январь    2025

Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
		1	2	3	4	5
6	7	8	9	10	11	12
13	14	15	16	17	18	19
20	21	22	23	24	25	26
27	28	29	30	31

показать все 

27.12.2024

РАЭК определила лидера среди классифайдов по числу объявлений о долгосрочной аренде

Читать далее 

26.12.2024

За экспертизой в инфобезе — к «Газинформсервису»

Читать далее 

26.12.2024

Компания «ИнфоТеКС» объявляет о выпуске сертифицированной версии ViPNet xFirewall 5.6.2

Читать далее 

19.12.2024

«ГенИИ» завершили год разговором о главной технологии FinTech

Читать далее 

17.12.2024

РДТЕХ внедряет новый премиальный стандарт сервисной поддержки

Читать далее 

показать все 

13.01.2025

Как управлять командой разработчиков в условиях постоянных изменений?

Читать далее 

13.01.2025

Как привлекать ИТ-таланты в условиях дефицита кадров?

Читать далее 

13.01.2025

Лучшее, конечно, впереди?

Читать далее 

12.01.2025

Импортозамещение платформ серверной виртуализации

Читать далее 

12.12.2024

Что следует учитывать ИТ-директорам, прежде чем претендовать на должность генерального директора?

Читать далее 

11.12.2024

Сетевая инфраструктура, сетевые технологии: что лучше – самостоятельная поддержка или внешнее обслуживание?

Читать далее 

13.06.2024

Взгляд в перспективу: что будет двигать отрасль информационной безопасности

Читать далее 

18.04.2024

5 способов повысить безопасность электронной подписи

Читать далее 

18.04.2024

Как искусственный интеллект изменит экономику

Читать далее 

18.04.2024

Неочевидный САПР: выход ПО за рамки конструкторской деятельности

Читать далее 

показать все 

Главная / Статьи / Опросы / Как управлять командой разработчиков в условиях постоянных изменений?

Как управлять командой разработчиков в условиях постоянных изменений?

Что делать, чтобы команда не теряла ритм и мотивацию, когда каждый день приходится вводить в работу что-то новое?

Илья Глазырин, бизнес-тренер, собственник и руководитель тренинговой компании «Тренинг-Менеджер Евразия»

«Чтобы команда не теряла ритм и мотивацию при появлении новых вводных, необходимо знать, какие фазы сотрудники переживают, и уметь вовремя принять нужные меры»

Дело в том, что одни только hard skillsв этом вопросе не имеют значения. У вас могут быть прекрасные программисты и разработчики, но, к сожалению, без понимания человеческой души и того, как меняется эмоциональный настрой людей по отношению к изменениям, добиться результата невозможно. Более того, вы рискуете даже проиграть битву с этими новыми вводными – команда демотивируется и легко может уйти на другой проект.

Итак, при постоянных нововведениях члены команды проходят пять этапов. Первый – игнорирование. Сотрудники соглашаются с новинками, но откладывают их реализацию в долгий ящик. На этом этапе, главное, определить четкий старт для нововведений. Например, повесить на рабочих столах или внести в общий календарь напоминания о них.

Вторая фаза – саботаж. Команда привыкла работать по-старому и начинает сопротивляться. Очень часто от сотрудников можно услышать объяснения, почему новинки лучше не вводить, говорят, что они не сработают, просят руководителя поговорить с клиентом и убедить его, что новые вводные не нужны. Руководитель или тимлид должен пресекать такие разговоры и не соглашаться на изменение ТЗ, а также мотивировать команду на преодоление своих сопротивлений – думать не над тем, как отказаться от новшества, а как его реализовать.

Например, можно сформулировать установку для коллег следующим образом: “Я понимаю, что вам не хочется это делать, потому что сложно, это вызов для вас, ведь нужно по-новому думать, по-новому решать. Но если мы это сделаем, то опередим наших конкурентов. Клиенты будут обращаться только к нам, потому что конкуренты не прошли тот путь, который преодолеем мы”.

Третий этап – апатия. Члены команды внутренне согласились с необходимостью работать по-новому, но вовлеченности, желания, радости выполнять работу нет. В этом случае руководители необходимо понять их эмоциональное состояние и постараться донести, какие позитивные последствия несут в себе эти изменений.

Если это глобальные процессуальные изменения в команде разработчиков, то нужно подчеркивать, к чему они приведут, от каких негативных моментов компания избавится. Можно коснуться и материальной составляющей, то есть, показать, насколько вырастет размер вознаграждения. Ведь в случае реализации новинки компания станет первой на рынке, а, значит, число клиентов увеличится.

Также желательно подчеркнуть социальную составляющую. Сказать, что нововведения – это ответ на запрос клиента, оно сокращает дистанцию и развивает отношения с ним. Обязательно стоит подчеркнуть, что команда получит новый инструментарий, повысит квалификацию, а это откроет для нее новые перспективы.

Четвертый этап – экспериментирование. Команда начинает, наконец, применять новшество, реализовывать задачу. И здесь важно стабилизировать ситуацию. Обычно на этом этапе команда входит в кураж, начинает придумывать новые идеи, что усложнит проект. Важно ее остановить, ограничить рамки экспериментов и пообещать, что своими идеями все смогут поделиться лишь после окончания текущего проекта.

И пятый этап – удовлетворение от проделанной работы. На этом этапе обязательно нужно поблагодарить команду за то, что она применила нововведения, признать сложность проделанной работы.

Александр Окороков, основатель и генеральный директор компании «ТехноИнтеллект», Москва

«Отказ от управления по KPI – смелая мысль, если менеджеры хотят всё оцифровать и контролировать по метрикам, но надо отдавать себе отчёт, что это неэффективно во время периода турбулентности»

Если на ежедневной основе вводить в работу что-то новое, то наступит бардак и паралич всех процессов. Однако мы живём в мире постоянных внешних изменений, и в такие периоды себя хорошо зарекомендовала система управления по ОКР (Objectives and Key Results) – это управление по ключевым направлениям деятельности, целям и задачам.

Базовые принципы целеполагания состоят в том, что при постоянных изменениях в деталях мы сохраняем единое видение целей. Постоянно менять цель нельзя!

Чем OKR эффективнее управления по KPI? Во-первых, управление по KPI не подходит в период постоянных изменений, особенно если речь идет о среднесрочном или долгосрочном планировании: KPI меняются чуть ли не ежемесячно, члены команды совершенно не понимают, как их действия связаны с обозначенными метриками и что они в итоге получат. Начинает назревать конфликт: мы за результат или за достижение KPI?

Во-вторых, KPI хорошо работают с устоявшимися процессами, не требующими творческого компонента, которые реалистично оцифровывать. Например, кол-центр, где есть количество звонков, заявок и так далее.

Конечно, отказ от управления по KPI – смелая мысль, если менеджеры хотят всё оцифровать и контролировать по метрикам, но надо отдавать себе отчёт, что это неэффективно во время периода турбулентности. Разумеется, на «цифры» стоит обращать внимание, но не делать это с математической точностью, а смотреть, как KPI поддерживают движение компании в направлении улучшений.

Например, есть задача вывести продукт на рынок. Что должен сделать сотрудник: совершить пять продаж или вывести продукт? Человек работает полгода и понимает, что есть барьеры для продаж: не готов продукт, отстаёт команда разработки и прочее. KPI становятся недостижимы из-за факторов, за которые человек не отвечает. Это демотивирует, и в итоге сотрудник увольняется потому, что его вклад не ценят.

А если идёт управление по целям, то происходит постоянная коррекция тактических задач. Мы отслеживаем движение в нужном направлении, где продажи – один из компонентов успеха. Можно оставить сотруднику поощрение в виде процента от продажи, но базово оценивать его эффективность по достижении цели.

Максим Захаренко, СЕО «Облакотека»

«Разработчики – это высококвалифицированные специалисты, и, чтобы сохранить их мотивацию и вовлеченность, необходимо учитывать рост инфляции и изменение цен на рынке. Индексация – это не просто обязательство, это способ показать сотрудникам, что их труд ценят и понимают их потребности»

Управление коллективом разработчиков – это своеобразный вызов, особенно если учесть три главных проблемы, с которыми сейчас, в стремительно меняющейся реальности, сталкиваются многие российские компании.

Эти три проблемы – взрывной рост команды, необходимость учиться «на лету» и финансовая нестабильность. Но все эти вызовы можно превратить в возможности.

Управление взрывным ростом команды. Когда команда растет слишком быстро, страдают процессы, а вместе с ними – качество работы и моральное состояние сотрудников. Ключевое решение здесь – четкая структура и грамотное делегирование. Важно сразу прописать зоны ответственности: кто за что отвечает, кто принимает решения, куда обращаться за поддержкой.

Рост команды – это еще и риск потери «единого языка». Новички должны быстро интегрироваться в процессы. Мы, например, используем для этого менторинг. Плюс регулярные синхронизации и открытые обсуждения, которые помогают удерживать всех в одном информационном поле, снижая вероятность хаоса.

Постоянное обучение и освоение нового. Ситуация на рынке требует, чтобы разработчики постоянно осваивали новые инструменты и технологии. Мы решили проблему через системный подход к обучению.

Во-первых, у нас есть внутренняя библиотека знаний: это не просто документы, а практические гайды и инструкции, написанные самими разработчиками, которые уже разобрались в новых инструментах.

Во-вторых, мы используем практику малых экспериментов. Перед масштабным внедрением нового инструмента мы тестируем его на небольших задачах. Это дает команде время и возможность спокойно ос­воиться без давления жестких сроков.

И, наконец, в-третьих, у нас всегда поощряется самообучение. Мы выделяем бюджеты на онлайн-курсы и конференции, а также активно делимся знаниями внутри команды.

Финансовая нестабильность. Когда бюджеты становятся менее предсказуемыми, особенно важно управлять ожиданиями команды. Разработчики должны понимать, что сейчас сложные времена, и знать, какие шаги компания предпринимает, чтобы справиться с этим. Открытая коммуникация помогает сотрудникам избегать тревожности и сохранить лояльность.

Еще один из ключевых инструментов здесь – регулярная индексация зарплат. Разработчики – это высококвалифицированные специалисты, и, чтобы сохранить их мотивацию и вовлеченность, необходимо учитывать рост инфляции и изменение цен на рынке. Индексация – это не просто обязательство, это способ показать сотрудникам, что их труд ценят и понимают их потребности.

Антон Шустиков, СЕО просветительского проекта CakesCats

«Корпоративные тимбилдинги реально помогают в налаживании здоровых отношений в коллективе. Формируя командный дух, тимбилдинги существенно влияют на процесс выполнения поставленных задач»

Падение мотивации в любой профессии – настоящий бич современного общества. Чаще всего этот фактор встречается среди работников умственного труда, и с определённой долей вероятности его можно считать защитным механизмом организма.

Постоянные напряжения нейронных связей, которые организм производит для выполнения той или иной задачи, и есть основной фактор, который не только снижает КПД сотрудника, но и провоцирует выгорание, приводящее к куда более серьёзным последствиям для рабочего процесса.

Что такое падение мотивации применительно к разработке программного обеспечения? Падение мотивации – это психоэмоциональное состояние, при котором рабочие процессы перестают приносить удовольствие, соответственно к рабочим процессам теряется всякий интерес.

Чаще всего мотивация падает при невозможности решить задачу испытанными методами – к примеру, не работает хорошо знакомый программный алгоритм из-за небольшой ошибки. Мозг пытается найти неочевидный баг, но при этом сжигает огромное количество энергии для решения этой задачи, что в итоге приводит к некой защитной реакции, а именно падении мотивации.

Как же этого можно избежать? Необходимо заниматься ментальной зарядкой. Это комплекс упражнений, которые позволяют разгрузить мозг, отвлечься от текущих задач, чтобы помочь себе по-новому взглянуть на работу.

Для каждого человека это могут быть разные занятия – чтение книг, прослушивание музыки, прогулки на свежем воздухе (рекомендую лично), медитации и даже онлайн-игры. Можете сходить в бар, выпить пару коктейлей (разумеется, не в рабочее время и без ущерба для дальнейшей деятельности) – в общем, здесь всё зависит от человека.

Если же брать за основу коллектив – тут нужен подход совсем другой. И подход этот называется Scrum. Это относительно свежий взгляд на проектирование рабочих процессов, который позволяет равномерно распределять рабочую нагрузку между членами команды, включает в себя планёрки и мозговые штурмы всей командой.

Положительные качества этого метода проявляются в том, что нагрузка на конкретного разработчика не растёт скачкообразно, приводя его (сотрудника) к снижению мотивации и последующему выгоранию. Грамотный scrum-мастер умело распределяет задачи по уровню знаний, выявленной ранее производительности того или иного члена команды, а в некоторых случаях и делит задачу между несколькими сотрудниками – всё это позволяет избежать выполнения рутинных сложносоставных задач, способных заметно снизить общий уровень продуктивности.

И более того, такой подход к решению задач позволяет акцентировать внимание на качестве конечного продукта. Согласно некоторым исследованиям, программные продукты, созданные при помощи подхода Scrum, как правило, не имели большого количества недоработок.

Но Scrum не гарантирует 100% поддержания мотивации. Каждому сотруднику необходим ментальный отдых, если его не давать, то не поможет ничего. Здесь на помощь придут корпоративные тимбилдинги, они реально помогают в налаживании здоровых отношений в коллективе. Формируя командный дух, тимбилдинги существенно влияют на процесс выполнения поставленных задач, а с уже сыгранной командой разработчиков можно применять и другие методы мотивации.

К примеру, в одной компании регулярно проводили спортивные тимбилдинги – сотрудники делились на команды и играли в пейнтбол, в футбол и другие командные игры. Это улучшало отношения сотрудников как в конкретном отделе, так и в компании в целом. А когда отыграли таким образом 20-й или 30-й тимбилдинг (их проводили каждые месяц-два), руководство начало поощрять особо успешные отделы компании дополнительными стимулами – например, команду разработчиков по итогам года отправили в отпуск за границу.

Разумеется, это не призыв к конкретному действию, но хороший пример мотивации сотрудников. Ответьте сами: будет ли сотрудник подвержен снижению мотивации или выгоранию, если руководство грамотно работает с коллективом?

Ключевые слова: мотивация, выгорание, управление командой, турбулентность.

В начало⇑

Комментарии отсутствуют

Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи