИТ-продукта?

Как создать эффективную команду разработки ИТ-продукта?

Какие ключевые факторы влияют на успех команды, и с какими проблемами могут столкнуться разработчики, работая в ней?

1. Какие качества, по вашему мнению, являются наиболее важными для членов команды разработки ИТ-продукта? Пожалуйста, перечислите их и объясните, почему они важны.
2. Как вы оцениваете влияние коммуникации внутри команды на успех проекта? Какие инструменты и методы коммуникации, по вашему опыту, наиболее эффективны? Какие меры можно предпринять для улучшения командного духа и морального состояния членов команды?
3. Насколько важна роль тимлида для успешной работы команды? Какие его качества и обязанности вы считаете наиболее важными для достижения целей проекта?
4. Какие барьеры или проблемы вы встречали при работе в команде? Назовите лучшие стратегии, по вашему мнению, которые можно использовать для разрешения проблем?
5. Приведите примеры успешного сотрудничества в вашей команде. Что именно, по вашему мнению, способствовало успеху в этих ситуациях?

На вопрос «БИТа» отвечают эксперты ИТ-отрасли

Дарья Кокина, руководитель управления разработки технических решений, ООО «Нацпромлизинг»

«Говорите чаще друг другу «спасибо», ведь лимита на похвалу нет. Помните, что без поддержания морального духа каждого в отдельности и команды в целом, сделать проект невозможно даже с очень большими зарплатами»

Для создания эффективной команды разработки ИТ-продукта нужна правильная и достижимая цель, профессиональная команда, достаточность ресурсов и заинтересованность руководства.

Команда начинается с тимлида. Ведь именно он нанимает людей, ставит их на роли, дает им задачи и обратную связь по ним, разрешает конфликты и принимает решения. Он должен быть стратегом, мотиватором, вдохновителем, организатором, наставником и воспитателем приемников. А также помогать команде преодолевать все препятствия и быть психологически устойчивым лидером.

В его команде должны быть профи, умеющие программировать, анализировать, составлять IDF-схемы (hard skills), соблюдать баланс во всех сферах жизни, планировать свое время, договариваться, кратко и емко уметь рассказать о проблеме и быть ответственным.

Команда, как единое сердце, должна «биться» в одном ритме, а по ее жилам должна струиться энергия и мастерство. Однако, если в команде нет взаимодействия, коммуникации и здорового пофигизма, то и результата не будет.

Как же достичь нужного уровня коммуникации? Ходите вместе на культурные развлечения, проводите мозговые штурмы, вместе обедайте, по очереди проводите Stand Up, Ретро, где каждый может сказать «спасибо» или выразить недовольство, да и просто улыбайтесь, шутите, поддерживайте в трудную или радостную минуту друг друга.

Основные сложности возникают как правило в работе со «смежниками» и управлением ожиданиями. Если ваш результат зависит от смежных команд, то тут поможет общий план на спринт/квартал/год и КПЕ, умение слышать и слушать. Говорите искренне: «Без вас достижение моей цели невозможно, давайте придумаем, как решить». Просто и ясно.

Некоторые команды пренебрегают частенько подтверждать, что ожидания пользователей/заказчиков не изменились, и, как итог, результаты работы не принимаются. Предлагаю ежеквартально запрашивать «нужность» продукта, заинтересованность в нем и обратную связь о качестве работы команды, а затем рефлексировать.

Вот пример успешной коммуникации: при вводе в эксплуатацию первого модуля было огромное количество ошибок, основной фокус всей команды был на их быстром устранении. Но были те, кто считал, что надо остановиться и разобрать достаточно детально эту массу ошибок, найти в них сходство и «корень зла». Команда остановила работу на продуктиве, поменяла роли некоторых участников и сам процесс, обнаружилось, что фактически все ошибки касались архитектурного решения. Если бы не доверие и отличная коммуникация, то «маховик» так и крутился бы дальше, увеличивая в геометрической прогрессии возникающие ошибки.

Говорите чаще друг другу «спасибо», ведь лимита на похвалу нет. Помните, что без поддержания морального духа каждого в отдельности и команды в целом, сделать проект невозможно даже с очень большими зарплатами.

Андрей Малафеев, PR-директор RAMAX

«Коммуникация – это фундамент любого успешного проекта, в том числе и в нашей компании. Мы используем комбинированный подход: регулярные очные встречи дополняем современными инструментами вроде Slack и Jira»

1. На мой взгляд, ведущие характеристики для членов команды разработки ИТ-продукта – это аналитическое мышление, позволяющее эффективно решать сложные технические задачи, адаптивность к изменениям, так как технологии постоянно эволюционируют, и способность к непрерывному обучению.

Важны ответственность за результат и умение работать в команде, поскольку даже самый талантливый специалист не сможет достичь успеха без слаженного взаимодействия с коллегами.

2. Коммуникация – это фундамент любого успешного проекта, в том числе и в нашей компании. Мы используем комбинированный подход: регулярные очные встречи дополняем современными инструментами вроде Slack и Jira.

Особенно важна прозрачность процессов и своевременный обмен информацией. Для поддержания командного духа организуем совместные мероприятия, как профессиональные, так и неформальные. Это помогает создать атмосферу доверия и взаимоподдержки.

3. В RAMAX тимлид – это ключевая фигура, обеспечивающая баланс между технической экспертизой и управлением людьми. От него требуется умение четко формулировать цели, распределять задачи с учетом сильных сторон каждого участника и поддерживать мотивацию команды. Лидер должен быть примером профессионализма и эмпатии, уметь разрешать конфликты и создавать условия для профессионального роста своих подопечных.

4. В своей практике мы сталкивались с типичными проблемами: разногласия по техническим решениям, недостаток информации или перегрузка задачами.

Эффективными стратегиями преодоления считаю открытый диалог, внедрение четких процессов принятия решений и систему обратной связи. Важно оперативно выявлять напряженность и конструктивно ее разрешать.

5. Особенно показательным был проект по разработке масштабируемого облачного решения для одного из наших клиентов. Успех был обеспечен сочетанием нескольких факторов: грамотное распределение ролей, ежедневная синхронизация команды, готовность делиться знаниями и опытом. Каждый участник чувствовал свою значимость в общем деле, что и привело к превышению ожиданий клиента и успешному запуску продукта.

Дмитрий Клиндухов, web-специалист, руководитель интернет-агентства Ferrum Studio

«Роль тимлида может показаться незначительной, потому что его ежедневная деятельность малозаметна. Но уберите дирижера из оркестра, и вы быстро поймете, что это была ошибка»

1. На мой взгляд, основой успеха является правильно выбранная ниша – насколько ваш продукт в принципе востребован рынком. Разрабатывая «тетрис для собак», вы вряд ли достигните успеха даже с «командой мечты». И наоборот, рынок простит вам некоторые огрехи и неидеальность, если ваш продукт по-настоящему ценен и решает боль клиента.

Еще один важный момент – взаимозаменяемость участников проекта. Его характеризует показатель bus factor. Это число участников команды, которое гипотетически, попав под автобус, вызовет провал проекта. Высокий bus factor означает, что проект более устойчив и жизнеспособен, а низкий повышает риски для проекта. То есть, если bus factor равен 1, это значит, что выпадение любого участника команды поставит крест на вашей деятельности. Речь не идет о фактических несчастных случаях. Это может быть все, что угодно – увольнение из компании, уход в декрет или неоплачиваемый отпуск, потеря эффективности из-за депрессии, выгорания.

2. Самые важные качества для членов команды разработки ИТ-продукта. Для качественного продукта в первую очередь нужны уверенные hard skills – профессиональные навыки каждого члена команды. Поэтому очевидно, что не стоит возлагать ответственные задачи на стажеров-программистов.

Помимо разработчиков команде потребуются другие профессионалы в зависимости от разрабатываемого продукта: менеджер проекта, дизайнеры, тестировщики, бухгалтер, продавцы, руководитель отдела продаж, технический директор, другие специалисты, без которых ваш проект не выйдет на самоокупаемость и прибыльность.

Что касается soft skills – личностные качества, лидерские навыки, умение договариваться и обходить острые углы, уровень креативности, обучаемости, самодисциплины и другие общечеловеческие качества, то их недостаточно для успешной реализации проекта. Однако их отсутствие может помешать настоящим докам своей профессии успешно функционировать как команда. Прекрасной иллюстрацией этому служит басня Крылова «Лебедь, щука и рак»: каждый персонаж однозначно был мастером своего дела, но им не хватало soft skills – умения договариваться, следовать общему плану действий, на время забыть о собственных амбициях для достижения целей группы.

3. Тимлид или SCRUM-мастер – это «дирижер» и психолог для команды. Он координирует действия команды и помогает ей слаженно двигаться к цели проекта. Роль тимлида может показаться незначительной, потому что его ежедневная деятельность малозаметна. Но уберите дирижера из оркестра, и вы быстро поймете, что это была ошибка.

4-5. Для команд разработки отлично подходит SCRUM – гибкая методология совместной командной работы. Этот подход позволяет команде быть максимально синхроничной, сфокусированной на конечном результате каждого отрезка работы, выдавая за 1-4 недели все более полный по функционалу продукт, регулярно повышая его ценность для конечного потребителя, гибко меняя план действий при изменении внешних условий и требований.

В SCRUM зашиты логичные ценности здорового коллектива: взаимное уважение каждого участника, поддержка друг друга, возможность быть честным и открытым с командой, обсуждать, а не умалчивать возникающие проблемы, успех команды важнее индивидуального успеха.

В методологии SCRUM на коротких 15-минутных ежедневных планерках каждый участник группы отвечает на три вопроса: что я сделал вчера для достижения целей проекта, с какими сложностями столкнулся, и что я сделаю сегодня для реализации задачи. Причем сложности могут лежать за пределами профессиональной деятельности.

Например, человек работает из дома, за стеной начался ремонт – перфоратор работает по 8 часов в день. Эта ситуация способна быстро перерасти из личной проблемы в сложности для всей команды. В качестве выхода тимлид может снять для сотрудника номер, чтобы он смог справиться с запланированным объемом работы. Или же его коллега может предложить переехать на время к нему домой. Умалчивание о любых проблемах членом команды может отразиться на результатах всего коллектива. SCRUM позволяет быть честными, не опасаясь последствий за свою честность.

С методологией SCRUM мы познакомились в 2016 году. Она стала для нас важным открытием и импульсом к значительным переменам ведения проектов. Мы не используем все инструменты классического методологии, но даже внедрение отдельных принципов позволяет поддерживать друг друга, работать с каждым клиентом как отдельным проектом и показывать высокие результаты.

Например, нашим сотрудникам можно ошибаться и признаваться в этом без ущерба для кошелька. Но нельзя заведомо вводить коллег и руководителя в заблуждение, так как это чревато проблемами в отношениях между членами коллектива или с клиентом. Ложь в нашей компании – это «смертельный грех». Если в результате наших действий произошел сбой в работе сайта или сервиса клиента, то быстро устраним его причины и честно признаемся об инциденте. Не увиливаем от ответственности, мол, «это не мы, оно само сломалось». В том числе за это нас и ценят заказчики. Они знают, что могут полностью положиться на нас как на крепкую команду специалистов.

Филипп Щербанич, IT-эксперт, backend-разработчик

«Конечно, человек должен приносить пользу , но еще он должен и не навредить! Если один сотрудник своей токсичностью распугивает всю команду, а другой, хоть и не столь технически подкованный, умеет общаться легко и эффективно – преимущество на его стороне»

1. Самое важное – способность решать поставленные задачи качественно и в срок. И при этом участники процесса должны уметь грамотно взаимодействовать между собой (а в этом у айтишников бывают сложности). И если с хард-скиллами все понятно, то навыки коммуникации, на мой взгляд, становятся все более ценным качеством. Раньше программисты и другие ИТ-специалисты ассоциировались с угрюмыми и необщительными интровертами, но теперь без поведенческого интервью, где проверяют софт-скиллы, порой и на работу не попасть. А причина простая: конечно, человек должен приносить пользу – но еще он должен и не навредить! Если один сотрудник своей токсичностью распугивает всю команду, а другой, хоть и не столь технически подкованный, умеет общаться легко и эффективно – преимущество на его стороне. В хард-скиллах он еще успеет прокачаться, а вот безболезненно взаимодействовать с ним можно уже сейчас.

2. Slack, Jira, Google Meet, Zoom (и аналоги) – все это стандартный набор современного участника ИТ-команды, и все это является важнейшими средствами коммуникации, даже если работа выстроена в офлайн.

И без этих инструментов было бы просто невозможно выстроить работу в распределенных командах, так что их влияние невозможно переоценить.

А для повышения командного духа и поддержания приподнятой, рабочей атмосферы необходимо следовать нескольким важным правилам.

На созвонах камера всегда должны быть включена – собеседнику нужно видеть, с кем он общается; работа должна быть прозрачна – все задачи (даже те, которые на пару минут), заносятся в трекер задач; в компании важно регулярно проводить встречи (созвоны) для синхронизации между участниками команд; кроме того, нужны и так называемые one-to-one встречи, во время которых менеджер и сотрудник обсуждают цели и проблемы, отслеживают прогресс – и все это в виде обычного дружеского разговора.

3. Тимлид – это важнейший участник команды. Конечно, в разных компаниях его роль видится по-разному, где-то тимлид по совместительству еще и главный разработчик, где-то он даже выполняет роли техлида и проджект -менеджера, но на самом деле это исключительно менеджерская позиция. И цель ее в том, чтобы команда работала как надо, выдавая стабильный и качественный результат. Тимлид решает вопросы и проблемы участников команды, помогает и с планированием, и оценивает возможные риски, предупреждая о них бизнес.

Важнейшие качества тимлида – умение грамотно коммуницировать с другими, мотивировать их и быть для них примером; делегировать задачи. Важны также компетентность, способность и готовность нести ответственность за свои действия.

4. Это и непонимание, и конфликты, и несогласие с выбранным путем в решении проблемы или какого-то рабочего вопроса. Тут-то в бой и вступает тимлид, беря на себя роль человека, за которым остается конечное решение подобных вопросов.

Бывали и сложности, связанные с неравномерной нагрузкой и плохой организацией задач. В таком случае единственный выход – планирование: нужно сделать так, чтобы все свободное время не забивалось бизнес-задачами, чтобы его оставалось достаточно на исправление багов и решение технического долга. Это уже задача проджект-менеджера.

5. У меня есть такой опыт, и я заметил, что каждый раз, когда сотрудничество оказалось успешным, то и условия рабочего процесса тоже были очень хорошо выстроены – то есть тут прямая связь.

Например, недавно я взял на себя очень большую бизнес-задачу, первоначальные сроки которой, как оказалось, были слишком оптимистичными. То есть я попросту мог не успеть. Что я сделал? Я провел декомпозицию и делегировал часть задач соседней команде, а они смогли их быстро подхватить, выкатывая изменения на продакшн независимо от моей работы. Таким образом, работая совместно, мы уложились в поставленные бизнесом сроки и запустили фичу вовремя.

То есть благодаря своевременной реакции на возникновение сложностей, хорошему взаимодействию внутри команды, грамотному разделению задач и умению быть гибкими у нас получилось добиться успеха.

Антон Фокин, СЕО Qtim

«Часто в командах возникают межличностные конфликты, которые могут привести к токсичности внутри коллектива. Лучший способ решения таких проблем – это открытое общение»

1. Самым важным качеством для членов команды я считаю ответственность. Это ключевое качество, потому что даже если человек не обладает хорошими техническими навыками, но берет на себя ответственность, он всегда выполнит свою задачу, исправит ошибки и не подведет команду. Такие люди создают надежную рабочую атмосферу в команде.

2. Коммуникация – это основа успеха проекта. Важно, чтобы члены команды могли открыто обмениваться идеями, задавать вопросы и не бояться показаться «глупыми». Эффективные инструменты коммуникации включают ежедневные встречи, использование мессенджеров для обмена задачами и статусами.

3. Тимлид играет критическую роль в успехе проекта. Важные качества тимлида – это умение контролировать работу, применять подходы как «кнут», так и «пряник». Это нужно, чтобы команда оставалась мотивированной и работала добросовестно. Тимлид должен быть вовлечен в процесс, решать проблемы на ранней стадии и поддерживать моральный дух сотрудников.

4. Часто в командах возникают межличностные конфликты, которые могут привести к токсичности внутри коллектива. Лучший способ решения таких проблем – это открытое общение. Я всегда предпочитаю садиться и разговаривать с людьми, выслушивать их точку зрения и пытаться найти общий знаменатель. Открытые душевные разговоры обычно укрепляют команду.

5. Одним из примеров успешного сотрудничества является наш исполнительный директор Артем Трушин. Он проявил себя как максимально ответственный человек, что позволило мне не беспокоиться о выполнении задач. Также Никита Суртаев, который,пришел в нашу команду на начальном этапе и быстро адаптировался, продемонстрировав не только ответственность, но и способность быть гибким в руководстве, применяя подходы как «кнут» и «пряник» в нужных ситуациях.

Успех команды зависит от сочетания ответственности, коммуникации, правильного лидерства и умения справляться с трудностями, создавая атмосферу доверия и поддержки.

Артем Харченков, руководитель управления разработки и развития информационных систем Crosstech Solutions Group

«Одна из самых серьёзных проблем – необязательный сотрудник в команде, который публично обещает выполнить задачу в срок, но этого не делает. Такое поведение подаёт негативный пример и может «заразить» остальных сотрудников»

1. У каждой роли в ИТ-команде есть свой набор качеств, необходимых для выполнения её функций. Например, для технического писателя и тестировщика важны усидчивость и внимательность, для разработчика – способность к алгоритмическому мышлению, а для аналитика – умение предвидеть последствия тех или иных решений. Однако в успешной ИТ-команде существуют общие для всех качества, которые способствуют созданию лучших продуктов: умение конструктивно и корректно выражать идеи, ответственность, требовательность к коллегам и нацеленность на общий результат.

На первый взгляд эти качества могут показаться обобщёнными, но в процессе управления командой разработки их значимость становится особенно заметной на конкретных примерах.

В успешной команде её участники всегда ставят общую цель выше личных интересов, поэтому крайне важно, чтобы все понимали, куда движется проект. Не забывайте демонстрировать, какую ценность он несёт клиентам и компании: люди любят быть причастными к чему-то полезному.

Каждый член команды должен ответственно подходить к своей части работы и требовать такого же отношения от других. Итоговый результат будет качественным только в том случае, когда успешно завершены и сложены воедино все его составные части. Командный результат определяется по «последнему финишировавшему». Если в цепочке есть «слабое звено», весь механизм будет работать неэффективно.

Ещё одно важное качество – это умение грамотно и конструктивно выражать своё мнение. Споры и обсуждения в команде – это хорошо, но в некоторых случаях они могут привести как к личным конфликтам, так и к молчаливому принятию решений, с которыми кто-то из команды не согласен. В обоих случаях это ведёт к разладу. Эффективному решению подобных проблем способствует участие всех членов команды в дискуссиях с сохранением конструктивного и доброжелательного тона.

2. Эффективная коммуникация – залог успеха проекта. В условиях удалённого формата работы она усложнилась, но остаётся неотъемлемой частью командной работы.

Для решения текущих вопросов мы используем мессенджеры с тематическими каналами: разработка, аналитика, общие вопросы и т.д. Для принятия сложных решений проводятся мозговые штурмы на онлайн-встречах. Такие встречи необходимо тщательно модерировать, чтобы каждый участник мог высказать своё мнение. Если кто-то молчит, можно напрямую спросить: «А что ты думаешь по этому поводу?».

Чтобы дискуссии были открытыми и продуктивными, каждый должен чувствовать себя в безопасности. Члены команды не должны бояться выражать мнение из-за страха осуждения или насмешек. Только в условиях открытого диалога и конструктивной критики рождаются лучшие решения.

По итогам обсуждения важно убедиться, что все участники согласны с договорённостями, и зафиксировать решения в протоколе.

3. Теоретически самоорганизующаяся команда может работать без тимлида, но на практике таких примеров я не встречал. Я всегда люблю говорить, что тимлид – это связующее звено между бизнесом и ИТ-командой. Он формирует проектную группу и следит за тем, чтобы она работала эффективно. Также тимлид выступает в роли «регулятора», разрешающего спорные ситуации, которые могут возникнуть.

Тимлид должен обладать высоким эмоциональным интеллектом и эмпатией, чтобы понимать сильные стороны, особенности характера и мотивацию сотрудников. Это позволяет оптимально распределять задачи и использовать ресурсы максимально эффективно. Кроме того, он должен глубоко разбираться в сути и ценности работы каждого члена команды, чтобы правильно расставлять приоритеты.

4. Одна из самых серьёзных проб­лем: если в команде есть необязательный сотрудник, который публично обещает выполнить задачу в срок, но этого не делает. Я сталкивался с подобными случаями в своей карьере. Такое поведение подаёт негативный пример и может «заразить» остальных сотрудников, что подтверждается «Теорией разбитых окон». Крайне важно обсуждать такие ситуации на индивидуальных встречах, давать обратную связь и предотвращать их повторение.

Ещё одна частая проблема – передача конфликтных ситуаций руководителю без предварительных попыток сотрудников решить их самостоятельно. Это связано с желанием пойти «по простому пути», когда проблему решает руководитель, а не сам работник. Если не решить данную проблему, в перспективе она может привести к перекладыванию ответственности и взаимному недоверию. Лучшая стратегия – не принимать проблему от сотрудника, пока он не попытается её решить самостоятельно. Спросите: «Что ты уже сделал для решения?». Только в случае сложностей или невозможности договориться стоит вмешиваться самому.

5. К счастью, успешных примеров сотрудничества в моей практике было больше, чем неудачных. Особенно радует, когда члены команды готовы помочь друг другу ради общей цели. В качестве примера могу привести удачный кейс взаимодействия разработчика и менеджера.

Программисты часто неохотно оценивают трудозатраты, особенно при высокой неопределённости задач: при реализации обычно всплывает много подводных камней и дать точную оценку оказывается сложно. Однако, когда команда понимает, что оценки нужны менеджерам для точного планирования и комфортного управления проектом, разработчики подходят к прогнозированию ответственно и вдумчиво. Это значительно повышает шансы на успех и снижает риск работы в авральном режиме в конце проекта.

Если делать краткий вывод, то для эффективного взаимодействия руководителю необходимо регулярно напоминать команде о вкладе каждой роли в общий успех проекта.

Борис Рязанцев, тимлид ГК Орбита

«Тимлид – не про контроль, а про поддержку. Это человек, который может подставить плечо, снять блокер, помочь согласовать решения, перевести задачи с языка продукта на язык разработки. Он не контролирует – он соединяет»

1. Сегодня в команде разработки на первый план выходят не технические компетенции, а зрелость и софт-скиллы. Всё, что связано с кодом, можно восполнить – базы знаний, ИИ, готовые решения в открытом доступе. Главное: умение работать в команде, брать на себя ответственность, принимать как свои ошибки, так и чужие.

Критически важны зрелость в принятии решений, способность выстраивать горизонт планирования, работать в составе группы и объединяться под единой целью. Такие люди формируют устойчивую и продуктивную команду, способную создавать продукт в срок, в рамках бюджета и с ожидаемым качеством.

2. Работа команды невозможна без коммуникации – это факт. В противном случае это не команда, а одиночка на аутсорсе. В контексте разработки мы существуем в сложных экосистемах: банковские продукты, финтех, мультикомандные среды. Каждый код должен пройти десятки согласований, быть встроен в инфраструктуру, отлажен и согласован с другими командами. Без выстроенного обмена информацией всё рушится.

Важно понимать, что коммуникация делится на два типа: операционная (решение задач, синки, митинги) и командная (общее настроение, доверие, обсуждение целей). Обе важны, и обе должны быть встроены в процесс, а не висеть на одном человеке (например, тимлиде или фасилитаторе). В противном случае команда будет ждать, когда он уйдёт в отпуск, чтобы наступила тишина и коллектив отдохнул и спокойно поработал.

Формально – это доски (Jira, Trello), чаты, синки, демодни, ретроспективы. Но главное – не в инструментах, а в культуре. Любая коммуникация работает, если в ней есть доверие, цели и ясность. И наоборот: можно наклеить сколько угодно стикеров на доску, если команда не готова договариваться – ничего не взлетит.

Важно, чтобы общение было системным, но при этом не выжигало людей. Иногда лучший инструмент – это возможность сказать «я не успеваю» и быть услышанным, а не отчитаться о количестве страниц в Confluence.

Всё просто и сложно одновременно: моральный дух держится на двух вещах – предсказуемость будущего и уважение к труду. Люди должны понимать, что будет завтра, чем займутся, за что они отвечают, какова ценность их работы. И при этом получать соответствующее вознаграждение – как материальное, так и моральное.

Никакие командные активности не помогут, если у человека перегруз, тревожность, непонимание своей роли. Самый надёжный способ поднять боевой дух – снять неопределённость, наладить процессы, сделать работу ощутимой и видимой.

3. Если говорить честно – в зрелой и сбалансированной команде тимлид может быть вообще не нужен. Однажды настроенный процесс работает сам. Но на практике тимлид выполняет важную функцию: помогает команде не сбиваться с курса, разрешает конфликты, выстраивает вектор движения и договаривается с бизнесом.

Тимлид – не про контроль, а про поддержку. Это человек, который может подставить плечо, снять блокер, помочь согласовать решения, перевести задачи с языка продукта на язык разработки. Он не контролирует – он соединяет.

4. Главные барьеры – на стыках: между командами, между ролями, между ожиданиями. Часто это проблемы регламентов и коммуникаций. Кто-то не зафиксировал договорённость, не понял сроки, не уточнил требования. Это приводит к срывам, конфликтам и переработкам.

На операционном уровне всё решают заранее описанные процессы. Если все работают по правилам, результат будет. На стратегическом уровне – метрики и прозрачность. Нужно понимать, как измеряется успех, кто и за что отвечает. На практике лучшая стратегия – это не методология, а культура договорённостей, гибкости и быстрой реакции на изменения.

5. Реальный пример: продукт-менеджер предложил сократить сроки релиза на две недели. Команда не пошла в отказ, а вышла с решением – отложить часть фич в бэклог, сфокусироваться на главном и сделать это качественно. Итог: сроки соблюдены, продукт удовлетворил ожидания, команда не выгорела.

Что сработало? Гибкость, уважение и зрелость. Не было давления, был диалог.

Люди не героически вытягивали невозможное, а честно адаптировали план. И, как результат, сработали эффективнее, чем если бы «жали сроки» без адаптации.

Евгений Перов, директор по продукту, корпоративный мессенджер Compass

«Ни одна команда не работает полноценно, если ее участники пишут код изолированно друг от друга. Чем быстрее обмен информацией, тем быстрее команда получает ожидаемый результат»

1. При найме людей в команду разработки ИТ-продукта, важно обращать внимание на пять факторов.

Первый – харды. Это инструменты, которыми сотрудник будет давать результат, на который подписывается компания.

Второй – релевантный опыт. Он помогает бизнесу убедиться, что кандидат выполнял похожие задачи и понимает специфику.

Третий – эмоциональный интеллект. От него зависит, во-первых, насколько команде и ему будет комфортно работать друг с другом. Эмоциональный интеллект отвечает за то, как человек воспринимает обратную связь, как проявляет инициативу, как реагирует на стресс и т.д. Во-вторых, от эмоционального интеллекта зависит обучаемость и стремление получать новые знания, следовательно, и развитие команды.

Четвертый – нацеленность на результат и самостоятельность. Человек должен понимать, что он пишет код не ради кода, а закрывает определенную задачу бизнеса. Чем больше кандидат нацелен на результат, а не на процесс, тем лучше.

Пятый – соответствие принципам команды. Например, в команде есть принцип открытости – любой участник команды может написать коллеге и попросить ясности по его задачам. Если кандидат предпочитает закрытый формат, они просто не сработаются.

2. Коммуникация – ядро всех процессов в команде разработки. Ни одна команда не работает полноценно, если ее участники пишут код изолированно друг от друга. Чем быстрее обмен информацией, тем быстрее команда получает ожидаемый результат.

ИТ-команды в свое время одними из первых начали переходить из почты в более быстрые инструменты коммуникации, например, мессенджеры.

Одним из лучших вариантов коммуникации видится гибрид. Два дня команда собирается в офисе, очно обсуждает планы, обмениваются опытом и советами. Оставшиеся дни инженеры могут решать срочные вопросы в мессенджере и собираться на видеоконференции.

3. Все зависит от структуры работы в компании. В компаниях с матричной структурой тимлид важен, но выполняет не все привычные функции руководителя. Роль тимлида – медиатор и ментор. В разработке продукта, как правило, участвуют проджект- и продакт-менеджеры, поэтому тимлид не занимается планированием и напрямую управлением командой. Однако он решает конфликтные ситуации, обучает команду и помогает команде в сложных ситуациях.

Кирилл Корниенко, разработчик автотестов Java, ГК Selecty

«Среди распространенных проблем – нестабильный ритм работы, изменение вводных данных в разгар спринта и чрезмерное количество задач. Лучший способ преодолеть эти барьеры – грамотно приоритизировать задачи и поддерживать прозрачную коммуникацию»

1. Самое ценное сочетание на мой взгляд, это профессионализм, коммуникация и терпение. Профессионализм гарантирует скорость и качество решения задач. Чем выше компетенции, тем эффективнее каждый участник проекта. Хорошая коммуникация помогает быстро обсуждать возникающие вопросы и находить решения, не дожидаясь формальных встреч. Терпение же необходимо, чтобы спокойно воспринимать критику, выдерживать многочисленные созвоны и переписки, а также поддерживать здоровый рабочий процесс.

2. Налаженная коммуникация внутри команды дает ключ к оперативному решению проблем. Формат взаимодействия зависит от ситуации: иногда проще устроить звонок, а иногда полезнее сохранить обсуждение в переписке.

Для укрепления командного духа подойдут совместные мероприятия, которые дают возможность участникам сблизиться и найти общие интересы.

3. Хороший тимлид задает ритм и следит, чтобы нагрузка распределялась равномерно, без переработок и срывов сроков. Его главная задача – создать стабильную среду, где у каждого члена команды есть чётко определенные задачи и ресурсы для их выполнения.

4. Среди распространенных проблем – нестабильный ритм работы, изменение вводных данных в разгар спринта и чрезмерное количество задач. Лучший способ преодолеть эти барьеры – грамотно приоритизировать задачи и поддерживать прозрачную коммуникацию, в том числе своевременно обсуждать изменения и их влияние на сроки.

Алексей Селедцов, ведущий специалист по нагрузочному тестированию, ГК Selecty

«В мире, где маскируется все – от багов до эмоций, побеждает тот, кто задает вопрос «Зачем?» пять раз подряд не боясь показаться дураком»

1. Искать нужно не звезд, а надежных партнеров. Но как их выявить?

Во-первых, культурное соответствие. Лучше взять человека с 70% нужных навыков и соответствием по ценностям, чем 100% специалиста, который разрушит командную химию. Такого человека нужно привлекать на контракт, но не в команду.

Во-вторых, настойчивое любопытство. В мире, где маскируется все – от багов до эмоций, побеждает тот, кто задает вопрос «Зачем?» пять раз подряд не боясь показаться дураком.

И, наконец, смелость конструктивного конфликта. Команды без конфликтов – это команды с проблемами, которые никто не осмеливается озвучить.

Создавая команду разработки, вы собираете не просто группу специалистов – вы создаете живую, сложную систему. Как и в строительстве, здесь важен каждый компонент, каждое соединение, каждый запас прочности.

2. Большинство провалов, с которыми я сталкивался, случались из-за недосказанности: или в коммуникациях, или в границах ответственности, или в управлении ожиданиями.

Лучший инструмент – это предсказуемость поведения, поскольку именно это формирует доверие. Следом идет регулярность: ежедневные короткие стендапы, ежемесячные встречи 1-на-1, ретро – не ради отчетности, а как стабильная платформа для диалога.

Не менее важна возможность сказать «я не уверен» и «я не понял» – и при этом не потерять лицо. Без этого инновации невозможны. В команде, где обсуждать баг страшно, баги не исчезают – они маскируются.

Кроме того, удаленная работа убрала коридорные разговоры – значит, нужно создавать новые формы случайных точек соприкосновения.

3. Тимлид – это не диспетчер. Это садовник: он убирает препятствия и создает плодотворную среду для роста.

Это означает защищать команду от организационного шума, формулировать «что» и «зачем», но доверять команде определять «как». Быть последовательным: сегодня те же ценности, что вчера. Понимать, что человек не сказал, но чувствует: страхи, надежды, невысказанные ожидания, скрытые конфликты.

Вторая функция – снимать барьеры. Дал доступ, убрал бюрократию, упростил интеграции, нашел курсы и отправил на них – и люди сами включаются. Удивительно, насколько мотивация растет, когда тебе не мешают.

4. Самая опасная проблема в технических командах – это тихое несогласие. Люди кивают, никто не спорит. Но в реальности далеко не все члены команды приняли на себя ответственность за решение, и просто выполнят задачу «как положено».

В разработке очень большая разница между «как примут», и задачей, выполненной с вовлеченностью.

Моя стратегия состоит в том, чтобы визуализировать все – от целей до рисков, создавать пространство для «глупых вопросов» и регулярно проверять истинное понимание, а не формальное согласие.

Вторая проблема – интеграция новичков и онбординг. Это далеко не только про скорость адаптации и культурного вхождения. Первые недели определяют ожидания и поведение новичка: что он должен делать, как его будут оценивать, где можно срезать углы, насколько нужно быть вовлеченным, с кем нельзя спорить.

5. За 48 часов до релиза я заметил аномалию под нагрузкой – не катастрофу, но потенциальный риск. Вместо эскалаций и писем в копию – просто написал разработчику, мы быстро провели анализ, нашли корень проблемы. Они внесли правки, я подтвердил результат тестами. Релиз состоялся без задержек.

Важнее всего оказалось то, что можно решать вопросы напрямую – без страха, без формализма, по делу.

Евгений Лощаков, заместитель директора по производству MD Audit (ГК Softline)

«Коммуникабельность улучшает взаимодействие внутри команды, позволяя ясно выражать мысли и слушать других. Гибкость позволяет адаптироваться к изменениям и новым требованиям проекта»

1. Успех команды разработки зависит от нескольких ключевых факторов. Прежде всего, это четкое понимание целей проекта каждым участником. Когда разработчики осознают, как их работа влияет на общий результат, это способствует более слаженной и продуктивной работе.

Эффективная коммуникация также играет важную роль: открытый и прозрачный обмен информацией помогает избежать недопонимания и ошибок. Доверие и уважение внутри команды создают благоприятную атмосферу, в которой каждый чувствует себя ценным участником.

Наконец, гибкость и адаптивность позволяют команде быстро реагировать на изменения и адаптироваться к новым условиям.

Однако разработчики могут столкнуться с рядом проблем. Недостаточная ясность в постановке задач может привести к неправильной реализации функционала. Чрезмерные нагрузки без должного отдыха могут вызвать перегрузку и выгорание, снижая продуктивность и мотивацию. Различия в подходах и мнениях могут вызывать напряженность, если не управлять ими должным образом.

Для эффективной работы в команде разработчики должны обладать рядом ключевых качеств. Техническая компетентность обеспечивает выполнение задач качественно и эффективно. Умение работать в команде способствует достижению общих целей через сотрудничество и обмен знаниями. Ответственность помогает поддерживать высокий уровень выполнения задач, осознавая свою роль и обязательства перед командой. Коммуникабельность улучшает взаимодействие внутри команды, позволяя ясно выражать мысли и слушать других. Гибкость позволяет адаптироваться к изменениям и новым требованиям проекта.

2. Коммуникация является краеугольным камнем успешного проекта. Она обеспечивает согласованность действий, своевременное выявление проблем и эффективное принятие решений. Наиболее эффективными инструментами и методами коммуникации являются ежедневные стендапы, использование мессенджеров и систем управления задачами, таких как Jira, а также регулярные ретроспективы.

Для улучшения командного духа и морального состояния полезны признание достижений каждого члена команды, организация внерабочих мероприятий, таких как совместные обеды и тимбилдинги, а также обеспечение баланса между работой и личной жизнью через гибкий график и уважение к личному времени сотрудников.

3. Тимлид играет ключевую роль в координации работы команды и достижении целей проекта. Его основные качества и обязанности включают лидерство, способность вдохновлять команду и направлять ее к общим целям, организаторские навыки для планирования задач и контроля сроков выполнения, менторство для поддержки и развития членов команды, эффективную коммуникацию внутри команды и с внешними стейкхолдерами, а также умение выявлять и устранять напряженность в коллективе.

4. В процессе работы в команде могут возникать различные барьеры. Различия в подходах к работе решаются путем обсуждения и выработки общих стандартов. Недостаток прозрачности можно преодолеть с помощью открытых систем управления задачами и регулярных отчетов. Сопротивление изменениям уменьшается через объяснение причин изменений и вовлечение команды в процесс принятия решений.

5. В одном из проектов наша команда столкнулась с необходимостью внедрения новой технологии в сжатые сроки. Благодаря открытому обсуждению, четкому распределению ролей и взаимной поддержке мы смогли успешно интегрировать новшество без срыва сроков.

Ключевыми факторами успеха стали доверие внутри команды, готовность к обучению и эффективная коммуникация. В целом, создание эффективной команды разработки требует внимания к множеству аспектов, включая четкую постановку целей, развитие ключевых качеств у членов команды, эффективную коммуникацию, сильное лидерство, преодоление барьеров и успешное сотрудничество. Только при комплексном подходе можно достичь высоких результатов в разработке ИТ-продуктов.

Александр Мезенцев, Global CIO (директор по информационным технологиям), финтех-компания MoneyCat

«Кофеварка в офисе важнее, чем самый мощный сервер. Неформальное общение часто рождает лучшие идеи. Проверено!»

1. Знаете, я всегда сравниваю создание команды со сборкой пазла. Можно взять самых крутых специалистов, но если они не подходят друг другу, результата не будет. В моей практике идеальная команда – это всегда микс из:

• Технически сильных ребят, которые горят своим делом.
• Командных игроков, умеющих слушать и договариваться.
• И важно – людей с разным бэкграундом, именно тогда решения получаются нестандартными и неожиданно крутыми.

Ключевой фактор успеха команды – это ясность. Четкие цели и KPI, понятные роли и прозрачные процессы устраняют большинство проблем. Когда все понимают «что», «зачем» и «когда», все работает как часы.

Но, конечно, есть и подводные камни. Отметил бы т.н. «синдром героя» – когда один сотрудник тянет все на себе, а команда деградирует. Поэтому так важно уметь делегировать задачи.

Другой момент – это бесконечные «а давайте попробуем...», потому что инновации – это очень хорошо, но продукт все же надо выпустить, а дедлайны не ждут. Ну, и тихий саботаж, когда несогласие не озвучивается вслух, но работа тормозится. Здесь помогает культура открытой обратной связи.

Какие качества больше всего ценю в команде? Выделил бы следующие:

• Проактивность – не ждать указаний, а предлагать решения, не «мне сказали – я сделал», а «я предложил – мы внедрили».
• Честность – если что-то не получается, лучше сказать сразу; в противном случае небольшая проблема может привести к большим.
• Чувство юмора – без него в авралах сойти с ума можно. Стрессоустойчивость в ИТ решает больше, чем знание последнего фреймворка.

2. Коммуникация в ИТ – это и боль, и спасение! Ввел правило: «Если вопрос обсуждался в чате больше 10 сообщений, встречаемся, и, если возможно, лучше очно». Zoom не заменит живое обсуждение. И да – кофеварка в офисе важнее, чем самый мощный сервер. Неформальное общение часто рождает лучшие идеи. Проверено!

3. Тимлид – это как дирижер оркестра. Мой лучший тимлид вообще не писал код, но умел отлично чувствовать настроение команды, говорить «нет» руководству, защищая ресурсы команды, и превращать панику в четкий план действий.

5. Пример успешного сотрудничества. Запускали сложный релиз, и, как всегда, сроки горят, все на нервах. Что нормализовало обстановку и привело к нужному результату? Во-первых, четкий план – буквально расписали все по часам. Такая визуализация этапов снизила тревожность.

Во-вторых, открытость в работе и коммуникациях. Я не ставлю себя в позицию «биг босса», а работаю с людьми по принципу «работай с человеком так, как хотел бы, чтобы работали с тобой». Ну, и мое обещание устроить выходной после релиза! Все прошло успешно! Каков секрет? Все знали, что их труд ценят.

Вывод: магия сильной команды – в балансе между дисциплиной и человеческим отношением. Когда жесткие KPI сочетаются с уважением к людям и развитыми мягкими навыками, результат превосходит ожидания

Павел Кондратьев, генеральный директор сервис IP-телефонии «Плюсофон»

«Общение на встречах должно быть обоюдным. Не только члены команды должны рассказывать, что сделали и планируют делать, но и руководитель должен отчитываться о ходе проекта, и, конечно, важно устраивать общие обсуждения для решения вопросов»

1. Среди качеств, которые важны для разработки ИТ-продукта помимо достаточного уровня квалификации я выделяю следующие:

• Умение работать в команде.
• Умение не тянуть одеяло на себя.
• Склонность к обучению (то есть, умение не придерживаться принципа «я всё знаю»).
• Достаточный уровень ответственности за свою работу.

Сейчас для разработки ИТ-продуктов наиболее оптимальной моделью управления командой является Agile. И эта модель не предполагает строгого контроля за работой каждого специалиста, а потому все обозначенные выше качества важны. Ведь каждый член команды вносит свой вклад в общее дело, и об этом важно помнить.

Тут же отмечу, что и руководитель разработки ИТ-продукта должен уметь делегировать задачи, давать своевременную конструктивную обратную связь и не скатываться в микроменеджмент.

Тот же Agile предполагает еженедельные встречи команды для постановки задач на неделю (встречи по понедельникам) и для подведения итогов работы в конце недели (по пятницам).

При этом, я замечаю, что некоторые руководители превращают эти встречи в простые отчёты сотрудников, но это неверный подход. Общение на встречах должно быть обоюдным. Не только члены команды должны рассказывать, что сделали и планируют делать, но и руководитель должен отчитываться о ходе проекта, рассказывать про корректировки пути развития проекта и, конечно, важно устраивать общие обсуждения для решения сложных или просто непонятных вопросов.

При этом, каждый член команды должен не бояться задавать даже, казалось бы, самые глупые вопросы как на встречах, так и в течение недели. Чтобы этого не допустить, руководитель должен регулярно напоминать, что глупых вопросов не бывает, и, конечно же, должен адекватно реагировать на такие вопросы. То есть, должно быть сформировано доверие в команде.

Ульяна Павлова, бизнес-консультант, соучредитель «Агентство маркетинговых Стратегий Макс», директор ассоциации «Гильдии Интеграторов России»

«Что может произойти, если отдел разработки не стал работать в команде? Буквально все – увольнение сотрудников, риск провального завершения проекта, высокие эксплуатационные расходы, недовольные конечные пользователи или в целом заказчик, потеря рынка, стагнация бизнеса»

1. Исходя из моего опыта бизнес-консультанта и бизнес-психолога, успешная команда разработки формируется не просто за счет высоких технических компетенций отдельных участников, но и благодаря особым личностным качествам каждого. Рассмотрим то, на что тимлиды из-за спроса на технические знания, меньше обращают внимание:

• Ответственность и осознанность. Ответственные члены команды не только соблюдают дедлайны и стандарты качества, но и осознают последствия своих действий для проекта и команды в целом. Осознанность помогает учитывать общий контекст и предотвращать ошибки на ранних этапах работы.
• Эмоциональный интеллект. Эмпатия и способность понимать чувства и мотивы коллег позволяют наладить глубокое и продуктивное взаимодействие. Именно эмоциональный интеллект помогает разрешать конфликты, снижает напряженность и укрепляет доверие внутри команды.
• Гибкость и адаптивность. Современная разработка ИТ-продукта требует постоянных изменений, поэтому способность оперативно адаптироваться к новым условиям становится ключевой. Гибкость позволяет команде быстро перестраиваться и сохранять производительность даже в условиях неопределённости.
• Проактивность и инициативность. Члены команды, которые самостоятельно предлагают решения и открыто обсуждают новые идеи, создают среду для инноваций и постоянного развития продукта.
• Способность к самоанализу и обучению. Постоянный самоанализ и стремление к развитию способствуют как личностному, так и профессиональному росту членов команды. Человек, который способен признать и исправить ошибки, а также непрерывно учиться новому, является надежным

ИТ-разработка – это сложный творческий процесс, требующий не только технической экспертизы, но и способности эффективно взаимодействовать, решать проблемы и достигать общего понимания целей и задач. Эффективная ИТ-команда – команда, способная добиваться выдающихся результатов.

2. Коммуникация является важнейшим фактором, влияющим на успешность команды разработки ИТ-продукта. Качество взаимодействия внутри команды зачастую оказывает решающее воздействие на результат проекта, поскольку именно через эффективную коммуникацию достигается согласованность, ясность задач и оперативное решение проблем.

Как коммуникация влияет на успех:

• Повышение прозрачности: ясная и регулярная коммуникация предотвращает недопонимание и уменьшает вероятность конфликтов внутри команды.
• Оперативность решения проблем: открытый обмен информацией ускоряет выявление и устранение потенциальных рисков или ошибок.
• Укрепление доверия: постоянный контакт и открытость способствуют созданию атмосферы доверия, что повышает вовлеченность и мотивацию сотрудников.

Улучшение коммуникации в ИТ-команде с точки зрения технических особенностей просты и всем известны:

• Ежедневные встречи (Daily, Stand-up митинг): короткие регулярные встречи помогают быстро оценить прогресс и решить насущные проблемы, не допуская накопления задач.
• Scrum- и Agile-доски (например, Битрикс24, Kaiten): позволяют наглядно отслеживать задачи, их статус и ответственность каждого участника команды.
• Инструменты чатов и видеосвязи: создают условия для оперативного общения, особенно важного в условиях распределённой или удалённой команды.
• Регулярная обратная связь (ретроспективы): плановые обсуждения достижений и сложностей помогают команде самостоятельно совершенствовать свои процессы и коммуникацию.
• One-to-one c тимлидом: периодические встречи для обсуждения не только конкретных рабочих задач, но и траектории движения сотрудника или личных вопросов.

Как улучшить командный дух и моральное состояние (психологические аспекты управления ИТ-командой):

• Формирование психологической безопасности: поощряйте открытость и обсуждение даже неудач без страха наказания. Такая культура стимулирует честность и доверие.
• Совместные активности вне задач проекта: командообразующие мероприятия (тимбилдинги, неформальные встречи по нерабочим темам) укрепляют межличностные отношения и взаимопонимание.
• Признание достижений: регулярно отмечайте успехи команды и индивидуальные результаты сотрудников, поддерживая позитивный эмоциональный фон и мотивацию.
• Баланс нагрузки и отдых. Следите за балансом рабочего времени и отдыха всех сотрудников. Организуйте рабочие процессы так, чтобы люди успевали восстанавливаться.
• Создание общих целей и ценностей. Формулируйте командные цели и ценности, которые разделяют все участники. Совместная работа над значимыми и понятными задачами объединяет команду, повышая чувство принадлежности и вовлечённости.

3. Роли и обязанности тимлида в ИТ-проектах. Бизнес-процессы команды разработки ИТ-продукта

• Чёткая постановка целей и задач. Чёткие и конкретные цели позволяют всем участникам понимать, к чему именно стремится команда и какие шаги нужно предпринять. Это сокращает время на уточнение задач и помогает избежать избыточной работы.
• Стандартизация процессов. Использование стандартов, документации, контроля качества позволяет минимизировать ошибки, упрощает интеграцию новых сотрудников и ускоряет выполнение задач, так как каждый понимает, что и как необходимо делать.
• Распределение ролей и ответственности. Чёткое определение зон ответственности помогает избежать дублирования задач и конфликтов, а также способствует более быстрому принятию решений. Каждый член команды точно знает свою роль, что повышает общий уровень эффективности.
• Управление рисками. Регулярная идентификация и управление рисками помогают минимизировать возможные проблемы на ранних этапах. Это позволяет команде действовать проактивно, а не тратить время на исправление уже возникших критических ситуаций.
• Мониторинг и оценка эффективности. Систематическое отслеживание промежуточных результатов и KPI даёт возможность вовремя вносить коррективы, улучшая процессы и быстро адаптируясь к изменяющимся условиям.
• Системный подход к обучению и развитию. Регулярное обучение команды и развитие сотрудников в рамках системного подхода помогают поддерживать актуальность знаний, снижать текучесть кадров и постоянно повышать качество работы.

В совокупности эти бизнес-процессы выстраивают прочный фундамент, на котором команда разработки может эффективно функционировать, сохраняя стабильность и высокую результативность, несмотря на внешние и внутренние изменения.

4. Проблемы и решения в работе ИТ-команды.

Дополнительно предлагаю посмотреть на подходы передовых команд разработки, которым я помогала как консультант и бизнес-психолог.

• Формирование культуры Engineering Excellence. Команды разработки ценят профессиональный рост и признание экспертизы. Поддерживайте внутреннюю культуру «инженерного совершенства»: регулярно устраивайте технические демо, «tech talks», митапы, на которых сотрудники могут поделиться опытом и получить признание своих достижений от коллег. Это создаёт чувство профессиональной гордости и мотивирует развиваться.
  В этой команде мы также периодически замеряли внутренний индекс счастья и индекс удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Index)
• Развитие внутреннего Open Source – подхода. Внедряйте элементы подхода, аналогичного open source, внутри компании: давайте возможность сотрудникам инициировать проекты, открыто предлагать улучшения существующих решений и совместно работать над ними. Это значительно усиливает вовлеченность, командную ответственность и мотивирует на творчество.
• Внедрение практики парного программирования и code review. Использование методик парного программирования и регулярных совместных обзоров кода помогает формировать взаимную поддержку. Это также снимает напряжение от индивидуальной ответственности за ошибки и усиливает ощущение командной солидарности.
• Предоставление автономности и свободы принятия решений. ИТ-специалисты чувствуют себя лучше и работают эффективнее, когда у них есть свобода выбора инструментов, технологий или подходов к решению задач. Повышение автономности членов команды увеличивает их ответственность и чувство самоуважения, улучшая общую атмосферу в коллективе.

Эффективная команда разработки ИТ-продукта формируется не только за счет технических навыков, но и благодаря осознанным личностным качествам каждого её участника. Наиболее важными качествами являются ответственность, эмоциональный интеллект, адаптивность, инициативность и способность к обучению. Именно эти характеристики позволяют сотрудникам продуктивно взаимодействовать, преодолевать проблемы и стремиться к общей цели.

При этом ключевым фактором, напрямую влияющим на успешность работы команды, является коммуникация. Регулярный обмен информацией, прозрачность общения и использование эффективных инструментов, таких как доски, ежедневные стендапы и каналы оперативной связи, помогают своевременно решать проблемы и предотвращать конфликты.

Однако помимо коммуникации необходимо учитывать важность грамотного выстраивания бизнес-процессов. Чётко поставленные цели, стандартизированные подходы, ясное распределение ролей, управление рисками и системное развитие компетенций сотрудников обеспечивают стабильность работы и рост производительности команды.

Таким образом, сочетание продуманной коммуникации и структурированных бизнес-процессов создаёт условия для того, чтобы команда разработки ИТ-продукта могла достигать выдающихся результатов и успешно преодолевать любые возникающие вызовы.

Кирилл Гуляев, генеральный директор проекта «WEBIK», Full Stack разработчик, web-дизайнер, внутренний SEO-оптимизатор

«Чтобы улучшить командный дух, необходимо проводить регулярные неформальные встречи, обеспечить четкое распределение ролей и признание заслуг каждого, и не забывать про открытость к обратной связи»

1. Для успешной работы над ИТ-продуктом члены команды должны обладать следующими качествами:

• Техническая компетентность – без глубоких знаний в своей области невозможно создавать качественные решения.
• Ответственность – соблюдение сроков и выполнение обязательств критично для проекта.
• Гибкость и адаптивность – технологии быстро меняются, и умение перестраиваться важно.
• Коммуникабельность – четкое взаимодействие снижает риски недопонимания.
• Критическое мышление – способность анализировать ошибки и предлагать улучшения.
• Командный дух – готовность помогать коллегам и работать на общий результат.

Эти качества обеспечивают не только эффективность, но и устойчивость команды в условиях стресса и неопределенности.

2. Коммуникация – основа успеха проекта. Проблемы в общении приводят к задержкам, конфликтам, дублированию работы.

Можно выделить несколько эффективных инструментов и методов коммуникации:

• Ежедневные стендапы (15 минут) – синхронизация задач.
• VK Teams / Сферум / Telegram – быстрый обмен информацией.
• Яндекс Трекер / Pyrus – прозрачность задач и статусов.
• Ретроспективы – анализ ошибок и улучшение процессов.

Но чтобы улучшить командный дух, необходимо проводить регулярные неформальные встречи (кофе-брейки, игры), сделать четкое распределение ролей и признание заслуг каждого, ну, и не забываем про открытость к обратной связи.

3. Тимлид – это не только технический специалист, но и лидер, который:

• Ставит четкие цели – чтобы команда понимала приоритеты.
• Мотивирует – помогает преодолевать сложные периоды.
• Защищает команду – от избыточного давления заказчиков.
• Разрешает конфликты – предотвращает токсичную атмосферу.

Лучшие тимлиды сочетают техническую экспертизу и эмоциональный интеллект.

4. При работе в ИТ-команде часто возникают барьеры, связанные с коммуникацией, разными подходами к выполнению задач, конфликтами, неравномерным распределением нагрузки и отсутствием мотивации. Например, недопонимание между разработчиками, тестировщиками и менеджерами может замедлить процесс, а отсутствие четких целей или приоритетов приводит к хаосу.

Чтобы справляться с такими проблемами, важно наладить прозрачную и регулярную коммуникацию, используя инструменты вроде VK Teams / Сферум / Яндекс Трекер, а также проводить ежедневные стендапы для синхронизации.

Конфликты можно решать через открытые обсуждения и поиск компромиссов, а для предотвращения перегрузки задачами – четко распределять роли и использовать методологии вроде Agile или Scrum.

Мотивацию команды можно поддерживать через признание достижений, предоставление возможностей для профессионального роста и создание атмосферы взаимного уважения.

Главное – фокусироваться на общей цели, поддерживать прозрачность и вовремя реагировать на возникающие проблемы.

5. Пример успешного сотрудничества в ИТ-команде можно привести из опыта работы над нашим проектом «WEBIK», где требовалась слаженная работа между разработчиками, тестировщиками и менеджерами. Например, при запуске нового функционала для веб-приложения команда смогла уложиться в сжатые сроки благодаря четкому распределению ролей, эффективной коммуникации и использованию Agile-методологии.

Ключевыми факторами успеха стали:

• Прозрачность и регулярная коммуникация – ежедневные стендапы позволяли всем быть в курсе прогресса и оперативно решать возникающие проблемы.
• Четкое планирование – задачи были разбиты на небольшие этапы, что помогло избежать перегрузки и путаницы.
• Взаимопомощь и поддержка – члены команды активно делились знаниями, помогали друг другу с решением сложных задач и не боялись задавать вопросы.
• Использование инструментов – некоторые платформы обеспечивали прозрачность задач и документации, что минимизировало недоразумения.
• Общая цель – все члены команды понимали важность проекта и были мотивированы на достижение результата.

В результате проект был завершен вовремя, с минимальным количеством багов, а команда получила положительную обратную связь от заказчика. Успех был достигнут благодаря слаженной работе, взаимному уважению и четкому фокусу на цели.

Ключевые слова: тимлид, команда разработчиков, инструменты и методы коммуникации, мотивация команды, ИТ-продукт.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи